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“我们的人才在哪里？他们是什么水平？为了支撑战略，人才缺口还有多大？”这是所有CEO和HR负责人最为关心的问题，也是赵实一直在思考和尝试解决的问题。
近期，随着一本新书《人才盘点 创建人才驱动型组织》的面世，作者赵实和李常仓给我们找到了这些问题答案的路径——人才盘点。
谈及撰写这本书的初衷，赵实说：“我想通过《人才盘点》一书，把过去几年我们在企业实践中积累的方法、工具、流程这些‘干货’分享出来，让更多的企业树立人才盘点的理念，帮助更多企业建立透明、公正的人才管理体系。”
赵实先生
“人才盘点”在联想
2005年，联想集团兼并了国际IT企业巨头IBM的PC事业部。当时，联想集团人力资源部门遇到的首要问题就是如何整合联想和IBM的员工。
赵实回忆道：“当时联想最大的挑战之一，就是如何梳理全球的人才资源，建立全球人才库。也正是在这样的背景下，联想引入了人才盘点的系统工具，并建立了全面的人才管理体系。”在推动人才盘点在各个部门的运用的过程中，赵实清楚地意识到了它对联想集团的巨大的价值。
赵实解释道：“当时，IBM并购过来的管理者与联想集团的经理人对人才的要求不一样，通过人才盘点，我们统一了人才标准，在美国选出来的人跟在中国选出来的人是类似的；其次，通过人才盘点的推广，我们还建立了人才库、人才梯队，清楚知道每个关键岗位背后有怎样的人才梯队；此外，人才盘点更是让联想树立了公平的绩效文化。让联想那些真正做得好的人在人才盘点会上得到曝光，得到重用。这些都非常好地支持了联想集团当初的海外人才输出。”
赵实还介绍道，联想在2005年之前就有了一套人才盘点体系的雏形：述能会与圆桌会。“在述能会上，所有总监级以上的管理者要对自己过去的能力发展进行总结，并分析今后的发展趋势和如何提升能力；再通过圆桌会，由候选人的上级对候选人态度、品格、四项能力水平和工作业绩进行综合评价，最终通过讨论确定高潜力的人才。”
离开联想之后，赵实加入了凯洛格公司，成为一名第三方咨询顾问，实现了从甲方到乙方的转变。
现在的赵实可以在更多的企业中实践人才盘点的技术。“作为咨询顾问，我跳出了HR角度，而是站在企业运营的角度看HR，而且现在我可以有更多的时间去思考、去沉淀。”赵实如是说。
人才管理的引擎：人才盘点
赵实认为，现在的企业要想做到吸引人才、保留人才、发展人才，一定要从人力资源管理向人才管理迈进，这是必然的路径。
“在人力资源管理阶段，HR将大量的时间用于3P：position（岗位）、performance（绩效）、pay（薪酬）。这些只是搭建人力资源体系的初步方式。但是，中国企业正在从传统人力资源管理向人才管理迈进的阶段，HR要更具前瞻性与预见能力，并且逐渐从事务性工作转向战略思考工作。”赵实说。
“我们研究世界五百强在人才管理上的共同之处时，发现人才盘点是他们共同的‘标准配备’。几乎所有五百强都会有人才继任管理、人才盘点的流程，很好地拉动了人才梯队的建设，这也是五百强企业能持续发展的重要原因。”
赵实强调道：“人才盘点打通了人力资源管理的选育用留。”
对于人才盘点的价值，赵实把它放到人才培养体系CARD（competence、assessment、review、development）的模型中进行探讨。
“CARD是我们做人才培养中的几大模块。首先做人才培养的时候，一定要有一个标准（competence），你还应该评价（assessment）人才的现状是什么。评价更多是个人层面，比如通过评价了解某位经理的优势、不足是什么。”
“而人才盘点则是把人才的标准、人才评价的结果放到组织的层面去考察。它解决的是我们需要什么人，这些人在哪，有多少是合格的，哪些人需要再培养，又有多少岗位需要后备，目前人才后背状况是怎样的等等？
“此外，人才盘点把所有环节串联起来。通过人才盘点统一了大家对人才的认识C（competence），把对A（assessment）人才评价的结果拿出来探讨，然后通过R（review）人才盘点把个体放到组织中考虑，再去有针对性地发展D（development）。”
“所以，在这个模型中，人才盘点是引擎。没有它，其他模块很难转起来；没有它，其他模块就像一个个孤岛；只有通过它，我们才可以把人才评价、人才发展以及人才培养紧紧地结合起来。”
上接战略 下有落地
回到文章开头提到的问题：“我们的人才在哪里，他们是什么水平？支撑战略，人才缺口还有多大。”
对于这些问题的回答，赵实认为，组织需要拥有一个上接战略、下有落地的人才地图。“通过人才地图，我们能知道人才分布在哪、每个人的优势不足、员工的自我期望、职业发展路径等等。”
那么如何形成人才地图呢？赵实说：“人才地图的形成需要遵循从战略的理解、到组织的设计、再到人才体系的规划这样的路径。而在这其中，人才盘点恰恰是把企业战略地图落实到人才地图的工具。”
“在人才盘点的过程中，我们需要回答7个S。第一个S（Strategy）是战略，这不是让我们去如何制定战略，而是首先要理解公司的战略，知道战略的方向和目标是什么。”
“第二个S是组织架构（Structure）。比如国航在十二五期间的目标是要成为全球最大的枢纽航空公司，因此要把更多的运力集中在海外，那么他的海外人员数量要不要变？组织架构需不需要调整？还有当我们调整组织的时候，我们的关键岗位是不是需要改变？这些都需要在人才盘点的会议上考虑。”
“不同组织，为了满足其业务发展的需要，哪些才是关键人才（Staff）？不同行业的企业衡量关键人才的标准是不一样的。比如说，在电商企业中，IT人才肯定就是关键人才，而在房地产企业中，IT人才就不是关键人才。”
“接下来需要关注的是关键岗位上的关键人才是否符合要求，这需要通过评价手段来了解他的优势（Strength）。当你知道每个人的优势的时候，就能基本了解每个关键岗位后备梯队的基本状况，这样人才地图的雏形就基本形成了。”
“但是如何让这样的地图变成一个有活力的地图？这些还不够。当你找到了后备人才时候，你的下一步行动（Step）是什么？是发展他们、还是针对重点人群轮岗、还是重新招人？这需要一个清晰的行动计划。所以，在这一步，关键是要在人才盘点会上，让你的人才地图完整起来。有地图不重要，重要的是让人才地图‘动’起来，把它人才地图缺漏之处补充完整。”
“最后一个S是支持（Support）。当你有了行动计划，人力资源能不能提供足够的规则、流程、制度保障行动计划去落地？人才盘点不是规划出来的，更需要的是去落实。一些被盘点出来的优秀人才，要建立相应的制度帮助到他们的发展，在未来他们更能够得到晋升的机会。为了保证人才盘点的效果，每年在进行人才盘点时，首先要去盘点前一年的人才盘点有没有完成，承诺有没有得到执行。”
有壳的“杏仁”
“当然，人才盘点绝不是一块蛋糕，它是一个‘杏仁’，要去消化它，先得去除坚硬的外壳。实施人才盘点的HR需要决心和耐心。”赵实说。
赵实也分析了在很多企业实施人才盘点经常会出现的问题。
“很多人才在被盘点出来之后，‘死’得更快。他们往往会经历人为‘难题’；还有一些国有企业的岗位流动性特别低，如果让他们轮岗，他们会特别担心轮到哪去、有没有岗让他轮、轮岗后能不能回来。”
“更有一些组织在实施完人才盘点之后，没有真正落地。很多干得好的与干得差的人，在发展上也没有太大差距；或者对于那些盘点出的高潜力人才，最后给不了承诺，即使有承诺往往也兑现不了。”
由于这些原因，很多中国企业或者不愿尝试人才盘点，或者做“关门式”的人才盘点。“一些HR的负责人往往出于安全的考虑，为了不犯错，自己没有风险，当完成了人才盘点后，就把高潜的名单永远放在他的抽屉里。”
赵实直言，这种“关门式”的人才盘点，对于被评价者来说，没有任何收获；对HR而言，除了帮组织花费了一笔钱之外，对自身能力提高，以及增进与业务部门之间的关系也没有帮助；对组织而言，除了给CEO一份候选人的名单之外，也没有带来任何价值。“关门盘点只能解决组织短期、某一两个人的问题时才能使用。”
那么，究竟如何成功实施人才盘点，吃到这个带壳的杏仁呢？
赵实说：“首先，人才盘点一定要有落地。如果一个被盘点为高潜力人才的经理人，在未来两三年，他在职位上没有晋级，在发展上也没有得到考虑，那么他们自然会认为这种人才盘点只是一种形式，跟自身没有关系。所以，一定要建立一套机制帮助到高潜力人才的发展。”
“其次，最重要的一点就是要能得到领导的支持。那些人才盘点非常好的企业，他的CEO一般也是首席人才官。作为HR，我们的专业性在于我们能理解人，如何利用我们的专业性站在组织的层面，用恰当的方式去说服、影响CEO的用人理念。”
“第三，相比于‘关门式’的人才盘点，我们倡导开门式的盘点。开门盘点中的主导者是业务部门的经理，人力资源部门承担着方法、工具的提供者和人才盘点的组织者的角色。也只有‘开门’盘点才能培养管理者的用人、识人的能力。”
赵实最后总结道：“正像平衡计分卡对当年中国企业的挑战一样，实施人才盘点对当前中国企业同样也是一个挑战，因为人力资源管理理念的改变是需要时间的。但我相信未来会有更多的中国企业信任并应用人才盘点的工具，再通过这样的工具，改变组织看待人才的方式，帮助组织建立一个促进绩效增长的人才管理体系。”
