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本期节目我们邀请到了爱慕 人力资源中心总监 宣玲和北森 人才管理事业部高级项目总监 魏一凡，通过面对面的对话交流，精彩探讨了内衣行业领跑者爱慕在人才管理方面的真知灼见。
以下为采访摘要：
01
HR心中有一把尺：合适存在风险，爱慕愿意承担
魏一凡：我们知道，爱慕正在挑战一个不小的目标，这个阶段爱慕的人力资源管理有哪些独特关注的话题?
宣玲：从整个中国的经营发展趋势来看，多品牌的孵化和新兴品牌的爆发成为了常态。
爱慕基于26年的沉淀，运作了十几个品牌，当然，更多正在衍生。品牌管理者的梯队建设能否跟上品牌的发展速度是我们目前的关注重点。我们的理念是愿意把机会留给内部培养的员工，当内部实在找不到的时候，再去外招，爱慕学院正在承接这项工作。
魏一凡：爱慕学院在学习培养方面有哪些特色?
宣玲：我们始终坚持领导力+定制化培养。设立每个班的时候，会借助北森测评科学化分析底层数据，明确培养方向和定制化课程，再开展相应的培养。像PDCA循环一样，培养-工作实践-盘点反馈-再培养，逐步把经理人培养到合适岗位。
这个“合适”存在一定风险，但爱慕愿意承担。
在一定观察期内，如果我们发现某个同事不适合现在的岗位，会根据ta的特点，一起寻找更合适的岗位发挥ta的价值。这也与爱慕“创造美与传递爱”的使命有关，“爱慕一家人文化”意味着不离不弃，共同成长，所以爱慕的离职率是非常低的。
02
跨文化人才管理：“创造美 传递爱”，没有国界
魏一凡：爱慕经营了很多海外公司和门店，在这种跨文化的经营中，“创造美，传递爱”的文化依然能够贯穿下去吗?
宣玲：美的东西是没有国界的，目前我们在国外的招聘、员工入职、适应当地的劳动法政策等方面都比较顺利。
我们要了解国外同事，国外同事也要了解中国的爱慕。两国员工一起办公交流是融入和企业文化传递的有效方式。所以纽约工作室的设计师会定期到总部感受氛围，中国设计师也会去美国学习。
当然未来也许会碰到一些问题，但我们相信只要保持一种相互关怀的正能量和阳光心态，都会迎刃而解。
魏一凡：输送海外人才的时候，有哪些内部机制?
宣玲：海外办公多少有些背井离乡的感觉，爱慕一直追求让员工安心工作。
第一，鼓励员工走出去，给予足够吸引的薪酬福利待遇。
第二，家属关怀，为员工考虑更多，比如海外租房、是否带家属、待业家属补贴政策等等。
魏一凡：爱慕员工近万人，我们是如何有效激发员工积极性，让大家按照发展目标体现价值的?
宣玲：首先通过顶层设计激发积极性，爱慕一直把员工当作人力资源，而不是消耗成本。如何在本岗位运用相应的责任和权利做好赋能最大化，是爱慕一直在讨论的。
接着，落地企业文化，比如爱慕英雄评选和新员工培训企业文化，不仅是挂在墙上的口号，而是把无形的力量发挥到整个群体当中。
最后，通过在线交流平台宣导实际榜样，告诉大家，爱慕集团每一位员工都可以做到更好。
魏一凡：这些很多是自上而下去的触达，有没有一些自下而上的方式聆听员工心声，让员工距离爱慕更近一步?
宣玲：这一点也比较感谢北森，今年我们合作开展了第一次敬业度调查，聆听员工自下而上的心声和反馈。我会根据这个反馈机制寻找爱慕目前的组织发展需求，哪些问题是需要调整的，哪些问题是做得不够的，这是一种方式。
同时，我们也在尝试OKR和KPI的结合，前面提到的爱慕英雄，是由每位想成为英雄的同事自己提报季度目标的。比如一线员工的季度销售目标是1000万，员工自设目标为1500万，只要达成1500万，就是爱慕英雄，这是另外一种方式。
魏一凡：爱慕英雄不区分岗位，每一位员工都能提报吗?
宣玲：对，我们这个英雄机制是不分岗位和层级的，每个层级都有自己的英雄出现。无论保安、保洁、一线很平凡的导购，还是当季度的执行总裁(爱慕执行总裁制，每个季度有不同的执行总裁)。
自下而上，结合敬业度调查，通过不记名和量化的机制寻找爱慕英雄，促进爱慕往前发展。
03
爱慕人力资源中心成立：消灭节点，提升效率
魏一凡：2019年，我们融合了人力资源部和爱慕学院，爱慕人力资源中心正式成立了，当时是基于什么考虑?
宣玲：坦白讲，爱慕是一家集团企业，不可避免地存在大企业病，比如部门隔离墙等沟通不畅的问题。
对于当下来说，“最大化地发挥人的价值”是人力资源部和学院必须整合的重大因素。如果不能整合，选用育留是有节点的，必然会影响效率。整合之后大家看到的效果很好，但也需要逐步消化一些弊端，更好地促进爱慕整体效率。
魏一凡：很多集团企业都会遇到这种整合，您可以举例分享下前后的变化吗?
宣玲：举个“提拔和任命干部”的例子吧，相信很多HRD都会遇到。对于不以业绩为导向的部门来说，以前我们的判断来自ta的上级领导的口口相传，盲点难以避免。但现在，对于所有人员的任命我们参考两个维度的数据：
第一，北森360度评估：根据下级、平级和上级的综合评价判断ta的胜任力和影响力，特别是平级的合作，和下级的团队凝聚力。
第二，爱慕学院一票否决权：原来在爱慕学院和人力资源部分离的状态中，是做不到这一点的。学院只能了解到培养过程中的态度好坏，不存在一票否决权，大家也觉得学院权力很小，不能决定我的“升官发财”，只是一种锦上添花。
现在爱慕学院合并在人力资源中心，对干部任命和后续晋升培养非常关键。我们会参考ta历年学过的课程和成绩表现，如果培训过程当中表现得很差，我们判断ta是不能任命提拔的，直接拿出关键一票。
这也推动了很多干部认真对待学院课程，查缺补漏提升工作能力。
魏一凡：很多企业的学院已经实现了市场化盈利，您会重点关注这一点吗?
宣玲：之前，爱慕学院的确想作为一个独立的盈利组织，合并以后的定位更清楚了。我们现在还不具备和外部市场衔接的能力和功效，索性做好本职工作：挖掘高潜干部。
爱慕的能力测评师、能力建构师都在积极地参加北森的课程，培养相关能力。同时，学院的所有同事都要具备“讲师能力”，如果一年两次通关机会都失败了，也可以选择其他更合适的部门。
04
不仅仅是HR：高于学习，来自于业务
魏一凡：和其他企业比起来，爱慕HR团队最大的差异性在于哪些方面?
宣玲：首先，爱慕的HR更多来自业务线。原来HRBP的定位更多是“HR专业+懂业务”，现在的定位是“一线选拔+HR专业再培养”。
其次，HR管培生的硬性要求是人力资源专业，但毕业第一年必须到一线站店了解业务，一年之后才能回归人力资源团队。
理论和实践不相结合，永远是纸上谈兵。我自己也是如此，除了HRD，我同时交叉任职大爱慕事业部联席总经理，每个月我会在外地蹲点一周，跟一线导购和分公司经理人了解讨论，HR可以提供哪些帮助。
这样一来，人力资源对业务的理解、反应层次、速度都比以前更快了。
魏一凡：这样看来，您跟其他HRD工作的节奏和内容可能不太一样，您每天工作的时间占比大概是什么状态?
宣玲：以我目前的工作比例来看：
50%会议：会议需要决策，所以我们尽量要求短会，快决策;
10%团队赋能：了解员工，提供协助;
10%流程审批：OA、审批的文件，会上不方便接的一些工作电话等等;
30%人才发展：公司内外部的人才发展，目前重点是外部高端人才的寻找。
坦白讲，时间管理方面我也在反思，之前经常觉得自己时间不够用，有些工作需要及时赋能给团队，这样才有更多精力思考公司的人才梯队搭建、组织激活、未来人才结构等问题。
魏一凡：您很多的精力都和业务在一起，平时是怎么平衡工作和生活的，能不能给我们的一些职场的朋友一些建议呢?
宣玲：这里和大家分享下拉灯绳(开关)理念，我也是偶然受到一家企业董事长的启发。他说想做到平衡，要学会“拉灯绳”：当你离开办公室，关灯以后，今天的工作就截止了。回家打开门灯的时候，要全新进入家里的角色。把这个灯绳做好了，工作和生活100%投入，自然平衡了。
魏一凡：最后一个问题，爱慕跟北森合作这么久，您觉得北森为爱慕提供了哪些帮助?
宣玲：这两年非常感谢北森，因为北森的确让大家看到了人力资源中心的成长，当然，这点有通过部门360评估验证。
首先，北森能够提供很多科技化、数据化、可量化的人才发展依据，帮助每一个岗位的同事更好地了解自己。
其次，北森在整个系统化的建设上发展的很快。8月参加北森用户大会，看到了北森很多系统化、科学化的系统和工具，能够帮助HR很高效、快速、便捷地工作，让我们眼前一亮。
未来和北森合作的项目会很多，特别是数字化转型，期待通过我们对企业的了解和北森的前沿研究一起探索。
