浪潮集团副总裁、人力资源部总经理刘伟华：跨界的追梦人

“有一句话叫作‘恐惧决定了你的边界’”，无论是童年时期去克服黑暗的经历还是步入职场后成为销售，这种勇于直面自己内心的恐惧与弱点的经历，再加上自身的努力勤奋，让刘伟华不断拓展自己的能力与成长边界。入职8 年，也就是在他30 岁的时候， 他成为了这家产业公司的副总经理。

在刘伟华自己的定义中，他在产业公司工作的12 年经历了三次突破。前几年做销售让他突破了性格的瓶颈；而在做销售的过程中养成的目标导向和数字导向的习惯，让他在后面的管理中大受启发；后来在产业公司副总的位置上，他跟着领导学习，锻炼自己抓主要矛盾、快速决策的能力。12 年的时间， 让他一步步完成成长与蜕变，也让他从一名普通销售人员成长为一名领导者。

2010 年，他从产业公司转到了集团总部，先后担任企业管理部总经理和运营中心总经理，并于两年前接手了集团人力资源工作。

刘伟华回忆，自己一直在跨界换岗，但实际上， 成长路径和几次转型都没有经过特意的规划和安排， 很有几分“无心插柳柳成荫”的意思。在产业公司做销售之时，学管理出身的他在别人忙着打单的时候，会在闲暇时间利用以往学到的管理知识和技巧总结自己的经验、想法，正好当时公司需要管理干部，领导便注意到了他；到了集团，有幸跟着孙丕恕董事长学习战略运营，而“战略运营最后落地还是在人，自己原来做过人力资源，所以有时也会思考如何通过人力资源推动战略落实”，正因为他“懂点业务，又懂点人力资源，所以就被领导安排去做人力资源了”。

现在回想，他觉得乔布斯当年在斯坦福大学毕业典礼上演讲很有道理。“你没法预知你人生的点点滴滴之间会有怎样的关系；你只能在事后把它们串接起来。因此，你必须相信，这些人生的片段会在你的未来产生联系。你必须相信点什么――你的勇气、命运、生活、因缘，什么都可以。这个办法对我一直都很有效，它造就了我的人生。”

两个梦想

2016 年刘伟华接手集团人力资源工作时，浪潮正在加快推动云战略落地，集团希望人力资源更够更紧密地承接业务战略的落地。来到人力资源部之后，以业务为驱动，刘伟华率先主导推动了人力资源的三支柱转型。

今年初，浪潮正式发布了云计算战略3.0――坚持以服务器为核心、云服务为主体，以大数据为战略武器，高举人工智能大旗，加快营盘建设，加快实现服务器全球第一的目标，加快成为云生态平台型企业。

三天后，刘伟华在集团人力资源体系大会上也正式提出了“以业务为驱动，以员工体验为核心，搭建数字化、平台生态型的人力资源体系”的目标。在这之前，他和团队曾对人力资源整体趋势做过细致的分析，总结了人力发展的四大趋势。“第一个是无所不在的工作场域，这要求人力资源更加智能化与数字化；第二个是人才驱动战略，从原来的战略驱动人才转向愿景驱动人才，人才驱动战略； 第三个是员工体验已经成为人力资源管理的核心，从管控转向服务 ；第四个是人力资源的数字化转型。”结合外部分析，在集团战略的牵引下，刘伟华对近300 人的人力资源团队提出了上述目标。

刘伟华介绍，在业务导向、目标导向的基础上， 浪潮人力资源管理还坚持另外两大导向：问题导向与差距导向。“问题导向就是跟自己比，差距导向就是跟竞争对手和集团的业务战略要求比。”因此在这次大会上，他进一步提出了目前浪潮人力资源管理仍然存在的7 大挑战，这其中包括人才战争、全球化、人均效能等等，并对应地制定了各大挑战的具体解决方案，他总结为“7 抓27 策”。

“ 人力资源内部有‘两大梦想’，组织梦和个人梦。第一个是在浪潮云战略目标实现过程，人力资源要发挥战略支撑作用，打造世界一流人力资源体系；第二个是在人力资源梦想实现过程中，让浪潮的每一位HR 成为最优秀的人力资源专家。”

在报告的尾声，刘伟华将最终的落脚点放在了人力资源团队自身的能力建设上。“浪潮强调人力资源管理是公司管理最重要的组成部分，坚持HR 要发挥专家参谋和‘政委’的定位。目前人力资源团队整体非常年轻，我们重点吸纳高潜质的青年才俊，敢于提拔、敢于任用，使团队成员快速成长为优秀的人力资源专家，打造一支世界一流的人力资源团队。我们对HR 团队的要求，其实也是在为浪潮云计算战略3.0、为浪潮的全球化竞争吹响号角！”

从“打猎”到“养鱼”

研究企业管理多了，刘伟华深深觉得，公司所有业务问题都能归结为人力资源的问题，而所有人力资源问题的关键还是选人。他认为，在上面提出的7 大挑战中，核心在于人才战争，即找到优秀人才。

在浪潮，人才被孙丕恕董事长比为最宝贵的钻石，浪潮像寻找钻石一样寻找人才。浪潮将人才分为六大类：领军人才、核心人才、高端人才、骨干人才、高潜人才和基础人才。“前四类人才主要来源于内部长期培养以及外部引进，后两类更多是通过校招渠道输入，他们数量大，是业务发展的基石，也是人才管理的源头和根基。”

然而，现在的人才市场和几年前早已不可同日而语，刘伟华和团队很早就意识到这一点。在以往的做法中，校招一般在每年的九、十月份召开宣讲会， 组织面试签约，时间比较集中；社招也仅限于在招聘平台上发布信息。“这种做法叫‘打猎’，就是外面有一个很大的人才森林，我们都到森林打猎。但是现在外面的人才竞争太激烈了，我们想要的人才也是别人想要的。所以我们现在的做法更像‘养鱼’。”

目前，校园招聘已经成为浪潮人力资源贯穿全年的工作，他们挑选出了目标院校以及目标专业，在校园雇主品牌建设上走得更加精细化和纵深化。“现在我们和目标学生的互动从他们一进入高校就开始了，通过校园大使、校园俱乐部、校园技术大赛、企业探访、实习等多种方式，与他们保持长期的联系和交流，在他们职业萌芽的早期就建立对浪潮的印象。”在社招方面，特别是针对领军人才和核心人才， 浪潮与猎头合作，对市场情况进行了摸排，然后定点维护，建立外部人才社区。

据刘伟华介绍，这种生态型思维、提前建立“鱼塘”和长期“养鱼”的方式已经显现出初步的效果。以校招为例，目前学生通过实习、OpenDay 等活动的留存率能够达到35%。

除此之外，浪潮的人力资源团队还研究了每类人才的需求和特点，结合内外资源，制定了相应的吸引和留存方案。“把最优秀、最适合的人找到了，人力资源的核心问题也就解决了。”

奋进者与员工体验

刘伟华曾对浪潮的文化内核做过分析，追溯到从上海起家的前身以及后来到山东济南的发展绵延，这家海派文化和儒家文化融合之下的企业，在管理上也显现出了恰到好处的融合。“浪潮文化有很强的包容性，在内部管理上积极融入互联网文化， 坚持业绩导向，从上至下的决策机制非常灵活、快速，不断追求技术上的创新突破，始终有种朝气蓬勃的感觉；但是它又有国有企业的背景，有它的沉淀、稳重和人情味。”可能是这个原因，“奋进者”和“员工体验”成为了当下浪潮内部生态建设上最有个性的两个标签。

刘伟华解释：“浪潮寻找的是合伙人和创业者， 与每一位员工共同创造事业的辉煌。”这样的文化基调也是浪潮的业务战略和高速的发展步伐决定的。与之相对应的，是浪潮人力资源团队对“以员工体验为核心的雇主品牌3.0”的全力打造。

刘伟华介绍，员工体验是当下浪潮人力资源管理的核心，也是今年提出的打造“雇主3.0”的重中之重。围绕员工全生命周期，打造员工体验。“我们结合个人的生活轨迹，将员工在浪潮的全生命周期分成了十个阶段，从员工入职到各个职业发展阶段， 以及个人生活中结婚、孕育孩子、甚至到退休等生命中的重大转折节点，我们都有对应的员工体验活动和项目，组成了一张属于‘浪潮人’的幸福地图。而且这张地图每年都在动态更新。与此同时，浪潮的雇主品牌团队将一年中的12 个月都进行了主题命名， 每个月都会开展相应的员工主题活动。 如每年四月是‘浪潮幸福月’，六月是‘亲子文化月’，十月是‘工程师文化月’。丰富的文化仪式活动不断加大浪潮人的归属感与幸福感，营造着一个有温度的浪潮。“

除此之外，在打造“浪潮人”的集体认知和文化落地过程中，雇主品牌团队主要以评优表彰仪式、先进人物IP 宣传为抓手，通过海报、微电影、微信等更加丰富多样并且贴近年轻人的叙述方式和呈现方式来进行文化传播与引领。“思聚浪潮”微信公众平台已经成为每个浪潮人的精神家园，《遇见浪潮》微电影、《浪潮人自己的故事》等系列书籍均是将无形的文化化为有形的重要方式。

刘伟华坦言，随着最近几年集团的高速发展， 集团上下都在卯足了劲往前跑，员工在收获丰厚成果的同时必然承受着不小的压力和挑战，“我们希望大家在浪潮不仅收获事业上的成就感，也能得到最大化的快乐和幸福感。”

刘伟华二十年的职业成长轨迹其实也是这二十年浪潮在追梦征途上的一个缩影。他为浪潮的人力资源造就了一幅美好图景，和团队一起快马加鞭奔跑在追梦路上。“我们正在追梦的路上，希望把人力资源的流程体系搭得更顺，让每位HR 都能成为人力资源专家。当我们越靠近人力资源的梦想，浪潮梦也能走得更加从容一些。”

来源：智享会《HR Value》No.45