e-HR带来的惊喜——访北京市政集团组织人事部部长刘翠荣

北京市政建设集团有限责任公司（企业品牌为“北京市政”）是北京市唯一具有市政公用工程总承包特级资质的大型企业集团；企业通过了质量、环境和职业健康安全整合型管理体系认证。北京市政及所属子公司拥有多个类别的建筑业资质 54项，涉及市政、公路、房建、水利、机场场道、机电安装、钢结构、道路照明、轨道交通等多个专业，其中特级、一级资质 34项。北京市政自有员工近 5千人，其中，各类专业技术人员 2661人，中、高级职称人员 771人，一级建造师 352人。自 2007年独立运行以来，北京市政综合经营额连年攀升， 2009年迈上 100亿元大关， 2013年突破 150亿元。

以人为本的企业管理

记者：北京市政的业务发展战略是什么？在这样的战略下，人力资源战略是怎样的，具体如何支撑企业的战略发展？

刘部长：北京市政的前身可以追溯到 1949年成立的北平市人民政府建设局，经过半个多世纪的变革与发展，目前已成为北京市政路桥集团有限公司旗下独立经营的子集团企业，在市政基础设施建设方面做出了巨大贡献。我们的业务发展目前是以国内为主，北京偏多一些，海外也有一部分，目前我们施工的重点是地铁建设，也就是轨道和轻轨的建设，承接了大量的地铁项目，从北京市的地铁 1号线建设开始，除 7号线外，北京市政参与了北京所有地铁线路的建设工作，包括昌平线、房山线、首都机场至 8号线的延长线等等，外埠还有长沙、南京、沈阳等地铁建设。在规模逐年递增的同时，我们的利润总额也同样实现了逐年攀升， 2011年是 6000多万， 2013年已经突破了一个亿，正在向我们集团制定的“十二五”企业发展规划 180-200亿的规模、 1-1.5亿的利润目标迈进。

面对这样的战略要求和业务规模，北京市政加大了方方面面的投入，规范着组织建设的各个环节。在人才管理方面，我们从机制、总量和结构三个方面着手推进人力资源保障体系的建设与完善，实现由过去的粗放型管理向精细化管理的转变，规范管理制度与流程，建立起“以人为本”的企业管理模式。北京市政成立比较早，人员老龄化问题在逐年突出，我们采取稳定现有核心人才，同时广招新人的方式，从基础建设抓起，通过建立内部晋升通道及员工培训等制度，培养人才，提升员工技能，以解决人才断层问题，因此这几年我们一直在通过人才的选、用、育、留环节引导着各个公司，我们希望在规范员工行为、培养员工技能、考核员工业绩的同时，能够发挥员工优势、激发工作主动性、成就员工事业，真正突破旧的思维模式，突出人效的优势。

记者：北京市政欣赏怎样的人才？对于那些有潜力的人才，公司对他们的态度是什么？同时，在人员增长迅速的情况下，如何保质保量的让每个人都能得到良好的职业发展？

刘部长：在人员配置上，北京市政注重“人岗适配”的原则。所以有志奉献于市政基础设施建设事业的各类人才，都是我们需要的。我们会通过各种努力，为每一名职工创造更好的工作环境，使得员工个人价值得以体现，通过“团队合力”，促进企业的发展。

为解决老的国有企业带来的老龄化问题和施工单位工作环境及特点带来的人员流动问题，我们一直都在吸收新的人才，有出有进，形成良性循环。但是在这个过程中，我们发现当新人引进后，他的适应性往往是个比较大的问题，因此我们在选择人才时首先是选择适合的人才，除每年招收一定数量的应届毕业生外，还要选择那些企业认同感强、有一定社会经验的人，这类人往往更清楚自己要的是什么，看重的是哪些，稳定性也会好一些。对于这类人员，公司也会给予一定的发展通道和技能培训，使其在专业技能不断提升的过程中有满足感和被认可感，从而激发员工积极性，让员工因快乐而努力工作，充分发挥出员工优势。

近几年，我们规模不断扩大，人员培养起来也会不容易，要想留住人才还是比较难的。比如现在最缺的就是蓝领，北京孩子不爱干，外地人在北京生活又比较困难，而包工队责任感没那么强，所以一个问题就是我们怎么去培养人才，另一个就是怎么激发人员积极学习。在员工的职业发展方面，我们采用技术序列，我们为施工技术人员设立了三个级别，集团级、公司级、项目级，每级根据权、责、利不同设了几个标准，比如高级、中级、初级，这样员工就有了一个职业发展通道，减少了人员流失。在做技术序列时，除了一个总工再设几个技术岗位，与行政级别对接，解决专业技术人员晋升通道问题。举个例子，比如我们这儿有一位技术水平很高，在行业里有一定知名度的专家，管人是弱项，不适合担任行政职务。如果使用不当，薪酬待遇不合理的话，就有可能会流失，更不可能调动积极性。因此我们一直执行技术序列的岗位和薪酬标准，发挥了他的专业特长，本人也很满意。我们下一步准备再完善这个制度，确保我们的专家们在技术进步和科技创新上发挥作用。

HR信息化建设

记者：您如何看待企业 HR管理的信息化？北京市政的HR信息化建设现在是什么状态？

刘部长：前面提到我们一直在抓基础建设，比如考勤制度，我们先发文到各单位，然后把所有 19家单位走一圈去查。查考勤是不是每个人签字了，看着是“小事”，一旦发生纠纷，会给企业带来巨大的劳动风险，因为我们是综合工作制，综合计算工作日，不同于定时工作日，这牵扯到职工的劳动保障问题。这样一查确实发现了问题，考勤个人没签字的情况屡屡发生，这就需要我们从源头抓起，堵塞这种风险。为了避免类似的风险，将人力资源管理精细化、标准化，同时在大数据时代，为了让我们的数据更为准确，管理更有依据，我们开始了 HR信息化建设，启用了宏景 e-HR系统搭建人力资源管理信息化平台。我们部门包含了组织管理、人力资源管理，还有就是劳动的监督、检查、保障等等，管理难度可想而知。宏景帮了大忙，之所以喜欢这款软件，就是因为这个系统打破了传统的管理模式，运用现代信息化管理手段满足了我们对系统管理的需求，实现了集中管控。简单地说，以前我想了解什么，要自己亲自去看，或者下面给什么，我们就看什么。现在我坐在家里就可以看到 6000人的状况和系统业务工作情况。就拿报表来说，以前从各口报上来的数据都不统一，我们就从报表作为切入口，上e-HR系统的时候先上了报表，其基础就是必须得把人头数准，人头数不准报表出不来，所以当时我们下了死命令，规定时间内必须完成，系统人员加班加点，元旦都没休息，最终报表自动生成的目标实现了，有了报表模块的基础，后来陆续做了考勤、绩效、培训、招聘、薪酬及员工自助平台等，用起来确实特别好，即提高了工作效率，又减少了纸张的使用。

首先我们利用 HR系统整合了全部人员数据，规范了数据的管理，过去面对频繁的数据要求，总是应付不过来，现在可以直接从系统取数，系统的对比分析功能也很强大。像人员进出，以前只到最后报个数给我们，我们只了解数量，具体人员就不知道了。现在，所有的人员进出、入库，我们都能实时掌握。这样保证了总部的实时监控与指导，防控能力比以前强了很多，也为下一步工作打好了基础。同时我们还准备将系统与财务软件对接，与项目软件连接。目前，我们实现了包括派遣在内六千人的系统配置，让每一个人都能对应上自己所在的管理系统，员工还可以通过自助平台，参加各个业务系统的网络培训，为培训计划的实施、统计等工作做了充分的准备。这些是我们在人才培养方面大力推行的系统管理、对口管理的新模式。

在薪酬发放时，现在我们基本上都是网络取数，总部的工资也不打工资条了，直接跟 OA连接，通知发到邮箱。原来还得打条，每人发一个，现在不需要了。特别是收入台帐，每年我们要打出来一份，然后抱着大本找每个人签字，现在也不需要了，职工在自助平台自己打出来，签字后交给我们。我觉得这个方法特别好，第一证明职工自己已经知道了收入，第二通过确认也避免了将来出现问题。这实际上就是我们集团一直在倡导的精细化管理，确实从这些细小的地方解决了很多的难题，提高了工作效率，让我们能把更多的时间放在企业发展上，朝着管理怎么能够更精细的目标前进。

再比如培训管理，我们利用系统完成了 1400人的纪检答卷。在以前 1400张卷的印、发、收、判，会非常浪费时间、人力、物力，现在利用信息系统，效果非常好。在新进应届毕业生培训时，由于上级集团已经做了一些拓展训练之类的培训，于是我们利用信息化平台，做了企业发展、行政管理、安全管理、技术管理等七个方面管理内容的培训教材和答卷放在里边，新来的学生们都答了，不仅实现了对他们的培训，同时节省了培训场地、讲师、资料等一系列成本。

最重要的是绩效考核，我们负责总部和各个公司的绩效考核和民主测评。总部管理人员 80多人，各个公司领导班子 110多人，往年我们弄完十九个单位，统计数据可是个“大工程”，单位比较大的，领导班子成员 10个人， 70个人打分，每个人就是 70张票，工作量极大；再加上我们总部也是 360度考核，一个人一堆表，算起来又是一千多张表，两项考核测评，每年都要耗费两三个月的时间和精力计算统计。宏景e-HR系统上线后，总部考核测评实现了无纸化办公，其他各单位的测评虽然目前还不能完全无纸化，但使用上了软件扫描功能，只要往上一放就能自动生成统计，容易多了，还能通过软件的分析功能做出统计分析，大大提高了工作效率与准确性。

记者：企业领导如何看待 HR信息化建设的重要性？在信息化建设过程中， HR需要把控的关键点是什么？
刘部长：现在系统运行得很顺畅，实际跟集团领导的重视、各单位领导的支持和配合是分不开的。我们的 HR系统在集团信息化推进过程中是领先的，可以说是我们起了带头作用。公司领导对 e-HR系统评价也很高，认为我们选对了厂商和产品，同时在项目管理软件推进过程中， e-HR系统的许多做法值得借鉴。

在上系统的过程中，我们是基于循序渐进的原则，一个模块一个模块来推进，把每一部分都做扎实。同时要协调各个单位，组织好每个环节，才可能使信息化成功，毕竟上系统的期间给各个公司带来了工作量，也容易让大家有被管制的感觉，因此要树立起为大家服务的理念，充分了解需求，管控的同时赋予权力。还要让各个单位真正感受到系统的价值，这也就是我们为什么要以报表入手的原因，如果开始就是薪酬，恐怕各个单位都会抵触，但是现在通过前面的模块都推得非常好，让大家享受到信息化带来的便捷、准确等许多好处，我们在上薪酬模块时，大家一点顾虑都没有。

在上系统时，我们首先要梳理出自身需求，制定出总体目标、阶段目标。每周我们会组织例会，在宏景实施顾问的配合下把前一段工作、下一周安排以及下个月准备做什么、可能出现的问题总结整理成文件。这样循环下去，不断提出问题并逐条解决，项目进展很清晰，走得也会非常顺畅。

记者：就目前的信息化建设，您有哪些感触？刘部长：目前看，我们的想法基本上通过软件都能实现，在管理方面实现了标准化的统一管理，同时系统还给我们带来了很多意想不到的效果。比如培训，原来我们认为可能就只是做些记录而已，但是事实上还实现了网络培训、答卷、网上自动判卷，都是之前没有想到的。这对我们的管理规范、效率与效果提升都带来了很深远的影响。

另外，其实信息化建设对人力资源管理起到了一定的促进作用，开始我们认为利用信息化我们就轻松了，但实际对管理提出了更高的要求。第一需要把信息化用起来，还要投入精力把众多功能应用充分，这就会带来很多创新的意识，所以我们认为信息化会让我们对工作有新的想法。同时对企业管理体制的完善也有促进作用，人的观点也在逐步改变。比如自助平台，很多人都不知道，通过我们的宣传，现在六千人都用上了自助平台，实现了平台的最大化使用，职工可以上去看基本信息是否准确，可以申请修改，可以参加培训，可以随时了解掌握人事管理有关政策等等。这种信息化的推进工作需要一个过程，但最后的效果是值得期待与认可的，当然，伴随着企业的发展变革，也是要持续改进的。