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费立基（Jim Pilarski）
万豪国际集团亚洲太平洋、中东及非洲地区首席人力资源官。自2010年12月上任以来，主要负责三大地区约25个国家的160家万豪酒店及50000名员工的人力资源工作。
万豪国际集团亚洲太平洋、中东及非洲地区首席人力资源官。自2010年12月上任以来，主要负责三大地区约25个国家的160家万豪酒店及50000名员工的人力资源工作。
2012年，万豪国际集团被知名调研机构CRF Institute评为“中国杰出雇主”。作为在员工福利、企业文化、人才培训等多方面均有杰出表现的企业，很多人都渴望加入这家全球首屈一指的国际酒店管理公司。
在日前举行的记者交流会上，万豪国际集团亚洲太平洋、中东及非洲地区首席人力资源官费立基（Jim Pilarski）表示：“万豪在中国特别是上海，发展得非常好——已有19家酒店开业，2013年还会再开一家。我们期待更多的人才加入万豪。”
信任之源：尊重员工和言出必行
记者：对于本次万豪获评“中国杰出雇主”，您最想说什么？
费立基：“只要很好地照顾员工，他们也会很好地对待客人，客人便会不断光顾万豪”。其实，这句话是万豪创始人J. Willard Marriott先生在回答“公司应如何对待员工”时提出的观点。我们就是基于这个经营理念来处理公司与员工关系的。如今，它已成为万豪国际集团的座右铭。这个理念非常重要。为此，我们还提炼出了五个核心价值：追求卓越、拥抱改变、以人为本、高尚的道德操守、服务我们的世界。我认为，“以人为本”的人力资源中心思想，正是万豪区别于其他行业竞争对手的重要标志。
记者：从您个人的角度看，如何建立公司与所有员工之间持续的信任关系？
费立基：没有相互信任，双方的关系是不可持续的。我在万豪工作已有34年了。第一份工作是在万豪礼品部做兼职工。这是我在芝加哥洛约拉（Loyola）大学半工半读时争取来的。后来，我被分到工程部实习，每天穿着蓝色制服，带着铭牌，做的工作也都普普通通，比如换电灯泡、修理水龙头、检查煤气管道等。不过，就像对待其他员工一样，平时在酒店大堂，上司见到我们都会主动打招呼，对我非常尊重。这种氛围贯穿于公司的各级岗位。这也是我后来一直留在万豪的主要原因之一。
记者：从一名兼职工成长为亚太、中东及非洲地区首席人力资源官，您认为，这种长久信任的根源在哪里？万豪是怎么做的？
费立基：我认为，有两点可作参考：言出必行、尊重员工。
言出必行（Walking the talk），就是要说到做到。每个公司都有自己的一套核心理念，但在万豪，公司对员工的承诺是必定会兑现的。若言而无信，员工自然不会再信任你。
尊重员工（Treating people with respect），不管地区、职级、性别、文化等差异如何。在万豪，尊重人的最好表率就是董事长Bill Marriott。一般的领导在巡视酒店时可能只与经理会面，但是Bill会面见各个层级的员工，给予同等的沟通时间。他还会考察酒店总经理，看他们能否不看员工的铭牌就说出员工的名字，包括房间卫生员、洗碗工等。对于一些标杆员工，Bill还希望他们能记住这些员工的妻子、儿子的名字，以及最近发生在员工身上的重大事情，如生孩子、过生日等。Bill认为，尊重员工，就是要细致入微。
事实上，在考察酒店时，Bill通常会看三个地方：更衣室、员工餐厅、留言板。因为从更衣室是否洁净，餐厅里员工是否吃得美味，后台服务区留言板是否公布有公司最新资讯和留言信息，可以很客观地看出一个酒店与员工的和谐关系、信任度。
尊重每个人，让员工觉得自己有价值，并实践公司的承诺，正是建立信任的基础。
雇佣最棒的员工
记者：据了解，万豪国际集团已在70多个国家/地区建有3700多家酒店，在中国，发展速度和口碑提升也很快。能否介绍一下万豪中国的人才管理策略？
费立基：从员工总量来看，目前万豪集团在全球约有30万名员工，在中国约有1.9万名。从需求量来看，万豪在中国管理着61家酒店，正在兴建或筹划中的酒店项目有66个，因此，人才需求量很大。到2016年底，我们计划在中国新增1.6万个职位。
我们的人力资源战略，大体分为三大块。首先是雇佣最棒的员工，通过不同途径，比如微博，分享万豪的优势。其次，保留优秀的人才。这是一门学问，增设培训、提高待遇、保持沟通、建立归属感，都是不错的方法。第三，推动员工的职业发展。比如领导力培训、继任计划、绩效考核等。
当然，人才管理策略也要根据当地的不同情况而调整，比如本地人口分布、基数，当地社会发展趋势等。
记者：如何界定“最棒的员工”？万豪集团最需要的人才，应具备哪些能力、素质？
费立基：人才的标准界定因企业不同而版本多样。在万豪，我们更青睐这样的人才：有积极向上的态度，乐于服务的精神；不断地努力学习和工作；热爱酒店业工作，并以此为事业；注重团队精神，善于与队员协同合作。
万豪国际集团在招聘人才时，最重要的挑选标准是看他们是否有积极向上、乐观及服务客人的精神。除非应聘的职位需要特殊技能，比如厨师、前厅部经理、销售经理等。
把适当的人才放在适当的岗位
记者：当一名员工上岗后，后续的培育工作更为重要。据悉，万豪每天都会为所有员工提供15分钟的岗位技能培训。能否再谈谈相关的培训与发展计划？
费立基：把适当的人才在适当时机，安排在适当的岗位，是万豪人力资源策略取得成功的关键。所以，我们针对各类员工，开发了一系列的培训与发展计划。比如：
对于所有新员工，万豪制定了一套独特的培训计划，要求他们在入职30天之内完成。这项计划就是向新员工介绍万豪的企业文化、品牌以及其员工所属的独特酒店。在入司60~90天内，公司也会安排跟进培训课程，确保他们能适应工作环境，逐步掌握所需技能。
对于非管理层员工，万豪提供了多种关于专业技能的培训，这将有助于为客人带来优质服务，例如餐饮、客房服务、采购等。此类课程会涵盖特殊专业领域，包括财务、人力资源、信息科技、资产管理、公共关系及营销等。
对于经理，他们会参加20余种不同的管理培训计划。这些计划是以学员的能力为本，直接与业务目标挂钩。每个课程的学员人数为20~25人。
从数据来看，在2011年，万豪中国就有2016名经理参加了培训课程。
记者：在本土化人才发展方面，万豪是否制定有中国总经理发展计划？
费立基：2008年之前，万豪酒店在中国的所有总经理都是外派人员。2012年，已有15%的总经理是来自中国本地。我们的目标是到2013年，把这个比率再翻一番。万豪确实制定了一个中国总经理发展计划，目的就是配合实现这个目标。
目前，在大中华区，万豪国际集团共有14位中国本地总经理，其中6位为女士。从晋升情况来看，每年平均40%的万豪酒店经理会得到横向或纵向的晋升。比如2011年，25%的万豪中国酒店经理就是从非管理层晋升来的。当然，我们还要努力将中国新开业酒店中本土经理的比例提升至50%，以此来巩固万豪企业文化与标准。
记者：培训后的这些本土高层管理人才，万豪是否担心他们会跳槽？
费立基：几年前，万豪曾专门就此问题联合咨询公司做过调查。结果发现，接受培训的高管人才均表示公司重视自己，更愿意留在万豪。
我们还发现，一些中国的竞争对手会有计划、有预谋地来“挖墙脚”。尤其是那些中国本土的总经理人才，是他们的猎取对象。但是他们的计划并没有成功，因为我们的总经理在万豪的平均工龄达15~20年，他们非常感激自己能受到公司的重视，常常不愿离开。
其实，作为亚太区的首席人力资源官，Bill Marriott先生每个季度都会反复问我：我们有没有照顾好我们的员工？有没有提供足够的培训？员工们有没有理解我们的文化、核心价值？这些都是万豪独特的“大家庭”文化的真实体现。
我觉得，万豪在吸引人才时所使用的格言“寻觅您的世界”，就颇有深意。它既包括了万豪在寻觅最棒员工的意思，也暗示员工加入万豪，完全可以找到自己的事业平台——就像当初我加盟万豪，寻觅我的世界一样。
