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完成400亿美元超级订单耗时需要多久？答案是13年。作为1896年道琼斯工业指数名单上唯一幸存至今企业的董事长兼全球CEO，杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)有的是耐心。
2013年11月的迪拜航展上，仅用两天时间，他治下的通用电气(25.59, -0.20, -0.78%)收获了400亿美元的发动机订单—几乎相当于朝鲜的国民生产总值，这一成绩令其竞争对手普惠(Pratt & Whitney)、罗尔斯·罗伊斯(Rolls-Royce)几乎颗粒无收。采用全新材料、冷却技术、气动力设计的GE9X发动机是此次航展当之无愧的明星。作为波音(123.06, -0.14, -0.11%)777X系列飞机的唯一选型发动机，GE9X是通用创新研发的集大成之作，其60:1的增压比创下燃气涡轮航空发动机历史之最。其叶片数量仅16片，是目前所有的双通道客机发动机中最少的。由于其核心机采用陶瓷基复合材料，与金属部件相比，强度增大一倍，耐热性能亦显著提升，而重量仅有其三分之一。借助GE9X，每架飞机每年可为航空公司节约1100万美元。
GE9X发动机堪称伊梅尔特王朝的皇冠。“当你乘坐飞机的时候，往窗外看会发现巨大的飞机发动机，那可是GE而不是Google做的。世界上也只有两家公司在这个领域基本接近GE所做的事情。”伊梅尔特骄傲地对《环球企业家》说。
在某种程度上，它也是伊梅尔特远见和豪赌的产物。仅2014年一年，通用电气用于GE9X的研发费用超过10亿美元。其研发历时超过十年之久，且几近夭折，很少有人知道，这一最具戏剧性的决断竟是伊梅尔特最艰难的时刻做出的。
9·11事件发生前三天，伊梅尔特接任通用电气 CEO。当时，航空业面临灭顶之灾，多数人对其前景顾虑重重。事实证明亦是如此—在9·11之后的4年间，美国航空公司亏损总额高达250亿美元。
令人惊讶的是伊梅尔特却并未因此陷入恐慌。相反，通过贷款和其它融资方式，他拯救了一些濒临绝境的航空公司，并对其加大赌注。通用电气的飞机租赁业务也迅速壮大，并与全球超过200家航空公司有业务往来。此外，它还成为全球最大的飞机引擎生产商兼引擎维护服务供应商，80%的订单来自除美国之外的市场。
即使在2008年金融危机之时，伊梅尔特仍孤注一掷将航空领域的研发增加一倍。此举使得通用电气每年而非十年能够推出一款新型引擎和燃气涡轮机。“你想在行业持续领先就要有很好的承诺，在特别困难时，你要能够做艰难的决定。我们这样做赢得了客户信任。”伊梅尔特说，“在最好的时光一般交不到最好的朋友。”
初试
走马上任之际，他的周围一片惨淡：全球经济滑坡、9·11的巨额索赔、塑料市场利润率暴跌、电力系统需求锐减，飞机业务也进入下跌周期。他被诟病杰克·韦尔奇(Jack Welch)时代连续10年两位数增长的利润止步。2002年及其之后的两年，通用电气的利润增幅分别只有2.9%、7.1%和6.6%─这样的数字与杰克·韦尔奇相比黯然失色。
更糟的还在后面。在金融危机初露端倪时，伊梅尔特警觉地看到其金融部门的巨大泡沫─这让它危险地暴露在2008年年底的信贷紧缩打击之下。伊梅尔特被迫充实储备金，并重组通用金融。在金融危机达到顶点的时候，公司股价骤跌至1991年以来的最低水平，几经恢复，其股价最多仍只是韦尔奇时代最高值的一半。
这并非伊梅尔特的首败。1994年，由于原材料成本上涨，他所在的通用塑料部门亏损高达5000万美元。在年会上，他不得不尴尬地从晚宴上早退。韦尔奇发现并叫住他说：“我很喜欢你，而且我知道你能做得更好。不过，你如果不能收拾好这个烂摊子，我会把你扫地出门。”伊梅尔特只好回答称：“如果没有达到预期的目标，不必烦劳大驾解雇我，我会主动辞职的。”最后，他不但保住了自己的工作，还取代了韦尔奇，并向世界显示他如何领导这样一家声名显赫的公司─其创始人是发明大王托马斯·爱迪生(Thomas Edison)，它是美国工业王冠上的明珠、超级CEO的黄埔军校。
与前任韦尔奇一样，伊梅尔特在45岁时晋升为CEO，他已花费整整13年打造“伊梅尔特王朝”。绿色创想、健康创想、反向创新、工业互联网······任何最前沿的趋势都会成为纳入GE的企业战略。伊梅尔特重新规划了投资组合，积极向未来的行业领域扩张，如绿色能源、水利和医疗保健等。而全球化被视作他对GE最大的改造。一个数字或能证明这一切─2001至2012年间，GE来自美国以外的收入占总收入的比例从35%增加到60%多。
若无意外，依照通用电气长久以来的惯例，伊梅尔特仍将有七年时间在其中留下自我印记。博斯咨询数据显示，大型公司首席执行官的平均任期仅为6.3年─留给他的时间显然则长的多。
《从优秀到卓越》(Good to Great)一书的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)对这一现象评价说：“100多年来，通用电气公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”此言不虚。通用电气诞生以来总共只有过9位领导人，这一数字比同期入主梵蒂冈的罗马教皇还要少。更令人讶异的是其每一位继任者均会抛弃前任的做法，如此周而复始，进而带来GE的生生不息─这种周期性的革命所取得的连贯性堪称惊人之举。
伊梅尔特亦迥异于其前任。杰克·韦尔奇偏爱金融服务，伊梅尔特则避之不及；韦尔奇通过不断制订并实现具体的盈利目标来博取华尔街的好感，伊梅尔特则将资本市场的短期目标至于次要位置；韦尔奇偏爱高层频繁地在不同部门之间轮岗，使其成为业务多面手，伊梅尔特则希望部门领导尽量稳定于一隅，以便其固化成为业务专家；韦尔奇倾向于通过并购实现增长，他的时代盈利增长近40%来自并购，而伊梅尔特的并购并非直接着眼于利润，他更在意能否形成持续增长的创新能力；杰克·韦尔奇津津乐道于普鲁士将领卡尔·冯·克劳塞维茨(Carl Von Clausewitz)的理论，认为“公司的核心不是战略，而是理念”，他的理念简而言之为“如果一家公司不能在所处的行业中数一数二，那么它就根本没有存在的必要”，伊梅尔特则更脚踏实地，他从不自诩为理论家—而是“可没有那么深邃”的“纯粹的商人”，其核心理念更为简单—“我们必须自行谋求增长”。
韦尔奇曾提出了四项原则：全球化、服务、数字化和质量计划(即闻名遐迩的六个西格玛)。伊梅尔特并没有提出第五点主张，他说：“我所能做的最佳工作就是让通用电气公司四项原则的影响更广泛、更深入。”他坚信凡是不能与顾客接触的业务应全部实行数字化或外包出去。他亦将希望寄托在了服务上。以运输业务为例，GE甚至与铁路部门合作计算火车的最佳行车运营路线，以此牟利。
将通用电气从一家典型的美国公司转型为全球化公司，是伊梅尔特所梦寐以求的。他笃信的一点是如果不在全球各地买卖产品和雇用熟练员工，那么这家拥有122年历史的公司就会比现有在规模小。他又是“交易文化”的反对者—在这种文化中，雇员和经理们期待他们的部门能被随意买卖。在这些人看来，运营通用电气就像驾驶一辆公共马车，如果某匹马出了毛病，那么就拿掉它，然后毙了它。GE一度形成了某种惯性：宁愿被他人收购，也不愿留下来进行修整，并建立长期的业务。
他反对只是通过财务改善，而非运营改善实现增值的交易。较之于长远，他也不简单地看利润。“如果你拉出任何一位通用电气顶层经理人，并告诉他们必须在3年内将(利润)数字从4提高到7，否则就辞职，那么，几乎所有人都能办得到。”伊梅尔特曾这样说。
不过，伊梅尔特并不会反对大型交易，有时并购亦是必须的。自从爱迪生通用电气(Edison General Electric)在1892年与其竞争对手汤姆森·休斯顿公司(Thomson-Houston)合并后不久，GE兼并收购的传统便一以贯之，它亦因此成为实业界大鳄，美国创新精神的象征。伊梅尔特曾因投资回报较低，以76亿美元将旗下再保险部门，授予瑞士再保险公司(Swiss Re)。也曾在一周之内，斥资 140 亿美元收购了维旺迪环球公司(Vivendi Universal)，又投资 100 亿美元买下英国造影剂公司安玛西亚(Amersham)—这是通用电气公司有史以来开价最高的几笔交易之一。
GE最近一笔引人注目的大收购则是GE以169亿美元收购阿尔斯通。两者在能源设备上有诸多类似产品，在蒸汽轮机、燃气轮机技术方面互补，海上及陆上风电也各有所长，这一合并将催生全球性能源设备及服务的新超级巨头。这被视为伊梅尔特全面提速的标志。
妙招
关于如何继续保持增长，伊梅尔特有两个举措：一是持续开发新技术，并投资新兴市场；第二则是简化业务流程并培养优秀人才。为了抵御周期性波动，伊梅尔特乐于研究经济周期。长久以来，通用电气的业务依此习惯被分为两大类：一类是长周期性业务，如飞机引擎部门；另一类是短周期性业务，如塑料和家用电器。对伊梅尔特而言，驾驭周期最好的方法就是创新。
看看他对待“魔术屋”的态度就知道了。魔术屋是通用电气的一间研究实验室，位于纽约州斯卡奈塔第(Schenectady)郊外。它建于 1900 年，是根据人工降雨的发明者、数学天才查尔斯·普罗托伊斯·施坦因梅茨(Charles Proteus Steinmetz)的倡议建立的。在这里，威廉·柯立芝(William Coolidge)发明了X光管和钨灯泡，欧文·朗缪尔(Irving Langmuir)获得诺贝尔化学奖，厄恩斯特·亚历山德森(Ernst Alexanderson)发明了高频交流发电机，电台广播由此实现，最终使通用电气组建起美国无线电公司(Radio Corp. of America)和全国广播公司(National Broadcasting Corp。)。
在韦尔奇时代，魔术屋一度衰败，伊梅尔特上任后令其焕然一新。这个现名“全球研究中心”的地方正潜心研究像纳米技术、光伏技术、氢动力技术、推进技术等可能影响未来的科技。此外，伊梅尔特在上海、慕尼黑以及印度班加罗尔也建立了类似的科研前哨。
他试图令通用电气变得更酷。它甚至从谷歌、Facebook、亚马逊等互联网巨头学到最重要的一点，即这些公司都解决了如何管理大量信息的问题，同时还利用这些信息来提供新型服务。伊梅尔特意识到随着装有传感器的智能设备的增加，从航空业到医疗行业，公司的客户都在收集前所未有的海量数据。这些数据可以令其更好地管理设备，减少燃料消耗，优化维护与操作。GE因此重金投资了工业互联网项目，以处理大数据来生产效率更高的机器—这正是通用电气的切入点。
尽管目前服务性收入约占其实业收入的三分之一，伊梅尔特对比并不满足。通用电气甚至入股平台服务提供商Pivotal，后者是由硬件设备公司EMC和虚拟化软件开发商VMware联合成立的新公司。伊梅尔特意识到GE的未来在某种程度上取决于它能否批量生产软件与服务，以及为其所销售的智能化设备提供支持。他希望藉此更好地为客户快速开发、部署大数据商务应用。
GE甚至专门成立了软件开发的部门。仅开发设备诊断与分析的应用投资就超过10亿美元—新的软件工具可以为能源和交通等主要行业减少1500亿美元浪费。以“CNGInABox”为例，这是GE“虚拟管道”概念的一个组成部分，它专门用来为天然气汽车补充燃料，可以快速完成部署，包括多个子站，能减少前期铺设天然气管道的需求。此外，母加气站具有先进的监测功能，能够在子加气站的天然气存量降低到一定水平时自动供气。对于车主来说，它可降低40%至50%的燃料成本。仅2013年11月，GE就一口气推出了9项全新的工业互联网服务技术，涵盖运输、能源、医疗等多个领域。
伊梅尔特还有一些遗憾。其上任之初的AAA级信用评级已不复存在—全世界仅有屈指可数的企业曾获此殊荣，通用曾连续四十年稳居最高信用评级。它曾是世界上最有价值的公司，其营收之高无人能及，如今它只能屈居27名。竞争对手比以往更加强大，它不再像以往那样在竞争中处于垄断地位。其中，西门子公司(Siemens)格外抢眼，它的实力几乎足以在各个业务领域挑战通用电气，业绩不俗。
在这些瑕疵之外，伊梅尔特执掌的GE仍是全世界最受赞赏的公司之一，其股价在金融危机触底之后已增加两倍以上。他完成了一系列出色的资产剥离交易，例如以116亿美元将GE Plastics卖给了Saudi Basic Industries公司。在2007年，GE从次级抵押贷款中脱身，并在保险行业遭受重创之前退出。金融危机期间，通用电气旗下规模庞大的GE Capital遭遇史前重创，但它从未亏损。通用电气也并未出现过年度亏损或季度亏损。在刚刚过去的一年，其营收高达1462亿美元，利润竟达130亿美元。
在韦尔奇时代，GE饱受批评的是它过分偏重金融，事事涉足，但都浅尝辄止。2008年，GE因此险遭灭顶之灾。占其一半利润来源的金融服务子公司—通用资本(GE Capital)遭遇麻烦，伊梅尔特不得不向“股神”沃伦·巴菲特(Warren Buffett)求救。
此后，伊梅尔特将其拉回实业。他精兵简政，收缩资本规模，聚焦传统核心业务，转型为偏重制造工业设备的集团。伊梅尔特希望到2016年将金融业务的利润降至25%以下—2013年，这一数字为45%。
成功转型的关键在于回归发明创造的传统。在韦尔奇时代，研发支出下滑至总收入的3%。伊梅尔特在2010年将其提升至4%，2011年则提升至5%，之后长期维持这一水平。此外，伊梅尔特还为一些前景无限的新业务筹资，包括能够承受极端高温的陶瓷(例如喷气飞机引擎的部件)、新型超强部件材料(例如涡轮机叶片)，还有从深海提取石油的技术，这一技术可将每桶油价降低三分之一。
在欧洲，通用电气在能源与交通领域展开收购，这一次，它的猎物是以高精尖技术闻名全球的阿尔斯通，这亦是伊梅尔特进攻性策略的一部分—GE的资金输入使阿尔斯通在新能源技术方面更具国际竞争力，而有了通用铁路信号业务的加盟，阿尔斯通在交通领域将稳坐头把交椅。
为此，伊梅尔特派出了得力人选—前GE大中华区CEO夏志诚(Mark Hutchinson)，担任阿尔斯通能源和电网业务全球整合负责人。夏志诚此前曾对中国市场的本地化居功甚伟。“我在中国这几年所做的最重要工作之一，就是重塑整合管理团队，使其变得更加高效、贴近本土市场。”夏志诚曾如此对《环球企业家》说。
逐梦
中国是伊梅尔特最为倚重的市场。“GE需要有新战略来去适应在中国的发展。”伊梅尔特说，“中国是世界上最具多元化的市场，不同的需求和技术都能够在这找到市场”。
25年前，他首次踏上中国的土地，依照夏志诚的话说，伊梅尔特已是中国的超级粉丝。“他差不多每两三个星期会邮件或者电话询问我一些中国的情况，我还真没带给过他什么新奇的消息，因为他对中国太熟悉了。”
伊梅尔特期待下一步与中国国企建立更多的合作，进行更多的本土化制造与创新。尤为值得一提的是位于天津空港经济区的GE医疗生产基地。该基地投资1亿美元，是GE医疗在华的第五个生产基地，它首次将核磁共振设备生产放在中国。
另一个重大举措是高层管理者的本地化。GE中国已涌现首个本土CEO，刚刚履新的GE大中华区总裁兼CEO段小缨在过去四年间曾担任GE医疗集团大中华区总裁兼CEO。1996年就加入GE的段小缨，在中国市场拥有近20年的工作经验。她深刻理解本地客户的需求，上任之初，她就对基层医疗市场做了具体的战略部署：培训3000多名基层医师、1+6+N的配件网络布局，还有协同创新的新模式。受惠于此，GE医疗在华已研发7款创新技术产品，并获得25项技术专利。
一些创新产品备受推崇。以GE医疗超声波业务为例，传统的超声波设备体积庞大，价格昂贵，功能复杂，不适合在最看重价格、便携性和易用性的中国市场销售，GE因地制宜推出仅售1.5万美元的微型超声波设备。
这款设备受到农村医院的欢迎，并成为GE中国超声波业务的增长引擎。GE甚至挖掘出该产品在发达国家的用途，例如事故现场、急诊室、手术室等特殊场合，由此实现双倍增长。“大家对基层往往有误区，认为价格低就可以。事实上价格只是一个入场券，在保证价格竞争力的同时，如何把技术实用性发挥到极致，才是基层市场的关键。”段小缨说。
微型超声波设备的成功得益于通用电气一种特殊的组织结构—超声波业务有多个单元并存，各自担负盈亏责任。当微型超声波设备在中国启动研发之后，GE将该业务独立于其他专注于高端产品的业务单元之外，并采用了本土团队。伊梅尔特甚至对该模式进行了总结，他将其归纳为五大关键原则。即把权力转移到增长所在地；从零开始开发新产品；从零开始建设本土增长团队；确立专门的目标、目标值和衡量指标；让本土团队向公司内高层主管汇报。
长久以来，通用电气的风险管理、成本控制和生产效率都令人刮目相看，但伊梅尔特坚信正是创新研发才令GE百年不倒。他乐于将GE定义为“一家大型技术公司”，每年投入营收的6%在研发上。以GE每年千亿美元营收计算，这一数字颇具震撼力。“伊梅尔特刚刚上任就参观了纽约研发中心，他做的第一件事情就是决定投资1.5亿美元，翻修整个研发中心的建筑和设施。我想，没有比这更明显的信息了。”GE全球研发中心总裁马克·利特(Mark Little)对《环球企业家》说。利特将伊梅尔特称为“技术的狂热支持者”。
但只投入资金还不够。伊梅尔特还做了三件事。首先，整顿工厂，改善其外部形象。然后，将生产职能全球化。第三则是集中优势，在细分领域精耕细作。通用电气一度同时运营超过2000个项目，伊梅尔特将其减至 80 个。他还充实了GE的基础研发实力，使其在纳米技术、可再生能源、能源效率、环保技术等方面均能深入布局。
对于一家每年研发投入近百亿美元的超级巨擘来说，投资回报极端重要。伊梅尔特上任之后，GE曾遭遇两次巨大危机—2001年的“911”事件与2008年开始的金融危机。这亦令伊梅尔特开始调整其产品线和业务组合。“我们对业务组合的期待是30%金融服务，70%工业服务。我们正在分拆信用卡业务，尽管它有很好的利润水平，但我们更希望将资源投入到航空、医疗、能源、水处理等产业。”马克·利特告诉《环球企业家》，“研发活动强烈地显示出一个信息，就是GE会通过有机增长建设已有的业务，并收购其他业务，并将有用的技术为我所用—在更多的情况下，是用我们的技术去改善收购的业务。”
在风能领域即是如此。GE在2002年5月收购了安然的风能部门，它所看重的是安然在风机领域的大量专利。当时，安然在财会方面爆出丑闻，风能业务亦受到重挫，估值仅有2亿美元，且处于亏损状态。“我们投入了大量的金钱和资源，为它建立了世界级的供应链，帮助它面对商业客户。更重要的是，GE将自己的技术投入进去。”马克·利特说。GE最终调动了全球4个研发中心为其重达约百吨的风能涡轮机开发助力。中国研究人员设计控制轮叶角度的微处理器，班加罗尔的机械工程师设计涡轮材料，来自55个国家的研究员在尼斯卡尤纳设计动力系统，慕尼黑的技术人员则发明了能够根据风速进行调整以使发电效率最高的“聪明涡轮”。此举将电力成本从每千瓦时50美分降至5美分。在短短1年间，GE风机装机供应量就跃居全球第二。时至今日，它已成为价值70亿美元的生意。
伊梅尔特上任后将目光投向中国，它力推上海成立GE全球第三个研发中心。GE中国研发中心总裁陈向力见证了位于上海张江研发园区的诞生。成立时，它是仅有10人编制的办公室，陈向力从美国总部带着两个大箱子，孤身一人来到上海—14年后，仅在上海GE已拥有超过1500名研发人员，全国其他城市还分布着1500人，中国研发团队推出的在中国为中国的产品已超过50种。
中国制造业的勃兴令GE如沐春风。“全球的水泥厂有80%在中国。在煤化工方面，国外工厂两只手都数得出来，中国却有一大堆。这些行业带来的问题往往主要在中国发生。这也意味着解决了这些问题，中国就能走在世界前列。”GE中国研发中心高新技术总监张冰对《环球企业家》说。
张原本是水处理工程师，2011年起成为GE“在中国为中国”项目负责人，每年审核超过一百个科研项目，角色颇像风险投资家。这一项目由陈向力自2008年开始主导，其研发经费由总部直接拨发，总投入已超过2.5亿美元。“在过去数年，如此专注于中国市场的原因是，它是新兴市场或发展中市场的良好代表。”陈向力说。无论是业务集团，还是研发中心人员均可申请“在中国为中国”项目，博睿CT机、高炉煤气联合循环发电等解决方案均受惠于此。
张冰则负责项目审核。他需要审查市场需求、预期销售量、预期价格、利润率、销售渠道、生产基地、供货商管理、质量控制等诸多细节，甚至还会过问研发过程中的人力资源调配问题。“获批的关键是投资回报率和可信度。市场调研没做好，执行周期不严谨，团队能力有缺陷都会影响项目经费审批。”张冰解释说。 除此之外，项目研发的成功率和适用性亦至关重要。陈向力透露在其资助项目带来的营收中，已有50%来自国外。
水处理即是GE研究院遭遇的难题之一。作为制造业大国，中国企业正产生大量成分复杂的工业废水，许多种类在国外前所未见。另一方面，中国的废水处理标准甚至较多数发达国家更高。原因在于中国水体总量不占优势，废水排放量却更大；而欧美国家水资源丰沛，废水排放总量更小。“每个客户的需求都不一样。用什么样的膜、药剂、工序来完成处理都会影响到最后处理结果。这就需要水处理团队非常了解整体业务，并且能与客户展开密切合作。”GE水处理集团中国区技术总监王涛对《环球企业家》说。目前，约80名基础研究人员与王涛共同研发净水基础技术，这占到GE全球净水基础研发人员的一半以上。问题的关键在于丰富的水处理产品和净水药剂的合理搭配—研发人员还必须尽可能抵达现场，并根据实际情况有的放矢。“如果你的团队在欧美，和中国客户沟通还要用电话。那也许一个小时能解决的问题，相隔两地两年都解决不了。”张冰解释说。
每年，王涛的团队会向张冰提出三至四个项目需求。最近两三年来，净水项目的投资回报率越来越高。其中最为尖端的莫过于增强型MBR项目，它甚至可能收回GE净水项目所有的投资。被称为“MBR(膜生物反应器)—MAC(载体技术)”的科研项目，能够有效地将污水中难降解的化学需氧量(COD)去除至每升50毫克，甚至30毫克以下，而这被视为工业废水处理最大的挑战。
MAC载体投入到MBR生化池后，可以形成面积巨大的微生物友好型表面，并快速形成高密度、强活性、耐毒性的生物膜，循环进行吸附、预富集、生物降解和再吸附难降解的有机物，就能有效去除COD。“通俗来说，膜反应发生器是用细菌来吃掉污染物，但污水中的毒物会令细菌容易死亡。通过载体技术，细菌能结成‘部落’，不再单打独斗，进而提升抵抗力。”王涛说。该项目自今年年初上市以来，全球订单已超过3000万美元。
除了水源，GE还将目光投向天空。其杀手级产品是航空发动机。GE航空在华一共管理维护着3550台发动机。除了正常运营，工程师们还必须思考如何利用大数据管理发动机，使其达到最佳使用状态。GE研究发现，航空公司每年都会接收大量数据，但只有10%被真正使用。这些数据包括飞行员的驾驶习惯、天气状况等，甚至包括飞行时的空气质量。通过自主研发的数据软件，GE可以帮助航空公司进行数据挖掘。在北美它已与多家航空公司签署协议，对飞行数据进行监控和分析，进而修改发动机设计，最终降低航空公司成本。“GE可以分析飞行员操作飞机的行为方式及飞机的内部数据，分析出如何改善飞行员的运营方式，最终减少浪费。”GE航空大中华区总裁向伟明说。
GE对大数据的发掘极为精细，甚至将发动机维修成本与空气污染情况关联，通过数据分析发动机部件受环境污染的程度，最终优化发动机的维修流程。今年3月，GE与东方航空(16.06, 0.34, 2.16%)在上海签署战略合作框架协议。根据协议，未来双方将在飞机分析应用、发动机管理分析应用、燃油管理项目、SEC 运行支持等领域开展合作。GE还将利用发动机厂家的经验和技能，通过培训帮助东航提高发动机管理的工程能力，以及为东航提供六西格玛培训项目。
紧贴
为了贴近本地市场，GE设立了协同创新平台，力求将客户带入产品的整个管理流程，设计、研发、测试和服务均被置于销售之前。在产品研发生产的各个阶段，工程师与客户、潜在客户协同合作，共同开发创新的产品。
GE医疗中国远程超声产品项目经理孙哲参与开发的远程超声咨询系统即获益于此。这一系统最初发轫于绥芬河。这个在地图上才能看到的偏远城市，孙哲从哈尔滨坐了一整夜火车才赶到—如果不亲自来这里，孙哲就无法理解当地的医疗现状。
当地胎儿畸形发病率较高。尽管绥芬河当地的妇幼保健院已建立早期检测系统，但因胎儿心脏检查对医生扫描和诊断能力要求较高，所以当地一直未能细致开展此类检查。哈尔滨医科大学附属第二医院超声科主任田家玮对此窘境感同身受，她出诊经常遇到来自绥芬河的孕妇因为胎儿疑似先天性心脏病，不得不乘坐十几个小时火车赶到500公里之外的哈尔滨确诊。
能否通过远程医疗改变这一现状？作为中国超声协会副主任委员，田家玮把自己的想法同GE进行了分享。2012年，GE开始开发这一系统。GE拥有丰富的超声产品线，但设计开发此类产品还存在诸多难题。其针对的客户多为贫困偏远地区的小型基层乡镇医院。对于它们而言，互联网社区、社交媒体等数字平台的硬件门槛就已很高。而远程诊断对于网络要求则更高，缺乏IP公共地址、宽带速度低、没有开通网络捆绑技术等基础问题比比皆是，乡镇医院也无力负担类似大医院的成本。
在1年多的时间内，孙哲前后与客户实地沟通十余次，最终找到解决方案。他采用更为稳固经济适用的网络配置，超声系统也采用原始成像技术和离线工作模式，如此最大限度减少因医生经验匮乏而导致的图像缺失。哈尔滨医科大学附属第二医院的会诊医生可以在3D心脏影像上调整参数，重新确定切面，最终完成测量分析。因为有离线工作模式，医生甚至可以利用午休时间对已传输完毕的图像进行远程诊断。“这样一套远程超声系统，病人不需往返奔波，就能在基层医院获得专业化的高水平的就诊”。GE医疗中国超声产品部信息化超声市场销售经理车轩对《环球企业家》说。
如同孙哲未到绥芬河之前无法理解远程医疗难题一样，GE医疗全球总部高层最初也曾怀疑类似的产品是否有用武之地，因为他们之前只到访过北京、上海等大城市。在其眼中，这里的医疗环境和欧美并无差距。中国竟然还有一些偏远地区缺乏此类诊断设备—它们所针对的是特殊、全新的需求，这令其匪夷所思。
为了眼见为实，总部高层甚至会实地探访。下午五六点钟，他们曾在哈尔滨医科大学附属第二医院门口，看到几名中年妇女举着纸牌在已停诊的大厅门口转悠。类似司空见惯的景象令其费解，当获悉这些人是为远道而来的患者提供住宿服务时，高层们对这套系统的市场前景立刻有了直观感受。在当晚电话会议上，它顺利通过了决策。
在三个月试运行期间，这套系统就已在绥芬河与哈尔滨之间传输病例超过150例、超声图像2248张，其中确诊一例先天性心脏病、一例左心室发育不全。目前，它已经投入量产，适用范围也扩大至北京、上海、甘肃等基层和社区医院。“在非洲、亚洲一些国家也有类似的产品需求，我们在考虑更多的市场推广。”车轩说。发达国家也需要它。2012年，车轩了解到日本京都附近山区有类似的应用，他曾前去实地考察。日本并没有搭建远程网络，他们以刻录光盘来传送超声影像信息—中国研发的远程系统正好可以派上用场。
为了进行更大范围的测试，GE还在甘肃省定西市安定区下属乡镇搭建了该系统。相比绥芬河，这里的乡镇卫生院条件更为艰苦。GE加入了甘肃省政府主导的“1+3+3”试点。所谓“1”是指一家三级医院，即甘肃省人民医院。“3”是指3家县级医院，包括定西市第二人民医院、临洮县人民医院、岷县人民医院。另一个“3”是指3家乡镇卫生所，包括香泉镇中心卫生院、新添镇中心卫生院和闾井镇中心卫生院。GE研发团队的所有成员每两到三个月就会深入基层医院进行观察，以便找到医护人员的“痛点”。例如手术操作台的设计使得医生必须交叉双手完成某个动作，如果没有为病人动手术的经历，设计师和工程师就很难考虑周全。只有实地观察，才能避免闭门造车。“我总是鼓励员工深入一线去感同身受。每一个人不仅要知道自己‘做什么’，更要知道自己‘为什么而做’。”段小缨说。
推手
GE还将触角伸向能源领域。作为GE能源煤气化部门产品市场经理，台湾人王士豪2011年MBA毕业后加入GE。他曾在美国休斯敦工作8个月，之后辗转来到上海。当时，GE已决定将煤气化总部搬到上海，因为中国是全球煤气化的主要市场。
王士豪堪称中美两地的沟通桥梁。美国多采用油气能源，一些行业观点会认为煤并非未来能源的方向。但中国却完全不同，2013年煤炭在其能源结构中的占比仍达67.5%，这使得中国政策异常鼓励煤的清洁化。GE也因此培养出大量人才，煤气化业务中国区总经理董宏海即是一例。早在上世纪80年代，中国引进GE第一台煤气化设备，董就是项目执行者之一。
中国庞大复杂的内需市场，令GE的一些成熟技术得以深入应用。例如，它的燃气轮机技术优势令其斩获了诸多订单—在中国，炼钢过程中产生的高炉气往往没有得到充分利用，不但浪费能源，还造成废水、废气的排放。GE高炉煤气联合循环发电技术则应运而生—炼钢废气导入特殊的净化、高压系统，并通过燃气燃烧来制造电力。2010年底投产的GE神华的包头煤制烯烃项目，就采用了全球首套煤制烯烃工业化示范装置，它采用的就是成熟稳定的GE水煤浆气化技术。时至今日，中国8个煤化工转烯烃的项目中有6个都在使用GE的技术。
为了赢得订单，除了弄清技术优势，王士豪的工作方式也必须“接地气”。国内客户喜欢刨根问底，例如询问某些细节参数是多少，在美国这通常被认为是商业机密，但在中国则需入乡随俗。“俗话说‘嫌货才是买货人’，客户对于技术感兴趣才会不断追问，我会把握好尺度，并尽量给到客户满意回复。”王士豪对《环球企业家》说。
中国客户对于新技术的狂热经常会超出王士豪的预期。内蒙的一名民营企业家选择压力技术最大的87公斤级别的蒸汽管网，得知GE煤气化最新的辐射废锅技术能源消耗更低时，他甚至乐于亲自前往美国现场考察，回来就果断采用。
中国客户的诉求也推动着GE工作模式的改变。“在国外，客户提出要求GE做一两个月，但国内我们被客户推着走，客户需要什么，三天就要看到。”王士豪说。由于上海、休斯敦、印度班加罗尔三地很难协调到合适的开会时间，王因此要经常参加“夜总会”。幸运的是，GE煤气化部门总部在中国，中国人在该领域通常拥有决策权。
航空发动机部门的情况亦大致雷同。2014年5月履新的GE航空集团大中华区总裁向伟明此前曾在GE工作20多年，担当过诸多职务。2010年起，向开始领导大中华区民用发动机团队。仅2013年，GE大中华区就销售超过700台发动机。目前GE及其与赛峰集团合资的CFM国际公司在大中华区(包括香港和台湾)运营管理着超过3550台发动机。GE在华共有超过40位技术代表，分布于11个城市。目前，上海已经成为GE航空全球第二大的支援中心，仅次于美国辛辛那提。
但这项工作颇具挑战性，其特殊性在于技术代表与现场工程师必须24小时待命。“除了接听航空公司技术人员的求助电话之外，它可以对航空公司所有发动机进行实时监控，一旦有问题，工程师会立刻向航空公司发出警告。”向伟明解释说。
GE坚持全面的技术本土化—40多位技术代表除两人来自美国之外，其余均为本土招募。这对商务支持大有好处。客户及产品支援经理这一职务原本在美国总部办公，现在也移至中国本土—只要涉及与航空公司的索赔担保，客户均能直接受理。
本地化与放权带来了效率的全面提升。在对航空公司报价时，所有报价此前均需总部批准，现在中国团队已有权限决定大部分的报价。“前一两轮都可以由中国团队来报价，包括财务上的计算。”向伟明说。“一些一两周完成的工作，紧急情况下一两天就能完成。”向伟明说。
在北京太阳宫热电厂工作的GE合约服务经理工程师孙根元也有类似的感触。三年前，他每天都要处理繁琐的事务性工作，连年度审计都要耗费数月的精力。现在由于简化流程，同样的工作只需两三天。作为驻场工程师，孙根元及其团队均分散在各个客户那里，除了开会培训，相互之间较少碰面。“但一旦遇到问题，背后就会有一个强大高效的网络支持。”孙根元说。因为对于电厂而言，每一秒都面临经济效益与电网发电量的双重考核。
2012年，太阳宫电厂因事故停运。为了挽回时间损失，孙将原定于当年10月完成的燃机设备常规检修提前至6月。他及时准备备件，调配检修人员，最终帮助电厂挽回近一个月的发电时间。2013年年中， GE发电与解决方案业务单元总部也迁至中国。以往维护服务、商务等均需向亚太、美国总部纵向汇报，现在则变为密切的横向沟通—中国区总经理即享有最终决策权。
精简流程、结构扁平化、贴近本土决策，这是伊梅尔特所期待的。在GE中国总部餐厅，每一面墙上都贴着宣传画。画面上的伊梅尔特面带微笑鼓励员工用“创新方法”寻找身边的客户。
如何寻找创新方法？伊梅尔特分享了他的两个经验。一是全球旅行，另一个则是与各式各样的精英交朋友—他时常提起的好朋友是亚马逊全球CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)。“坐在这个位置上的一个好处就是，没人会拒绝和你见面吃饭，这样你就能够接触到世界上最有创新精神的人和最好的想法。”伊梅尔特对《环球企业家》说。
