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作为诺和诺德中国区人力资源总监的王淑红，从飞机维修工程有限公司到诺基亚，再到诺和诺德，走过了近18年的职业生涯，但当初走上HR道路却是“身在曹营心在汉”，因为她人虽在公司的人事部，却做了5年的翻译工作。
Ameco十年，从翻译到HR
做翻译打下沟通基础
1989年，英语专业毕业的王淑红到了北京飞机维修工程有限公司(英文简称Ameco)做翻译，隶属于人事部。其实将翻译的职位放在公司的人事部也并非没有道理，那时的翻译工作并非简单的翻译。北京飞机维修工程有限公司由德国汉莎航空跟中国国际航空合资成立，是北京当时不多的四家合资企业之一，管理层组成既有国航的中国人，也有汉莎航空派进来的德国人，由于文化差异，双方之间的管理方式有很多不同之处，王淑红的责任不仅仅是将双方之间的意思表达清楚，更要学会如何进行有效沟通，要做很多翻译职责之外的解释工作。
“比如中国经理跟德国老板汇报工作，开始的时候总是顾左右而言他，说了很多话之后，德国老板还不知道中国经理要表达什么。有时候，我就提醒中国经理要注意说话方式，有什么就说什么。同时，我也会和德国老板们解释中国人的表达方式。”
由于合资公司的制度建设都是从零做起，而王淑红的身份特殊，所以她就经历了制度建设过程的每个细节，将中德双方磨合过程中的方方面面全部经历了一遍，为以后从事人力资源管理工作打下了坚实的沟通基础。
依样画瓢学起步
1992年，王淑红的老板要离职，离职之前给自己的每位下属作了职业规划，老板认为她身上具有做人力资源管理工作的潜质，可以朝人力资源专业的方向发展。年轻的王淑红当时对于职业生涯发展并没有清晰的概念，经过老板的点拨，她才茅塞顿开，准备尝试着做人力资源工作。
于是新老板来了后，王淑红便请求参加人力资源开发部的工作。当时，该部门除了王淑红还有一位从德国回来的同事，她们对于人力资源开发的概念并不是很清楚，最初的工作方式被王淑红总结为“照葫芦画瓢”。
“当时人民大学翻译了一些从国外引进的人力资源管理方面的书，我们去书店买回来之后就开始研究人力资源开发的模块，比如如何进行招聘和培训等等。”王淑红说。
德国公司非常看重科学测评，其测评系统非常专业。在建设人力资源测评体系的时候，王淑红跟中科院心理研究所的专家取得了联系，在这些专家的帮助下将引进的测评系统予以完善并且本地化。
白手起家做培训
如果说测评体系还可以从德国汉莎航空那边寻求一些帮助，那么培训体系的建立则完全是白手起家。对于刚刚成为人力资源开发部经理的王淑红来说，公司的培训体系该如何建立，她心里并没有数。一开始，她请了一些大学教授来讲课，但是大学教授的培训偏理论，距离实际较远。后来，她又跟一些咨询公司合作，之后开展的培训课才渐渐地跟工作实际结合起来。
培训工作的进展与老板的支持也密切相关。因为合资公司成立不久，很多经理人的能力和素质达不到总经理的要求，但总经理非常清楚未来公司会发展到什么程度，也希望这些经理人尽快成长起来，所以很支持人力资源培训工作，既出“财力”，又出 “体力”，并且亲自参与到一些培训当中。
诺基亚七载，成熟在变革和压力中
对职位不必斤斤计较
到了1999年，王淑红已经在北京飞机维修工程有限公司服务了10年。因为这家公司所在行业的市场竞争性不很激烈，如果王淑红愿意继续做下去，那么这份工作将是极其稳定和有保障的。但她却选择离开，加入了诺基亚公司。
“人力资源做到一定程度就会闭门造车，当你参加一些市场活动跟同行沟通时，就会发现自己的能力遇到了瓶颈，而在原公司已经很难有大的突破，必须换个环境才有可能飞跃。诺基亚当时有全球有名的测评系统，我对测评非常感兴趣，当知道诺基亚人力资源部有一个职位空缺时，我通过网络申请应聘，并顺利被录用了。”谈到当时做出的选择时，王淑红这样说。
王淑红应聘的职位是招聘经理，但她在原公司主要负责的是培训和测评，招聘经验不是很多，诺基亚在对她进行了严格的测评之后，最终给她的职位是助理招聘经理。尽管王淑红已经做到了经理职位，但她认为，诺基亚所给的职位是什么并不重要，重要的是她可以借助诺基亚所提供的平台学习很多新东西。
半年的“痛苦”磨合期
诺基亚跟北京飞机维修工程有限公司所在的是完全不同的两个行业，后者属于传统行业，很多技术会使用几十年，但诺基亚所在行业的技术却是日新月异，公司的发展速度也非常快，很多情况不可预测，这种企业环境给王淑红带来了巨大的冲击。她加入诺基亚的第一个星期，客户服务部有一个HR经理给新员工介绍公司的组织架构，这时她第一次发现诺基亚竟然有两个纬度的组织架构关系——直线纬度、虚线纬度/职能纬度。在这种组织架构下，王淑红发现没有人会告诉你该做什么，要准确地找出工作范围或清晰地知道工作流程怎样，都变成了很难的事情，这让她在十年职场历练之后第一次品尝到了痛苦的感觉，这种情况直到半年之后才逐渐好转。
这种感觉并非王淑红一人独有。在一次诺基亚亚太区的人力资源大会上，王淑红了解到亚太区的一位副总裁加入诺基亚之初的感受和自己一样。
“他到诺基亚工作了半年时间，没有人告诉他要做什么，直到半年后去跟公司高层开会，当他提出各种疑问时，才发现在诺基亚工作，主动性非常重要。诺基亚的文化非常尊重个人，公司相信每个人都可以做好自己的事情，只要你不主动向公司或者老板提出要求，公司和老板就会认为你绝对没有问题。”
经过半年的熟悉之后，王淑红终于了解了诺基亚的企业文化，她开始主动地去进行跨部门沟通，甚至于跨级别沟通，然后取得她要完成的工作所需要的资源和支持，原本紧张忙碌的工作慢慢变得有序起来。
跟上企业高速发展的节奏
王淑红加入诺基亚是1999年，在此之前，手机对于中国大多数消费者来说还是一个奢侈品。但从1999年之后，手机市场经过短短几年的预热突然爆发式地启动起来，就在这个阶段，诺基亚手机飞速地在全球市场跑马圈地，在中国市场更是牛气逼人。
王淑红经历了诺基亚在中国手机市场飞速发展的历史，她所遇到的挑战跟当年在传统行业所处的挑战完全不同，很多工作需要HR在最短的时间之内高质量地完成，否则就会很明显地影响业务的发展。从另外一个角度来说，业务跟HR的关系，HR对业务的重要性，也从来没有如此强烈地展现在王淑红面前。比如诺基亚在中国要建立一个研发部门，那么HR需要马上招聘很多人才进来，但在刚刚启动不久的手机市场，中国本土的手机研发人才寥寥无几。这时，王淑红一方面要想尽办法“大海捞针”般去寻找人才，另一方面还要跟企业高层解释所遇到的现实困境，让他们同意招聘一些有潜力的年轻人进来，然后通过建立良好的培训体系使他们快速成长起来。
“我当时所面临的挑战也都是朝阳行业HR所面临的挑战，大量的招聘，组织机构频繁地变动，有些部门都要从无到有地建立起来。行业发展得特别快，这就要求HR的动作也要非常快，业务经理们经常会把压力传到HR身上。 ”
组织变革中的紧急招聘
2001年，正当诺基亚在中国的市场份额不断扩大的时候，巨额的利润使得国内诸多企业大举杀入手机市场，消费者选择产品的范围越来越大。对于诺基亚自身来说，过去的销售模式不再适应新的竞争环境，一时间诺基亚的市场份额下滑得很厉害，公司收到来自各方的威胁，改革销售模式和组织机构迫在眉睫。在这种情况下，诺基亚管理层决定进行组织变革，要把配合管理各大代理商的区域办公室扩展到基层区域，同时在各省设置销售人员。人力资源此时的工作就是要招到合适的人员。
没想到这时“非典”不期而至，消费品行业整体销售状况都停顿下来。正当其他的手机生产企业叫苦连天的时候，诺基亚却抓住这个机会，快速地按照既定计划进行了组织架构的调整。这也就给王淑红和她的HR同事们带来了艰巨的任务：配合组织架构的变化，在两个月内找到新组织架构下新增加的区域总经理和销售经理，总共约40人。
“诺基亚对人才的要求标准非常高，不仅要符合诺基亚的价值观，而且要有很好的销售技能和经验，还要精通英语，而完全符合这三条经验的销售经理在区域城市非常难找。”王淑红说。
经过讨论， 高层舍弃了英语这个条件，只坚持其余两项。但即使这样，在这么短的时间内找到合适的人才也不是一件易事。那段时间，王淑红感觉自己就像一个旋转不停的陀螺，疯了似地投入到招聘工作中，从早忙到晚，午饭都很少吃。很快地，招聘任务按照比例分配到各个区域的HR同事那里，然后就是跟猎头频繁的合作，或者通过内部网络让同事们推荐合适的人选。
这时候，王淑红已经充分学会了如何在诺基亚开展工作，她把能够发动起来的HR同事都发动起来，一起加入进来对候选人进行测评。
精心选拔培养海外MBA人才
诺基亚在中国的发展速度很快，中国也成为全球的一个重要的战略国家。随着业务的不断发展， 人才发展成为公司的重要议程。为了培养诺基亚中国未来的管理人才，2003年，诺基亚决定从国外的著名院校招聘一批从国内过去的学生，给以特殊的发展机会，作为重点人才培养，王淑红便负责这个项目的实施工作。
诺基亚的雇主品牌全球有名，当招聘MBA的消息在美国MBA院校一宣布，立即就收到3000多份简历。在简历初选阶段，诺基亚跟一家人力资源管理咨询公司合作，最后王淑红拿到手的简历是几百份，再经过她的筛选，最终确定为80份。经过电话沟通，又确定了20位进入最后的面试。后来，王淑红陪同诺基亚中国公司的总经理到美国进行实地面试，最终确定了5位。
找到合适的MBA人才只是“万里长征走完了第一步”，对于这批人才的培养和使用，王淑红又耗费了很大的时间和精力。他们进入诺基亚中国公司之后，首先在人力资源部轮岗，然后进入不同的项目进行实际操作。经过一年半的项目运作之后，最终确定具体岗位。这时王淑红才算是从真正意义上完成了针对MBA人才的招聘和培养。
诺和诺德新手，在自由天空中翱翔
后来王淑红在诺基亚中国区的工作已经从业务部门的HR轮换到职能部门的HR， 她最后负责公司的招聘和人力资源开发的系统。诺基亚的人力资源管理有一个非常先进和完善的平台，提供了完整的人力资源训练。到她在诺基亚工作近7年之后的2005 年，她希望能在职业发展方面寻求一些变化，以便有一个更好的平台让自己能主动地去创新一些东西，让HR管理距离企业战略更近一些。这时，诺和诺德中国有限公司向王淑红伸出了橄榄枝。
诺和诺德公司是一家专注于糖尿病治疗的世界知名公司，他们的招聘程序也非常严谨。王淑红第一次面试是跟中国区总经理沟通，一个月后，她又参加了一次更为严谨的小组面试。面试小组成员除了中国区的总经理之外，还有其他职能部门的总监，面试内容甚至包括一个哈佛商学院的案例分析。
重新规划人力资源愿景
在HR管理方面，诺基亚对全球的控制比较严格，即使在中国增加一名员工，也需要全球总部来批。但王淑红加入诺和诺德之后，她发现中国区的总经理可以做很多决定。这给人力资源的发展提供了很大的空间。王淑红第一次正式跟老板沟通未来HR 部门发展的建议时，内心有些不安。但当老板对王淑红说了几句话后，这种忐忑不安立刻烟消云散。“老板对我说，你就把HR部门当作一张白纸，你想把这个部门规划成什么样子，你就自己去画。我一下子发现自己有很大的空间和平台，可以做一些自己想做的事情。”
诺和诺德的医药产品是治病救人，其所在的行业是医疗健康行业，它的企业文化也偏重于人文关怀，既包含对患者有关爱之心，又会对企业自身的员工充满关怀之情。王淑红虽是“空降兵”，但部门的下属非常支持和配合她的工作，所以她很快融入了这家公司。
因为诺和诺德人力资源总监的位子空缺了一段时间，所以当王淑红接手人力资源部的时候，部门同事已经感觉有些迷失，不知道HR除了为业务部门提供支持和服务外，在企业发展过程中还应该扮演什么角色。2005年9月份，王淑红请咨询公司和自己的部门同事开了一天的工作会，利用各种工具方法讨论HR的角色定位和目前所面临的主要问题。经过激烈讨论，大家最终达成共识——问题的根源是，很多HR的工作其实并没有做到位。经过反反复复十几遍讨论之后，人力资源部的同事们终于拿出了HR 的愿景图和实现愿景的具体方案，这个讨论和决策的过程发挥出了HR部门每一位同事的聪明才智。“每个员工都有巨大的潜力，我们要做得只是让这些潜力发挥出来。”王淑红说。
增加区域HR，紧密支持业务
王淑红对诺和诺德中国有限公司人力资源部的组织架构做了一些改变，过去能够帮助业务部门做HR工作的只有三个人，她们分别负责培训、招聘和员工关系，而且都在北京总部，很难深入到业务部门区域一线。于是王淑红增加了HR人员，在公司的每个区域都设置一个HR；而且她还增加了培训课程开发部，设置了两个专门负责培训课程开发的职位，培训课程开发出来后，将在各区域HR的具体组织下予以落实。
每个区域增加了HR之后，HR部门对业务的支持效果更加明显了。比如在员工关系方面，区域的业务经理和员工之间的关系会因为HR的参与而增强了润滑度；在招聘方面，HR会更加专业地辅助业务部门选择合适的人选；在绩效考核方面，HR通过参加各种业务会议得到业务部门的建议，可以更好地帮助他们。
创建内外公平的薪酬系统
诺和诺德中国公司发展的早期，公司并没有一套成熟的薪酬参考系统，薪酬水平主要参考市场薪酬状况而定。当诺和诺德在中国的业务规模越来越大之后，王淑红发现公司内部需要建立一个公平的薪酬系统。在外部咨询公司的合作参与下，公司制定了一套薪酬系统。王淑红认为在聘请外部咨询公司之前，HR自己首先要做到心中有数，要对薪酬系统的架构有一个清晰的概念。比如，对于自己想要达到什么目的，整个支付水平要在什么层面上等等，都要事先考虑清楚，这样才能保证最后设计出的薪酬水平能达到预先设定的目标。
薪酬系统设计出来之后，王淑红安排HR部门跟员工进行了充分沟通，沟通内容包括薪酬系统的设计理念，对员工会有什么样的影响，将会发挥出什么样的作用。这套薪酬系统为公司在员工薪酬制定和调整方面制定了一套基本法，不管是经理还是员工在涉及薪酬的相关问题时，可以有章可循。
后记
从最初无心插柳试着从翻译转到HR，到后来跟着外国公司总部的HR亦步亦趋，再到目前在一片自由天空中挥洒自如，王淑红已经走过了十多个年头。她认为，做好人力资源管理的前提是要知道HR是做什么的。HR的工作要支持业务，要兼顾公司和员工双方的利益；其次，HR要真正去理解业务的变化和需求，要随时应对企业环境的各种变化；最后，HR一定要讲诚信，无论是跟老板沟通还是跟员工沟通，一定不能掩饰和欺骗，只有这样才能得到员工的信任，否则HR的工作将很难开展。
