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在正式采访Paul Jeong之前，我有幸参加了他讲授的CEO高管课程。站在讲台上的Paul，激情四射、能量四溢，不断向台下学员发问，启发他们自己分享答案。
在采访过程中，本应是记者提问，Paul只需一一对答。但是，这次采访，Paul却“反客为主”，在他的接连反问之下，短短几分钟时间内，他就帮助我发现了我的问题与卓越性。
这种授课方式和他的对话习惯，正是他作为教练的精髓。
从首尔到北京
“通过教练我能帮助到更多的人，让他们更幸福。这是我的梦想。”
带着这样的梦想，在韩国教练领域已经非常成功的Paul，3年前带着妻子和女儿来到了北京城东北方向的望京地区——这是一片韩籍人士在中国打拼的热土。
谈到教练在中国与韩国的发展情况时，Paul说：“在中国，虽然很多人了解教练，但是真正从事教练的人却不多，在中国，教练并没有完全普及。”
当然，这种情况也类似于1998年Paul从美国学成归来，刚回到韩国时的情形。Paul回忆道：“我在韩国创办了一家教练公司，但是，即便我发现韩国有非常大的需求，也很难去推广专业的教练。”
随着韩国社会对教练的接纳程度越来越高，很多企业通过内部企业培训师或咨询师提供教练服务。“但是很多企业并没有因此得到很好的教练体验。所以，我花了五年时间，收集了教练所能带来的ROI。这重新建立起了韩国企业对教练的信任。”
“另一方面，在韩国每个人都必须服兵役，所以，韩国的企业文化受到了军队文化很强的影响。这样的文化背景，激励着很多韩国企业负责人去体验教练服务。”
Paul介绍，从2002年开始，韩国的大型通讯企业比如LG、三星都开始大幅提高教练项目的年度预算。并且，韩国的政府部门也开始系统地接受教练服务。
在“现在的韩国和日本，教练已经是非常受欢迎的职业了。”Paul说。
中国的国情与智慧
来到中国，Paul看重的是这个高速发展的经济体充满的可能性。
Paul说：“不断发展的中国，有很棒的人才和强大的硬技能。比如说，我们有很好的电脑水平，有很高的专业技术水平等。但是，软技能是我们缺乏的。而软技能，是可以通过教练服务来提高的。教练可以让学员更加自信，激发他们的灵感。这样，学员的硬技能同软技能匹配起来，将加速企业人力的发展。”
同时，Paul也发现中国的领导者大部分都是指挥型的领导，他们总是爱发号施令，要大家该做什么、不该做什么。还有一些领导，则属于英雄式领导和教师型领导，他们总是希望下属崇拜自己，满足自我优越感，或者仅仅起到传递信息的作用。
“但是，企业最需要的是教练型领导。他们能激励更多的人，去应对不可控的环境。”
当然，Paul在中国，不仅是为了推广来自于西方的教练技术，他更希望汲取来自中国的智慧。
“中国有五千年的文明历史，不管是儒家学说，还是道家之学，都有很多关于人际关系、家庭关系的内容。这些来自东方的软技能也可以在西方实践，影响西方。”
“所以，我来中国不仅是要把西方的知识带给东方，也要把东方的精神带给西方。”Paul强调道。
教练的能量
“大家能否用最简单的语言概括教练是什么呢？”在教练课上的Paul开门见山地问所有的学员。
答案众说纷纭:“教练是激励大师”“教练是引导学员自己解决问题的人”“教练是你事业上的伙伴”“教练是帮助解决问题的人，是开锁的人”“教练是着眼未来的人，能给人以改变问题的正向能量。”
“这些答案都没有错。”Paul总结道。
“其实教练的对话很简单，就是通过对话，让人们发现自己的潜能、卓越之处，让他们有改变自己的意识，并给与他们正向的能量。在这样的过程中，让人们找到自己的存在价值，找到自己的方向，去自发地制定目标，更主动地行动。”
“通过教练的对话，可以让我们看到自己内在的东西，我们的困惑是什么，我们的目标是什么，我们有哪些资源，你该如何朝着目标去做。这样我们就能更清楚地看到我们有什么，而不是困扰于我们没有什么。我们也就会变得更加幸福。”Paul说。
对于那些公务繁忙、日理万机的企业高管们，他们接受教练服务，却不仅仅是为了寻找目标，追求幸福。
Paul说：“所有人都去找CEO，都希望从他那里得到能量，或者说他们一直被人烦扰。但是，CEO们也需要正能量。教练过程就能提供这些，能使他们保持心情愉悦，这样他们才能更好地做出决策和修正他们自己的行为。”
“很多人都清楚CEO的问题，但没人敢去挑战他们，这就需要借助外在的力量。”
“另一方面，如果CEO掌握了教练对话的技术，他就更善于倾听下属的想法，善于挖掘下属的潜能，这样他们就能更容易地建立与下属之间的信任关系。毋庸置疑，这也将提升他的领导力。”Paul补充道。
而且，教练的作用更体现在教练辅导之后。Paul介绍到：“不同于很多培训，没有后期跟进。学员学到的知识可能三天就会遗忘。我们提供的教练服务，不会有集中的授课，一个星期只会有一两小时的课程。教练激发学员去制定行动计划，再不断督促他们去践行目标。”
“另外，我们有科学的SEA（支持、鼓励、问责）系统，帮助企业打造教练文化。”
Paul的教练事业
《培训》杂志：之前您在攻读博士期间是从事神经科学方面的研究，并且现在您也在教授NLP（神经语言程序学）相关的课程，这些研究和NLP知识，对于教练的角色有何帮助？
Paul：NLP是潜意识层面的，而教练是意识层面。比如说，有一棵树，教练就像地面上的树干树枝，而NLP就像树根。
教练旨在改变人的行为，NLP则是改变情绪状况，改变人的思维，并且能快速实现这种思维转变。NLP很难被商业化。我把NLP思想运用到教练中，从而形成了NLP教练技术。
《培训》杂志：很多企业在使用教练的过程中往往效果不佳，甚至产生负面效应，您认为，为了产生最佳效果，企业高管在引用外部教练中，应该注意哪些因素？
Paul：首先，最重要的是，要看教练后，是否带来了更多的绩效，更好销售量。没有ROI（投资回报率），就没有教练。
第二，哪些关键的因素和最关键的行为能够产生最佳的结果，我们就去关注和发展这样的行为，再去评估这些结果。
第三，教练在企业能否产生更大的效果，要看这个企业是否拥有教练文化。我在腾讯、微软、爱立信都担任过教练工作，他们都有非常好的教练文化。
《培训》杂志：什么样的人最适合接受教练服务？学习教练技术对企业中人力资源部门负责人或者培训部门负责人的工作有怎样的帮助呢？
Paul：那些想改变自我，但是缺乏能量的人，最适合学习教练。那些非常不自信的人，或者没有改变动力的人，则很难通过教练得到改变。
HR和培训部门都立足于提升企业的人才实力，所以教练技术作为培养情商、培养领导力、提升绩效的技术，对人力发展部门非常重要。未来的企业可能会设立专门的教练部门。
