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专访麦德龙中国副总裁兼人力资源总监张宜业女士
今年4月，物美收购麦德龙中国80%股权正式交割完成。近期，中国人力资源经理（CHRM）创始人曹文杰就在新的股权结构下，数字化发展如何影响及赋能人才管理战略等问题，采访了麦德龙中国副总裁兼人力资源总监张宜业女士。
张宜业女士麦德龙中国副总裁兼人力资源总监
张宜业女士毕业于美国北德州大学，在批发零售行业拥有25年从业经验。自2008年加入麦德龙中国后，张宜业女士曾历任市场品牌部总经理，人力资源组织发展及培训总经理及区域商业总监等职务。在人力资源部门工作期间，专注于绩效管理、人才培养、领导力发展和人才梯队搭建，并于2015年领导了麦德龙中国的数字化转型。2019年，张宜业女士正式加入麦德龙中国董事会，出任中国副总裁兼人力资源总监，全面负责麦德龙中国人力资源战略规划和管理工作。凭借多年的跨部门工作背景和强大的业务敏锐度，张宜业女士带领人力资源团队全面支持公司的可持续发展和各业务部门目标的达成。
采 访 人：曹文杰中国人力资源经理（CHRM）创始人
被采访人：张宜业麦德龙中国副总裁兼人力资源总监
导语：1964年，麦德龙在德国以仓储式批发商场的形式诞生，为市场带来了全新的"现购自运"商业模式。经过50多年的发展，麦德龙已经成为德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发商业集团，商场遍布32个国家，是世界500强企业之一。
麦德龙于1995年来到中国，目前在中国60个城市开设了97家商场，拥有超过11000名员工并服务于1700万客户。一直以来，人才管理在麦德龙中国的发展中扮演着重要的角色，通过科学化的人力资源管理战略，为公司的可持续发展提供坚实的人力资源保障。
定位业务伙伴 引领企业成功
曹文杰：请您谈谈人力资源在麦德龙中国发展过程中的角色？
张宜业：人才资源是执行公司商业战略的重要一环，也是公司成功与否的基石。在公司制定战略规划时，我的同事会跟每个业务部门进行沟通，详细了解业务部门在战略上准备做哪些调整和改变，使人力资源部门成为所有部门的业务伙伴。麦德龙的商业模式是ToB加ToC，在这两块业务上公司有很清晰的规划。在财年开始前，人力资源部门会提前2个月和业务部沟通下一年度的组织架构及规划，包括人员配置、岗位变化、人员胜任力更新等信息，并通过董事会审议确认。比如，为了配合公司开新店的计划，我们会在所有岗位序列里确定10个核心岗位，并依此着手人才梯队的建设，以便能够快速地响应未来开新店的需求。
曹文杰：请您谈谈麦德龙中国人才战略的核心DNA是什么?
张宜业：我们人才战略的核心DNA简单来说就是STAR体系，即Select（人才选拔）、Thrive（人才发展）、Accomplish（卓越成就）、Retain（人才保留），麦德龙通过STAR体系不断发展优秀人才，在助力公司成长的同时也实现对员工的承诺。
在麦德龙，人才的选拔不仅仅局限于招募阶段，而是贯穿于人才发展的各个阶段。我们通过职业发展中心为人才制定发展计划，帮助员工成长，为公司未来的发展和扩张做好人才储备。
2019财年，麦德龙中国全国新晋升店长100%来自于内部员工。与此同时，麦德龙还提供国际管培生、本地管培生等综合能力培养项目，鼓励员工跨部门、跨领域进行内部流动和学习。
知人育人 激发组织活力
曹文杰：麦德龙如何建立人才梯队培养体系？
张宜业：总的来说两个方向，本土化和多元化。就像刚才介绍的，上一个财年我们全国的新晋升店长都来自于内部员工。在2020年，我们需要进一步思考的是如何建立人才池，并通过哪些领导力及人才发展方法，帮助员工走上领导岗位。
目前整个麦德龙中国区的高管团队，包括店长级别的中层管理团队中，本土化人才占比99.9%，他们都出自麦德龙的人才池计划。
与此同时，我们最近在人才发展和培训方面做了许多升级，特别是针对店长的培训系统，以满足未来几年里快速开新店的需求。我的团队已经制定了有针对性的商场人才培养计划，比如说，重新开始认证我们的培训商场，希望把培训商场的培训环境进一步提升，随时准备接待新开店的员工培训。另外，我们不断升级完善模块化的商场经理培训计划，每年在全国范围内选择15-20位有潜力的商场同事作为潜力店长候选人。这些员工加入店长培训计划后，在未来的一年里，我们会安排他们每个月抽出几天时间，参加不同模块的培训。从今年开始，我们把更多跨部门的团队也纳入到了这个计划里，希望可以有更多元背景的人才成为我们的未来店长。
开诚布公 驱动协同势能
曹文杰：您如何看待物美收购麦德龙股权后的人力资源管理整合与差异性？
张宜业：今年4月，麦德龙集团与物美集团完成了股权交易。麦德龙中国管理团队的经验及非常专业的人才发展体系是物美非常看重的。收购完成后，我们的管理团队、员工薪酬福利、人才发展计划、内部的工作流程等都没有变化。我们和物美的同事互相学习、互相借鉴，在日常工作中发挥协同效应，在人才发展上共同规划。
当麦德龙中国股权交易宣布时，有些员工的确有过一些不安或者恐慌。我们一直通过积极的内部沟通，透明地跟员工沟通交易的进程，也清晰地告诉员工出售股权的目的。麦德龙出让股权，是为了在国内找到一个更好的本土化合作伙伴，加速麦德龙在中国的发展。在整个交易的谈判过程当中，我们也邀请了高层的员工参与访谈等环节。这样对我们的员工来说，也能够更平静、积极地面对变化。股权交易完成以来，物美的张文中博士、徐莹董事长一直跟我们保持很密切的沟通，每月都参加公司领导层的会议。
现在麦德龙和物美的团队会一起协同工作，大家互相交流、学习，互相了解、促进。
数字赋能 打造未来竞争力
曹文杰：麦德龙HR为应对数字化创新应用做了哪些工作？
张宜业：未来我们会有大量的人才需求，这促使我们要升级现有的人才培养规划。除了人才储备的计划之外，我们在人才发展数字化方面也的确做了很多工作。
人力资源部门去年了成立数字化团队，专门开发制作麦德龙大学的数字化教材，同时为员工提供基于企业微信的移动学习平台。通过将很多培训课程、产品知识放到数字化平台上，让员工能够利用个人的碎片化时间进行学习。尤其是最近一段时间，受疫情的影响，许多线下培训不能开展，数字化学习平台的优势更加凸显，我们的员工可以通过企业微信的平台随时随地找到相关课程，并自主选择学习内容。
近几年，麦德龙大学着重开发线上学习方案。2020财年至今，新开发课程中，93%是在线课程。截至4月，公司已有7万多人次参与线上课程。
2020年3月至4月，麦德龙餐饮学院开展了14堂线上大厨培训课程，吸引了2万6千多人次学习，课程涵盖产品知识和食品安全、餐厅管理、卫生消毒等实用课程，打破空间限制，帮助食堂、餐厅等麦德龙的专业客户在疫情期间提高职业素养，助力复工复产。
今年年初，一些专业餐饮客户邀请我们帮他们做培训。我们通过直播的方式做远程培训，最多时一场有3000多人参加。事实上我们发现，直播培训不仅是受众覆盖面远大于传统的线下培训，而且学员、客户的反馈也非常好。所以我们现在已经把直播培训项目列为未来发展的一个重点课题，将更大程度地发挥直播培训的优势，满足业务部门的培训需求。比如，我们设计了跨区域销售团队的新品直播培训和帮助福利礼品团队向专业客户介绍解决方案的直播等等。
曹文杰：麦德龙人才管理数字化有哪些创新？
张宜业：伴随着麦德龙中国加速数字化发展、全渠道转型，人力资源部门也在不断升级人才管理策略，将数字化融入人才招募、发展和保留中。
例如从招聘开始，我们就会大面积应用数字化手段，通过微信等社交平台发布招聘广告、收集简历。由于现在很多候选人经常在线上，所以这样的方式能更好地触达合适的人选。另外，我们现在很多面试也是在线上进行的。
现在，麦德龙的人才管理已经全部实现数字化工具管理，使用ETWeb人才管理系统，管理员工的人事档案、年度评估、绩效管理、人才发展、潜力评估等，将这些信息全部储存在系统里，帮助我们节约日常管理工作的时间，提高效率。
我们还利用数字化沟通工具降低沟通成本，实现实时在线化沟通。比如说，我们现在使用飞书作为内部的即时沟通平台，员工可以很方便地建群、开会、做文件的传输和协作等，极大地提高了沟通效率。
曹文杰：麦德龙经常被评为最受员工喜爱的雇主，在数字化及多元文化的发展中，麦德龙如何保持对员工的吸引力？
张宜业：随着麦德龙中国业务的快速发展，我们对于外部人才的需求也大幅度增加。麦德龙积极探索数字化招聘形式，通过微信、线上宣讲会等线上工具来及时分享员工在麦德龙的成长历程和感受，传递品牌影响力，吸引人才的加入。同时通过多种社交媒体，例如微博、微信、领英等，与候选人进行及时互动，建立线上人才库，提高招聘的效率以及招聘的成功率。近两年，超过80%的新员工通过这些渠道加入到麦德龙。
麦德龙的企业文化鼓励员工快乐地工作和生活。通过定期举办家庭日、健康安全日、TED讲堂等活动，关注员工的身心健康，激发员工的创造力。麦德龙非常重视女性领导力的发展。现在，公司大约有50%的高级管理人员是女性，比5年前增长了14%，在初级经理人梯队中，女性管理者占到了60%，全国97名店长中，有22名是女性。
我们工作和努力获得了员工和市场的广泛认可，正如您刚刚提到的，麦德龙中国多次荣获“中国最佳人力资源企业”、“员工最喜爱雇主”等奖项，而且员工敬业度连续多年保持在高敬业度水平，对此我们感到非常欣慰和自豪。
