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在经济全球化、网络信息化的新时代，人才管理已成为最热门的话题。对于知识型企业，人才是企业的特殊资源，只有掌握了人才吸引、招募、使用、发展和保留的整个过程，形成有效地循环管理，才能掌握企业的命脉。然而面对当前人口红利渐行渐远，企业用人成本越来越高，人才问题日益突出等现象，企业将如何实现管理的转型升级，诸多问题亟待破解。
在宏景软件举办的“信息时代知识型企业人才管理论坛”上，宏景软件邀请北大纵横高级副总裁韩嵩先生、华夏基石执行副总裁崔海鹏先生、和君咨询人资专家杨钢先生、智联招聘人力资源高级经理黄舒群女士、中和农信人力资源部经理文艳荣女士、普天设计院绩效主管汤宁先生和宏景软件董事长王玉霞女士一起围绕“信息时代，解困知识型员工管理”这一热点话题展开讨论。现将论坛内容编辑整理，摘录于此，供大家分享。
韩嵩（主持人）：在高速发展的知识经济时代，我们可以将知识型员工理解成为是用知识和头脑，通过电脑或一些高科技手段来工作的一类人，他们通常具有较强的自主性，更关注能力的发挥和自身职业发展，对环境也相对敏感，那么知识密集型企业的人力资源管理具有怎样的特点和难点，与传统行业人力资源管理相比存在哪些典型的差异？
杨钢：在知识密集型企业里，员工的智慧是决定企业竞争力的重要驱动因素之一。知识密集型企业与传统企业人力资源管理的差异在于：
第一点，关注的重点从事变为人。传统企业人力资源管理的核心是重视事情甚于重视人，所以传统企业某种程度上更像是铁打的营盘流水的兵。而知识型企业关注的是人，也就是员工的综合能力培养及潜能开发，是最大限度利用员工的智慧创造价值。
第二点，价值观管理跟员工关系管理成为人力资源管理的重点。员工的敬业度直接影响到企业绩效、管理等方面，然而实践证明一个不爱企业的员工是很难更加敬业的，因此人力资源管理在招聘环节就要识别出价值观跟公司一致的人，只有基于共同的目标走在一起的才是团队。
第三点，更依赖开放、简单、分享的层级关系和以人为本的企业文化。传统行业比较强调汇报关系，这种企业的文化核心通常涵盖像规范、控制、合规这些关键词，并不适合更强调以个体智慧和以人为本的知识型企业，知识型企业往往更需要“尊重”、“授权”、“肯定”、“放养”，最好的管理方式应该是文化素养方面。
崔海鹏：德鲁克提出知识型员工管理有三个背景，第一，科学管理到了美国五六十年代基本上走到了尽头；第二，美国五十年代出现了新一代的叛逆问题；第三，二战后军队的管理体制在民间受到很多冲击。从中国的实践来看，知识型企业在管理上最大的难点就是信息变得更加畅通了，以往信息不对称的现象已经越来越少，窗户全部打开，信息流通的速度比以前加快了；对员工而言，所谓知识型员工，通常忠于自己的职业高于忠于企业，对职业具有热情、想法和事业心，但对于企业可能仅仅是一个过客。我们在服务于知识型企业时，还发现其人力资源部的地位相对于传统企业要低很多，更多地呈现出服务部门的意味，服务于各个业务部门。那么总结一下，知识型企业的人力资源管理与传统企业相比更加严肃，也更加严密了，甚至是远远超越了传统企业，因此需要我们开窗，给员工释放更多的空间发挥价值。
韩嵩：知识型员工相对松散而更加需要管理，一方面企业要有一些手段鼓励他们，另一方面为了企业自身的安全而不能依赖他们，要通过标准化建设使个人智慧变成组织智慧，这样我们的平台才是开放的、健康的。那么从微观角度来讲，知识密集型企业人力资源的管理的核心重点又是什么，大家针对知识型员工管理有哪些好的方法？
以北大纵横为例，我们也围绕员工设定了一些产品，比如针对咨询顾问设有“88式旅游”。咨询顾问的工作特点是在各个项目上的时间较长，在总部的时间较短，容易产生团队疏离感。通过“88式旅游”只要凑够8个人，每年有一次机会出去旅游，让大家更有家的感觉。再比如针对核心高管的“全球游学”，我们每年会有三到四次，组织核心高管跟着一把手走遍全球，这样一方面增强了团队凝聚力，在游学期间可以一同讨论公司管理的问题，让大家积极参与到公司管理中，同时也增强了荣誉感。那么也请各位专家分享一下各自的好方法。
崔海鹏：在尊重员工和发展员工上，咨询公司受到的挑战和自身的紧迫感是远远超过其他企业的。华夏基石是一个没有层级的公司，我们更多的是看到了某个顾问在某个案例中的权威性，这就会给管理带来一定难度。在管理过程中，我们首先关注的是知识型员工的稳定性，就像前面提到的知识型员工很热爱这个职业，但同时会对职业生涯有强烈的不安感，那么就需要我们给予他成长的机会，提升其稳定程度，比如我们每年会为每位员工投入一万元用于员工学习；业务副总裁每年会安排两次出国；另外每年也会把员工集中起来做两次培训。我们希望员工在华夏基石从业期间感到有价值、有精彩，反过来公司也会得到收获。
韩嵩：知识型企业最大的资产就是人，我们发现很多知识型企业都比较关注人力资源开发。从招聘看，能够达到80%胜任这个岗位的，就是比较好的，但大多数招的人与我们最高要求有差距，就要有培养不成熟到成熟的过程。同时知识型员工本身也特别追求成长，很多调研发现排在首位的往往是对成长的关注。就人才培养请大家分享一下自己的经验。
黄舒群：智联招聘的人才培养分为三步，第一步，确定目标核心人才。形象的说明即大轮带动小轮，大轮是通过社招或内部晋升上来的核心管理干部以及专业技术人才，小轮可以理解为大部分企业采用的管理培训生模式。以往我们通过社招或由总部确定出有潜质的员工作为管理培训生，下放到分子公司进行转岗历练，然而这种模式往往得不到分子公司领导的积极配合，因此效果并不理想。今年我们转变了方式，将择人选才的主动权留给分公司总经理，由他们提供认为有潜质的员工名单，总部人力资源部审核后纳入后备人才库，然后再安排转岗培训，这样分子公司领导的积极性就有了，效果也出来了。
第二步，刻划人才的标准。我们从德、能、勤、绩、练五个维度选拔人才。德即高度认可企业价值观，正所谓道不同不相为谋；能是胜任岗位应该具备的专业素质能力；勤是持续学习的能力；绩是绩效表现；练是需要具备某些职位的历练经验和这个岗位的实战经验，我们是通过这五个维度来恒定关键人才的。
第三步，做人才管理的MOT，即在每个关键时刻节点，人力资源的相应动作。就选用育留来说，首先我们是要选用符合企业文化、能胜任岗位的员工，选择最适合的人，而不是最优秀的人。用，通过年底的述职以及360度绩效考评，用末位淘汰的形式给予人才库中的人压力，保持人才库的竞争机制。育，就是培训和发展，主要包含三种方式即传统的教室培训；向人学习即通过灵活的分享机制，将员工之间的优势互相分享、学习或选用导师制，员工可以选择公司高管作为自己的导师，给予自己生活和工作上的指导；当然最重要的是岗位实践。留，包括了薪资福利体系的设置、关怀员工计划等，对于绩优员工及核心管理干部均享有股票期权激励计划。
王玉霞：宏景在人才培养方面也有很多实践。比如我们的项目实施部门，我们设置了初级、中级、高级、资深顾问这样的职业通道，并通过定期沟通分享的方式进行简单而有效的评级。通过分享会的形式，安排同事分享所做项目的经验和技巧，供其他新人学习；领导们对分享效果进行评估，结合过往的绩效评估情况安排晋级。公司还会将优秀的分享内容录成课件放到公司的e-learning平台上，供大家远程学习或业余时间学习。我们有一些技术工程师往往一入职就被派到项目上，学习成长面临难题，通过这种知识共享机制的建立，可以不断学习他人的经验，提升自己的工作能力。
另外，我们也会定期对员工做胜任力评估，评估后，系统会根据每个员工的能力短板自动推送课件，员工可以自由安排时间学习这些课件。通过这种缺什么补什么的方式，员工可以有效的利用碎片化时间去学习提高，弥补自己的短板。
韩嵩：既有通道，又有晋升评价机制，e-learning也非常及时。我们都知道知识型员工的工作相对隐性，量化难度较高，现在有些企业不从业绩考核来入手，而是靠牵引机制，也就是谁创造价值谁获得价值，最大限度回馈创造价值的员工，这种方式中人的牵引程度是很大的。那么请几位分享一下绩效管理方面的体会？
汤宁：普天设计院是典型的知识型企业、矩阵式管理模式，因此，基本上所有技术工程师的上级有两个，一个是部门上级，一个是项目组上级。部门上级负责日常考核，项目组上级负责项目组业绩考核，有的员工还要同时参加着两个以上的项目，这样传统的直线模式很难满足我们的考核需求。因此我们是以目标管理为导向的考核方式，部门和项目只需要明确并分解目标给员工，通过设置不同的考核关系和权重就能够实现考核。谈到这里，我想到知识型员工的特点和当前热议的80后很相似，都希望被关注，不希望被束缚，所以，对他们的绩效管理好比放风筝，既需要牵引，又不能给予太多的捆绑，让他们在牵引的方向上自由飞翔。普天设计院的绩效管理就有这样的特点，组织确定目标，自上而下将目标分解给项目组、员工，项目组和员工根据目标自行制定KPI指标，组织也会针对不同的考核对象设置不同的考核关系、采取不同的考核方法。
考核内容的比例分配上，我们用90分来考核员工的岗位绩效，另外的10分用于创新和突出贡献的考核，如果没有特殊的贡献的话，员工是不可能得到S或者A等评级的。在绩效考核结果的应用方面，除了直接的绩效奖金之外，员工的考核成绩也会影响到每年度的岗位聘任、职称评定及其他隐形福利，通过扩大考核应用范围，有效的推动了绩效考核工作，同时也在多方面对员工进行了激励。
王玉霞：对于有异地机构的企业来说，异地员工管理，尤其是异地高管们的管理难度是非常大的。传统方式下，总部老总们经常会去下属机构，与下属机构员工面谈，了解机构运营情况以及存在的问题，有时也会通过民意调查的方式了解分支机构领导的管理能力。这些工作，有时会耗费管理者大量的时间和精力。现在通过线上360度评估，就可以高效便捷的完成各级领导的胜任力评估，通过多维度的分析对比，了解每个干部的长短板，开展有针对性的面谈沟通、培养发展。
当前，劳动用工风险越来越大，有些单位想以不胜任工作为由辞退干部，经常会面临劳动纠纷，如果我们能够在e-HR系统中调出该员工近几年的胜任力评估数据，跟其他人的数据做一下对比分析，呈现给该员工，该员工可能就会心服口服。
韩嵩：三方面，第一通过信息化手段让考核过程简单化；第二把管理范围扩大，异地管理难度完全解决掉。第三通过信息化的痕迹使劳动纠纷的处理有法律依据。最后一个问题聚焦在信息化管理上，知识型企业比较关注用信息化手段改善管理，信息化在企业处于什么样的地位？具有哪些价值？
黄舒群：作为互联网快速发展的公司，我公司最近几年一直在加快信息化建设的步伐，尤其是对于内部管理流程的系统化、制度化、规范化，公司投入了极高的关注度并有计划的推进。基于从公司战略的角度出发，e-HR 建设也是水到渠成，公司本身有很多系统，然而对接这些系统最主要的是人员信息，因此人力资源管理信息化趋势是不言而喻的。之前我们有一套自主研发的系统，相对简单，只包含了员工的基础信息，很难满足日趋复杂的需求，所以选购专业的e-HR系统对于人力资源部门至关重要，将有助于提高人力资源日常事务性工作的效率，从而促成人力资源由服务型到战略伙伴的转型。基于这样的背景，公司对比了多家供应商，最终从公司实际业务的角度出发，选择了灵活性较好的宏景软件。通过项目一期的实施，借鉴了宏景的成功案例库，对于我公司现有的流程进行了合理的优化确保了项目的顺利进行，整个过程我们受益匪浅，因此也期待未来和宏景的二期三期合作。
文艳荣：e-HR系统的地位勿庸置疑是很重要的，尤其是对于知识型企业，因为它其实是公司制度流程的一个集合的载体，公司制定好制度流程，需要人去监督执行，并反馈出其效果如何，有了系统就可以把所有的流程整合起来，建立起整体运营平台。基于这个平台，我们可以发挥更多的价值，可以从事务性工作中脱离出来做更多的高附加值工作，因此不管是对于HR还是各部门管理者都有很大的帮助和促进作用。所以e-HR系统应该是公司所有系统的重要组成部分，当这个系统被充分利用起来时，就像是一辆向企业目标前行的车，也许有一天还会优化成火箭，帮助企业运行的更高效。
