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陆华，现任第九城市计算机技术咨询（上海）有限公司资深人力资源总监。曾在微软公司工作近八年，历任上海分公司人力资源主管、人力资源部经理及微软中国公司华东区人力资源部经理。此前在联合利华公司工作。
联合利华 从秘书到HR
很多人走上HR的道路都是“无心插柳柳成荫”，第九城市人力资源部资深总监陆华的职业生涯就是这样。1993年，作为师范大学毕业的她，已经有了一份不错的教师工作。有一次，同事想换工作便拽着她一起去参加人才招聘会，结果在联合利华的招聘展台前，陆华被邀参加总经理秘书一职的考试，尽管她并没有准备简历。
那时的陆华在中学教师的岗位上刚刚工作了半年，又是班主任，面对着可爱的学生，她每天的工作都充满着活力。但联合利华对她来说，有一种特殊的亲切感和诱惑力。几天后，陆华去参加了考试，内容是打字和翻译以及一些面谈。又过了几天，她被通知去复试，总经理亲自面试，当场就决定录用她。当时辞去学校的工作加入外企还是需要一定决心的，一方面那时的人们对外企的感觉是风险大，另一方面作为师范生毕业的陆华，加入外企意味着要向教育局支付一笔不菲的赔偿金。然而，陆华没有犹豫，有得必有失。事实证明，她的选择没有错，公司不仅为她支付了赔偿金，更为她提供了一份长久的职业规划。
加入联合利华后，人力资源部将新招聘的秘书们集中在一个豪华的五星级宾馆里，进行了三四天的全脱产培训。在培训计划中，每位员工都有一个“学习树”，类似一张折纸贺年卡，打开后是一棵树，员工每次参加完“学习树”上的某项培训，就在相应位置贴个“果实”，然后看哪位员工结下的“果实”最多。这样的培训给陆华留下了深刻的印象。
在实际工作中，陆华成长得很快，不但将总经理秘书一职做到游刃有余，还发挥了更多的跨部门协调功能。不久，陆华的老板要调到联合利华的其他公司任职，调离之前，老板希望陆华在未来的职业生涯中有更好的发展，便让她在市场部和人力资源部之间选择。在总经理秘书的岗位上，陆华已经多多少少地接触了一些人力资源的工作，她考虑了一下，觉得自己当老师的时候就喜欢做跟人打交道的工作，于是选择了人力资源部，成为联合利华进入中国后最早的一批HR职员之一。
陆华被调转到人力资源部，担任了管理的角色，虽然人力资源部的每一模块都向她汇报，但毕竟每个模块都有专员在负责具体日常操作，她没有太多的机会深入其中学习和实践，这让她有一种隔靴搔痒、雾里看花的感觉。她一直想有个机会可以从人力资源管理最基础的工作做起，一年后，微软上海分公司给了她这样的机会。
微软八年 历练内功
一次“旷日持久”的严谨面试
1997年，由于美国微软要在上海创建大中国区技术支持中心(后来这个中心被提升为微软全球技术支持中心)，需要在上海招聘一名HR负责人，除了启动这个中心外，还需支持当时主要进行销售业务的上海分公司。于是在众多的候选人之中，猎头选中了陆华。
当时，陆华对微软在中国的发展状况并没有清晰的概念，但想到如果加入微软就可以按照自己的想法从HR基础工作做起，于是她递出了自己的简历。没想到，“旷日持久”的面试从此拉开序幕，从第一轮面试到最后拿到聘用书历时4个月。当时这个HR 职位的面试官共有来自上海、北京、香港、美国的7位微软经理人，他们有微软大中国区和美国的HR总监，还有来自不同业务部门、不同国籍的管理者，有些是特地飞到上海进行面试，有些是通过电话面试。由于每个人的时间都不确定，陆华不得不安排好自己的时间来应付一轮轮不同背景面试官的面试。每当她感觉已经没有希望的时候，便又会接到微软新的面试通知。直到4个月后的一天，陆华接到微软上海分公司总经理亲自打来的电话，通知她去微软签聘用书。陆华说，她对当时去签聘用书时的印象非常深刻，那天，微软上海分公司总经理指着聘用书上的年薪数字说：“这是你的零花钱，”然后又指着聘用书上的“股票期权” 说：“这才是大头儿”。数次的面试让陆华感受到微软招聘人员的严谨慎重，具有竞争力的薪酬又让她感受到微软对人才的诚意和尊重。1997年11月，陆华成为了微软在中国的第2名正式HR员工，也是微软在中国华东地区的第1名HR员工，开始了在微软近8年的HR生涯。
历经“冷酷”和“无序”
陆华去微软上班的第一天就感受到微软的与众不同，企业文化更是跟联合利华不一样。1997年，那时候的联合利华具有很强的家庭氛围，但微软的企业文化却很“冷酷”。陆华报到的第一天，没有人带她去认识自己的座位，也没有人教她该如何开展工作。 “我当时的感觉就是一下子把我扔进水里，也不管我会不会游泳，就让我自己在水里扑腾。” 于是，她就自己来到会议室，找个座位坐下，先跟上海分公司总经理通了个电话，得知要招聘几名销售人员，又向北京的HR经理报了到，接着就开始工作了。她拿起纸笔在各个部门转，登记他们有些什么样的事情需要她这样一位HR来做。有的部门主管见到她来非常高兴，说是赶紧帮助他们招聘员工。在那时，微软需要怎样的销售人员，陆华没有一点概念，她不得不问得很仔细：主要职责是什么？具体什么要求？大致付薪水平？这些销售主管先是说“你看着招吧，懂产品、会打单就行”，后来觉得不妥，但又不知道该如何描述，就从旁边拽过一个销售同事说：“就照他这样的招！”
陆华的HR工作就在这样的无序中开始了。其实当时微软全球已经有了一套相对成熟的人力资源管理体系，只是在上海没有专人做HR之前，无人将体系落地。陆华到位之后，就开始向美国的HR同事们请教，在上海也搭建了符合微软全球人力资源体系的人力资源管理。微软大中国区技术支持中心成立的最初几年里，招聘任务成为HR工作的重中之重，陆华开始到各个地方的高校开展校园招聘。
因为业务的急速扩张，所以校园招聘工作非常紧张，不会再像当初自己面试那样需要很长的时间，基本上每所学校的招聘在一天内就要完成。先是锁定高校，下午3点前宣讲会结束，5点前笔试结束，6点前张贴面试名单，零点前结束所有面试，12点被录用学生拿到列明薪酬的聘用书。那几年的校园招聘，陆华走了杭州、南京、厦门、北京、哈尔滨和西安等不少地方。
挺过“昏天黑地”的日子
陆华加入微软的前两年，招聘工作一直是重点，每年需要招聘近200名员工，而每名员工都可谓是千里挑一。招聘的同时要逐步建立各项人力资源管理制度，还有就是员工的培训和绩效考核也要伴随着业务的发展同时进行。绩效管理系统虽然是全球统一，但真正在各个国家实行的时候还要有所调整。在陆华看来，全球的绩效管理系统更多的是指导原则和方法论，在中国这里执行之前还需要先做微调。“不但上得厅堂、还要下得厨房”，这段时间陆华感觉工作量特别大，每天晚上都加班到很晚。陆华说，那时候，环境逼迫自己炼就了“一边蒸饭，一边烧水，一边炒菜”的能力，即统筹安排时间，分清轻重缓急，将重点工作做好。
刚加入微软时陆华的女儿还不到一岁，但由于陆华和她的先生工作都很忙，她只能在工作日把女儿交给父母带，周末接回来。每当女儿生病而自己不能在她身边陪伴的时候，陆华就想自己这样拼命工作到底值不值？有一段时间，她已经在考虑是不是应该放弃这份工作，结果是一位女性前辈的一句话促成了陆华的坚持：“当你女儿能飞的时候，你要为她准备好翅膀。”于是，她和先生在繁忙的工作之余把每个周末都百分百地投入陪伴女儿玩耍和教育上。在女儿四岁那年，工作的繁忙程度有所缓解，从此她把女儿接回了自己的身边。
就这样，加入微软三年之后的2000年，陆华被提升为人力资源部经理，有了自己的团队，自己的工作压力也得到了很大的缓解。后来回忆起这段经历，陆华用了“昏天黑地”这个词来描述当时的工作状态。“但在微软前几年的体验和收获对我来说是终生受用的，当我做到HR部门负责人的时候，我下边的员工需要具体做些什么，我都很清楚。如果一个员工对我说做某项工作会有怎样的难题，需要花费怎样的时间，我就能熟练而专业地辅导她。所以，一个HR高层，最好从基层做起，这样才能明白下属的工作，在合适的时候给予指导。”
从自己做到教人做
在陆华刚刚走上管理岗位的时候，对自己身份的转变还不是很适应，从过去自己做到现在指导别人做，总感觉下属的工作很难达到自己的要求。但是下属也都有自己的思想，会觉得自己的做事方法是最好的，不想按照陆华的思路来做。面对这种情况，如何当好一个管理者，对陆华又一次提出了挑战。
陆华曾经给业务部门的同事组织了许多次培训，其中有几次是关于“角色转换”和“如何提升领导力”的培训，陆华也参加了。这些培训课程在陆华从HR主管到HR经理的“角色”转换过程中起到了作用。后来她就逐渐放权，让一些独立性很强的下属先按照他们自己的想法来做，遇到问题的时候再给以指导，而不是在一开始就要下属们按照自己的想法来做。
有一次，微软招聘一位法务经理，负责招聘的HR筛选完简历之后送给法务部门的负责人，但是对方都不满意，并且反馈到陆华这边。这时，应聘这个岗位的简历又增添了不少，陆华让这个下属和她一起从中各选出三份简历。陆华说出了自己挑选的理由，又跟下属探讨了她的理由，然后陆华让下属拿着她们一起挑出的5份简历，去让法务部门的负责人挑选，结果，法务部门负责人挑选的3份简历也正是陆华选中的。从此，这位负责招聘的下属对陆华非常佩服，陆华也将自己的经验和方法倾囊相授。
“管理下属，不同的员工肯定要有不同的方法，即使在同一个员工身上，不同的阶段，不同的事情，也要使用不同的方法。比如有些员工能力很强，你就不能用过多的条条框框去框他，如果他们能够高质高效地完成工作，我通常不跟他们计较工作时间的长短，临时有事外出，打声招呼就行。”陆华说。
HR的管理是平的
随着业务的不断扩大，陆华负责的范围从上海地区发展到华东、华南地区，之后又成为支持微软全球技术服务业务模块在大中国区的业务伙伴，她支持的范围扩展到香港和台湾，需要沟通的对象也从本土发展到国际。从2002年开始，微软已经在发展战略上定义成全球化的公司，开始探讨如何将不同的业务放在不同的国家来做，这就牵扯到很多跟HR相关的问题。比如由于国家不同，员工的文化宗教背景也不同，员工之间的差异会更大，那么相互尊重就显得十分重要。微软一直倡导员工“互相尊重”的企业文化，不管身体是否有残疾，不管是男性还是女性，不管国籍如何，都不能存在歧视。陆华曾经主持过一个项目，就是把大中国区很多业务机构的领导组织起来召开会议，会议内容是希望他们能够支持人力资源部的几项建议，比如在各个业务板块保持一定的男女性别比例（特别是在管理层），把不健康离职率控制在一定范围之内，设计切实有效的方法吸引和保留优秀员工等。陆华希望这些业务板块的高管不仅自己要认同，还要分配至各级下属从业务层面来落实。
“前不久有本书叫作《世界是平的》，其实在微软这样的全球化公司来说，HR管理也应该是平的，任何区域的业务需求都应该全力支持好！”陆华说。
在微软工作的近8年时间里，陆华的商务名片历经几次演变， 从开始的“上海分公司人力资源主管”到“上海分公司人力资源部经理”到“中国公司华东区人力资源部经理”，当她的支持对象扩展到香港和台湾地区时，她竟然不知道名片该怎样印了，于是索性维持原来的名头。微软的管理属于矩阵式结构，从行政汇报到业务汇报，陆华有5名老板。“老板太多，不同的需求都要照顾好，有时也会觉得烦。”陆华说。如果说陆华对微软的工作有什么地方不喜欢的话，矩阵式管理结构应该是其中一个。
用“心”来做HR
对于人力资源管理工作，陆华有一种发自内心的热爱，尤其在招聘方面更是用心经营，因为在她眼中，来参加面试的都不是陌生人，而是潜在的未来合作伙伴。
因为微软是一家全球知名的公司，对于大学生来说具有很强的诱惑力，所以经常会有大学生拿着简历直接跑到微软上海分公司的写字楼来毛遂自荐。对于很多公司来说，HR对于这种自己找上门来的人一般都不会接待，顶多由前台小姐把简历留下。陆华的工作虽然很忙，但是每当遇到这种情况，她总是让前台小姐安排她跟大学生聊上几句。在聊的过程中，陆华很快就能发现这些学生是不是真的有能力、有才华，对于优秀的学生，陆华会立即将他们推荐到适合的部门。
作为外企，微软在面试大学生的时候，英语口语的测试是其中的必选项。曾经有一些大学生，在英语口试的时候被公司负责面试英语的老外否决了，但用人部门希望陆华通融一下，因为用人部门觉得这些学生的技术能力有潜力。陆华大学里学的是英语专业，对中国人的英语，她能很容易地辨别出是否能够在短期内提高的可能性，在面试完之后，支持了招聘经理的建议，跟老外沟通之后录用了他们，结果他们非常珍惜这样的工作机会，勤练英语口语，后来多数都成为微软的优秀员工，跟外国人的沟通也一点都没问题。
虽然很多HR同仁总是希望转做业务来提升自己的价值，但陆华认为自己在工作中的用心经营不仅给企业带来了良好的声誉和优秀的人才，也给自己带来了很强的成就感。
第九城市 厚积薄发
职业生涯自己掌握
对于目前炒得火热的员工职业生涯规划，陆华有一番冷静的思考，她认为企业的每一名员工都靠HR来提供职业生涯规划是不现实的，对大多数员工来说，自己先要进入企业发展的洪流中接受市场的考验，在这个过程中，企业会根据员工的发展情况和企业自身的发展需要，决定员工是晋升还是到别的部门轮岗，但员工是在企业内继续自己的职业生涯还是离开公司寻找一个新的平台，真正的决策者是员工自己。所以，在微软工作7年半之后，陆华也不排斥在微软之外为自己的职业发展寻找一个新的平台。
“猎头的电话一直很多。那时候，虽然我也有愿望体验不同的公司，但没有一个公司能让我心动，猎头每推荐一个公司，我都会拿着跟微软比，看看有什么不同，当时我给自己设的要求是：如果换工作，就必须是一家和微软不同类型的公司，要有全新的感受，要能学习到新东西、接受到新挑战。直到有一天，猎头向我推荐了第九城市。”陆华回忆道。
“第九城市”的全称是第九城市计算机技术咨询（上海）有限公司（以下简称“九城”），1999年创立国内第一个虚拟社区，之后凭借“奇迹”、“魔兽世界”等游戏迅速成长为中国网络游戏最大的运营商之一，2004年年底公司成功登陆美国纳斯达克之后，九城董事长朱骏也一跃成长为新一届财富英雄的代表人物。陆华第一次接触朱骏，两人聊了近两个小时。“没想到，一个民企的老板对HR的理解这么好，有这样的一位老板带领，我对公司的发展很有信心。”陆华当场接受了朱骏的邀请，选了个好日子，2005 年4月18日来到九城报到。
“朱骏给我的感觉很特别，跟在外企里工作的老板们很不同，他很有激情，也很有魄力，有率性霸道的一面，也有严谨稳重的一面，很有战略眼光和前瞻性。九城2004年12月份在美国上市后，他第一个想招的就是HR，他第一个想改变的团队就是HR，单从这点来看，他就很了不起。”陆华说。
开诚布公地融入团队
从外企加入民企对很多经理人来说都是不小的挑战，但陆华却没有太强烈的不适应感，这源于当初从联合利华到微软所积累的经验。九城的文化跟当初加入微软的时候有点像，很多工作的开展依赖于个人的主观能动性，特别是对于陆华这样的高层职员来说，很少会有人告诉你或者带领你去做什么事情，你必须主动开展工作来跟别人互动，最后达成结果。
陆华上班的第一天，便在办公室门口看到地上一摞一摞的劳动合同，公司连个放劳动合同的档案柜都没有。当陆华查看文件资料想要了解一下员工情况的时候，她发现没有人能够准确地说出员工的人数。这一下，她知道为何九城要找一位外企的HR来做人力资源总监了。这些基础制度和流程规范的建设对于陆华并没有什么挑战性，一开始真正让她不理解的是，自己部门的下属对她并不是很热情，在很多工作安排上也有敷衍现象。比如陆华刚去的时候，有一次，老板问她要一份简历，但当时九城并没有建立系统的员工个人资料库，陆华对情况又不熟，只好让下属帮着去找，结果两天之后，下属也没有把简历交给她！
面对这种情况，陆华加大了和下属的沟通力度，无论是在职的，还是准备离职的，陆华都开诚布公地跟这些员工沟通，后来她渐渐明白了原因。陆华从联合利华到微软，微软上海分公司并没有HR，所以业务部门非常需要HR的帮助，陆华在帮助大家的同时也得到了大家的帮助。但陆华加入九城，其中有一个重要任务就是先进行HR内部改革，然后再帮助公司变革。她后来听说九城过去也曾招聘过几任人力资源总监，由于不能胜任而被频频调换，所以下属们自然对自己的上司缺乏归属感。同时，他们又害怕“一朝天子一朝臣”，所以对新领导普遍缺乏信任。
鉴于这样的背景，融入团队迅速改变下属们的看法就成了陆华开展好工作的前提。一方面，陆华配合老板大刀阔斧地开展企业人力资源的变革，用自己的行动和老板的肯定向下属表明，自己已经决心和九城共同成长，不会轻言放弃；另一方面，从薪酬福利、招聘、培训到绩效考核，陆华开始带领这些模块的负责人真正地开展起专业的HR工作来。能力跟不上、对自我要求不高的、或者适应不了变革的环境的，就在这个过程中自然被淘汰，留下的和新招聘进来的，是能够与时俱进的符合陆华对她所带领的HR团队的要求的。HR团队的这盘棋终于在陆华加入半年之后“下活”了。
在陆华的带动下，九城的HR管理发生了很大的变化。她对HR的很多工作重新提出了新的标准和要求，然后将外企在HR方面的先进理念和方法结合九城实际情况来落地，最后制定出适合九城发展的HR制度和模式。
帮业务部门经理做好第一人力资源经理
九城在陆华看来属于一家创业型的公司，初进九城时，陆华发现在公司里很多人都不懂怎么使用HR的方法和工具，更不用谈怎么借助HR的资源来促进自己的工作了。陆华认为HR不但要做好自己的本职工作，同时还要协助业务部门经理使用好人力资源管理工具，帮助他们成功，毕竟一线业务经理才是第一人力资源经理。
除了绩效评估方法存在不足外，陆华还发现，有些经理对员工的入职离职管理也不够慎重。比如：曾经有一名候选人，HR建议不要录取他，但用人部门执意要用，但后来没用几天，发现不行，便要辞退这人。第二次又出现这种情况时，陆华坚决不同意这么草率地辞退员工，即便在试用期。她要求HR部门的绩效管理员从HR的角度来客观地看待员工和经理的关系，如果只是员工的绩效达不到要求，就要具体分析一下原因，看有无改进的可能，“经理是否已经和员工充分沟通他的绩效和期望值的差距？是否尽自己所能帮助过员工？这样就算员工最后被动离职，也会觉得公司已经给了自己成长的机会，而不是觉得公司做事不专业，对人不尊重。”陆华说。
这些改变对于部门经理与其说增添了压力，不如说是在帮助他们更聪明更有效地管理员工，在不断提高员工绩效的同时，也在帮助他们改善与员工的关系。陆华已经在九城服务了两年多的时间，在这期间，业务部门学会了如何跟HR谈问题，知道怎样借助HR的资源来完成自己的事情。同时，陆华也在九城这样一个年轻充满朝气的平台上进一步地提升了自己。
后记
谈到从事HR这么多年所积累的经验，陆华认为，HR入门的门槛很低，但真正做一个好的HR却很难。因为HR的工作是要跟人打交道，所以需要保持敏感度，遇到问题的时候，不仅要知其然，更要知其所以然。只要踏踏实实、认认真真地做好每一份工作，善于学习和总结，弥补自己所欠缺的方面，不刻意追求一些虚幻的东西，就会得到自己真正需要的东西
