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19年前走进强生（中国）医疗器材有限公司，（以下简称强生医疗），蒲萍的第一份工作是销售代表，“当时肯定不会想到，19年后我会坐在北京的办公室里，谈论着人才问题。”
现在，蒲萍担任强生医疗人力资源副总裁。一身黑底紫花旗袍让她显得典雅端庄，虽然工作异常忙碌，但是蒲萍却神采奕奕，没有一丝疲态。
她几乎是强生医疗工作年头最久的员工。虽然身在同一家公司，她的工作经历却非常丰富，销售代表、销售经理、市场负责人、公司业务负责人，一直到现在的人力资源副总裁。漫长的工作年限，以及丰富的工作经历让她得以透彻的了解公司，这让她在人力资源副总裁的位置上如鱼得水。
蒲萍笑称她一不小心就站在了“冠军的平台”，而保证冠军位置的关键因素之一是人才，这也是强生医疗以及整个强生公司的核心竞争力之一。
培养“对味”的人
“闻闻味道，都能知道是不是强生的人。”一次蒲萍听强生的一位高管讲到他坐飞机，感觉邻座的“闻”起来似乎是强生的，结果一问果然如此。
在招聘时，强生医疗就会有意识的寻找“对味的人”，“我们会寻找价值观一致的人。”蒲萍强调这是强生人的必要条件。
来强生19年，蒲萍最大的感受之一，就是强生特别看重价值观：对客户负责、对员工负责、对社区负责、对股东负责。强生医疗对员工很宽容，员工可以去尝试，哪怕试错了都没关系，但是底线绝对不允许触碰。比如如果违法商业道德和违反法律，在强生医疗就会被一票否决。现在，合规合法日益成为强生医疗的优势。
第二道关口则是学习能力。强生的招聘既有大学的应届毕业生也有社会招聘。虽然应届大学生可能很少具备足够的社会能力，但是强生非常注重学生的潜质。这种潜质包括硬件条件，比如是否毕业于最好的大学 。 “在激烈的高考中，考上好大学意味着资质不错。”其次，强生非常看重学生的情商是不是高。
“对味”的人进入强生之后，就要进入强生的培训体系进行 “锻造”。
强生的培训分为三种，第一种是教师的课堂式培训，对塑造人才的贡献值在10%左右。而且这种培训随着人才的成长，重要性会逐渐降低。第二种培训则来自周围人士的反馈、反映和建议等等，占据20%。而占据70%的大头，则是通过工作实践得来，比如经历不同的工作或者负责不同的项目等，而强生在这一点上很有优势。强生是一个大平台，横跨医药、器材、诊断还有零售等多个行业。
强生每一年平均投资在每一个员工身上培训的时间是20个工作日。培训内容也非常丰富，比如包括领导力培训、通用技能培训，产品知识培训和医学专业知识培训等。这些培训有当地量身定制的， 也有很多是从国外引进成熟课程。培训地点也不仅仅局限于中国。
很多离开强生的员工都很怀念强生的培训体系，他们会感概：“强生的培训非常成体系，很难在其他公司找到。”蒲萍本人也是这种培训体系的受益者，2007年以前，她曾得到机会到国外学习和工作两年多。
换岗
在强生医疗日趋成熟的人才体系中，值得称道的措施之一就是换岗。 2013年，强生医疗有17%的员工经历了换岗，“换岗就会学到不同的东西，当员工有这样的换岗经历，他也会觉得自己一直在成长。”蒲萍说。
这种换岗大部分是基于自愿原则，这是一个双赢的措施。对于员工来说，不同的岗位培养了多样化的才能，成为跨界性的人才。对于组织也非常有利，换岗带来了创新气氛，“创新不是从天上来的，创新是你有经历不同的东西，其实在一个行业里面约定俗成的东西，搬到另外一个行业就是创新。”蒲萍进一步解释说。
尽管换岗可能也有风险，但是这样的措施在强生一直在持续，“我们信任人才，人才就会对公司有忠诚感，而且有忠诚感的员工越能干，对公司的贡献也是最大的，这样才能带来创新。”
此外，这种人才的流转也变得更加全球化。目前，强生医疗中国区也开始对外输出人才，同时，一些国外的人才也来到中国寻求发展机会。
接班人计划
那些表现杰出的员工能够成为“接班人计划”的一员。这个计划是两年一个周期。首先需要梳理关键职位和关键人才。
接班人计划是自下而上，比如一个经理带着7个员工，而这个经理要考虑，如果有天他升职或者换岗了，有没有可以直接上岗的接班人，如果张三李四比较突出，那么谁是第一人选，谁是第二人选？如果没有合适的接班人，就要求经理必须加速员工的成长。
“只要是带人的经理，都会参与到接班人计划的制定中。”蒲萍解释。员工进入这个计划，了解自己的长处和努力的方向，他会看到自己发展的希望知道自己正向自己的梦想迈进。
尽管，企业是一个金字塔结构，并非人人都能进入高管层，但机会对人人都是公平的。
一个关键问题是，选拔和考核环节如何做到透明和公正。强生是制度化管理的公司，对每个员工的考核来自于直线经理和上一层经理，以及来自同事的360度反馈体系，这样，可以有效修正个人偏见。
进入接班人计划的员工，会得到更多有针对性的培训机会。强生根据他们的发展需求，定制专门的课程。
比如，很多优秀的中国本土毕业生，可能还没有机会在国外念书和工作。强生中国还参加了强生公司在全球发起的国际人才发展的项目，比如 International Development Program。强生医疗会把这些人才送到国外的公司工作，这些经历让强生医疗的优秀人才更加具备国际视野，学习更多的国际先进经验，加强在不同语言和文化中的适应能力。
这些关键人才通常是各家企业争夺的对象，强生的待遇在市场上是有竞争力的但不是最高的，蒲萍说：“强生不是一家单靠钱留人的公司”。但是，强生也有自己的“留人秘籍”。
“第一是强生的价值观和公司文化。”蒲萍说。当强生员工离职时，完全没有人走茶凉的感觉，相反很多员工流着眼泪觉得不舍。
第二则是强生医疗的社会影响力，“因为强生在业内是数一数二的，当你领导一个业务团队的时候你不自觉的就是冠军，你就在领导一个覆盖全国重点医院、服务最多病人的团队，有这样的向心力你也可以看到自己的价值。”
第三则是公益活动，持续的公益活动虽然看似和工作无关，但是会极大提高员工的荣誉感以及向心力。强生全球全体员工在世界各地参与“微笑行动”公益活动，通过身体力行和现金捐赠的形式支持面向贫困人群的免费唇腭裂缝合手术。类似的慈善活动很多，员工参与的积极性也很高，能够获得实现社会价值的满足感。
第四，则是信赖员工、关爱员工。除了基本的医疗保险之外，强生还给员工购买商业保险。 强生注重对员工身心和头脑全方位的发展。强生倡导员工健身，健身费用有补助有报销。另外强生还有能量管理培训课程。蒲萍去参加了三天，受益很多。在这样的关爱体系下，蒲萍以及强生很多高管看起来精力充沛也要比实际年龄年轻许多，身材保养得很好，精力充沛。
与时俱进的人才选拔观
20年前，强生医疗把国外的先进产品，以及先进的做法和理念引入中国。20年后，在中国客户的需求越来越高，以前的一些做法已经不适用了。比如对于一线的销售代表来说，完全靠个人关系销售产品的做法已经过时了。
蒲萍说，目前外企在中国进入到了一个新的发展阶段。
在新的发展阶段，对人才选拔也有新的侧重点。对于销售来说，有几个方面的能力变得特别重要，第一是专业知识，在推销医疗器械的时候，销售人员必须能够和医生进行专业层面的沟通，了解医生的需求点，以及医疗服务中的痛点。
第二，整合资源的能力也要非常强，因为医疗器材的采购已经是一个集体决策。以前销售人员需要说服的对象可能只有医生群体。而现在大医院可能有一个评估委员会，而且中间还有经销商，以及物流服务提供商，第三方运营等等。以前销售人员的工作可能是对点的，现在则需要管理一个复杂的网络。
第三点则是创新能力。中国政府正在推行新医改，新的试点政策不断涌现，这就要求销售人员不断升级自己的工作方法。强生非常强调员工构成的多元化。企业要持续发展，只有实现人才的多元化和包容性，才可能产生创新的点子，“天天都是一家人坐在一起，一个家族坐在一起，那优势就没有了。”
目前强生全球有12万名员工，在中国区，强生医疗的员工则超过3000名，在中国这个越来越大的医疗器械市场中，蒲萍将会以她独特的经历、和她的 HR 团队一起为强生医疗挖掘更多的优秀人才。
