手机版|
二维码|
——访泰康培训中心总经理吴忠刚
将学习地图运用于中国保险行业，泰康是第一个吃螃蟹的。因此，无论是其在学习地图执行过程中遇到的困惑，还是取得的成绩，都具有借鉴意义。
“直到现在，我们也不能说泰康的学习地图取得了成功。”从2009年引入学习地图至今，泰康一直保持着低调。
“学习地图”之于泰康到底具有怎样的意义？如此“浩大的工程”如何落地泰康？泰康学习地图项目团队如何让学习地图发挥魔力，获得业务部门的认可？
一个阳光明媚的上午。长安街泰康大厦。《学习与发展》对话吴忠刚。
学习地图：辛苦5年，服务50年
2009年，站在又一个15年发展的起点，泰康提出了新的使命和愿景，即“构建丰富一流的人力资源大公司”。长期以来的“应急”培训，显然无法满足泰康未来对人才“数量”和“质量”上的要求，建立系统化的人才培养体系迫在眉睫。
一次偶然的机会，吴忠刚接触了“学习地图”。一次保险行业的“学习地图”尝试由此展开。
建立学习地图是项费时费力、费心的工作。一旦决定要做，项目负责人就必须要有必胜的决心，而且必须要争取到公司从上到下的支持。换句话说，学习地图能否获得成功，在公司层面内，取决于公司全员是否愿意为之投入大量的时间、精力、财力和人力。
转眼近两年时间过去了。从立项到寻找合作伙伴组建团队，直到完成公司标杆部门学习地图的绘制工作，泰康的学习地图项目运行稳健。而也正是通过这近两年项目里真刀真枪的实践，按照项目进展情况，泰康将项目结束时间从最初预计的3年，改为现在的5年。
在吴忠刚看来，建立学习地图是一个“辛苦5年，服务50年”的活儿。打个比方，一名新员工，在刚加入企业时，往往辨不清楚方向、不知道发展的路径与目标，借助学习地图，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。培训中心也能通过学习地图，为每个员工提供相应的培训内容。这是一件将员工的“职业生涯”和企业的“培训”相结合的“好事”。
事实也确实如此。从10年前是否建立培训体系的抉择到5年前培训体系方向的选择，从之前只是不成系统的应急培训到学习地图的初步建立，泰康人才培养经历了巨大的变化。这些变化不单体现在为培训找到了方向，知道了“该做什么事，怎么去实现”，同时也有力支撑了泰康下一个15年计划的实施，真正体现了培训与战略的贴合。
结合行业特点 绘制学习地图
对保险业来说，培训中心就像一条生产线，原材料是人，成品也是人，把人放到流水线上，周期越短，生产效能越高。如何根据这一行业特点绘制适合泰康自身的学习地图成为项目启动之初首要思考的问题。
学习地图是综合了岗位工作分析、岗位能力模型、员工职业发展以及教学设计在内的学习整体规划图。梳理岗位序列是整个学习地图绘制过程的第一步。泰康学习地图绘制也在此基础上展开。在对目前基础岗位进行分析之后，泰康最终确定了16个岗位序列的学习地图计划，即构建每个序列的通用能力素质模型，并梳理该序列的专业知识、构建专业知识库，最后形成针对每个岗位每个级别的通用、管理以及专业技术的课程体系，以及与之配套的晋升培训考核制度，最终实现后期的课程制作与采购、学习地图运营管理的维护。
●岗位说明书分析
岗位说明书分析目的在于了解岗位主要工作内容、汇报关系、知识结构等内容，为学习地图岗位分类打基础。泰康人寿在学习地图建设过程中，采取了将相似度高的岗位视为一个岗位进行开发的做法。
●关键人员访谈
关键人员访谈是绘制学习地图、了解前期状况的关键步骤。访谈主要包括两类人员，即管理人员与绩优员工。
对管理人员的访谈，目的主要是澄清岗位关系、了解业务发展的策略与趋势、管理者对员工能力素质和知识内容的要求。对绩优员工的访谈，是为了为能力素质模型的构建提供素材。
●构建能力模型与知识库
能力模型和知识库就如同一个员工成长过程中所需要的各种能力、知识的组合。要想进阶到下一个岗位，就需要具备相应的能力和掌握相关的知识。泰康人寿各序列知识库的构建主要采用专家研讨的方式。在访谈基础上整理出知识点的汇总表，之后经过技术专家开会讨论，再将知识点匹配到相应岗位，成为专业技术培训体系基础。
●构建序列培训体系
泰康人寿通用能力课程体系主要基于实用与效果考虑，在能力素质模型要求的基层上，对部分能力级别采用了合并选课的方法，例如某项能力的一二级一起选课、三四级一起选课，从而增加了课程选择的可操作性。
泰康人寿专业技能课程体系，则主要采用了框架式的构建方式，建设过程中为各岗位各技能搭建了完整全面的培训体系，便于各序列结合当年工作重点，在体系下制定培训计划。
在培训制度方面，泰康人寿学习地图重点进行了通用能力培训与职级晋升上面的挂钩，从而充分调动员工的积极性。
●网络运营与维护
学习地图的运营和维护视企业的现实情况而定。由于泰康学习地图中大部分课程是网络课程，整个网上功能的逐渐完备是最佳选择。
作为保险业第一家“尝试”引入学习地图的企业，从先期的岗位分析、岗位序列梳理到最终的课程体系开发、学习地图的运行、维护，吴忠刚说，“这是一个漫长而繁杂的工作，考验的是人的耐力和精力”。目前，经过前期的努力，泰康已完成了5、6个序列的学习地图绘制工作，部分序列的课程也已经进入研发阶段。
树标杆 学习地图建设两步走
任何一个项目的成功都离不开领导的支持和相关部门的配合。泰康的学习地图项目亦是如此。
泰康学习地图项目从引进之初就备受关注。相对于国内其他行业、企业学习地图建设，比如民生银行的产品经理学习地图、安利（中国）的营销人员学习地图项目，泰康更愿意在更大范围及规模下实施学习地图，以期发挥“学习地图”的更大效应。即“覆盖全系统各序列绝大多数岗位”、“囊括各岗位胜任能力所需的专业能力、通用能力和管理能力”、“涉及员工从入职、晋升、在职、轮岗等整个职业生涯规划的学习路径”。由于泰康学习地图项目涉及32家分公司，269家中心支公司，20多万内外勤员工，实施这一计划并非易事。
泰康制定了两步走的学习地图战略。首先，树标杆。先期梳理3-4个序列的学习地图，并建立与之相配套的培训管理制度，在此基础上进行课程资源的整合与开发。其次，以标杆为参照，继续梳理其他12个岗位序列的学习地图，在此基础上，随着课程内容的持续维护与优化，推动学习地图在全公司的实施与应用。
岗位序列的确定是学习地图搭建中首要思考的问题。在梳理基础岗位的基础上，泰康挑选出其中4个序列进行学习地图的绘制，分别是经营管理序列、人力资源序列、讲师序列、信息技术序列。当被问及为什么选择这四个序列为标杆序列时，吴忠纲指出，这主要和建设后的影响力和建设过程中的可操作性相关，“只有从重视程度高的序列先开始推进，做出成绩，用成绩说服那些目前不理解、不了解的部门”，才能保证项目顺利实施。
经过一年多的探索，泰康目前共完成5个序列员工学习地图的建设并取得了一定的成果。其中，信息技术序列与讲师序列学习地图，已进入试运营。与此同时，很多子公司、部门主动与培训中心联系，“希望能早日开展学习地图建设，借助这个项目重点解决其重点人群的培训与培养问题”。
“树标杆”的做法取得了成功。
对话吴忠刚
学习地图从落地：从静态到动态
《LD》：学习地图搭建过程中，遇到了哪些让您兴奋和难忘的事情？
吴忠刚：只有培训管理系统建成时我才会比较兴奋。培训管理系统是把人力资源部、人力资源的ehr系统、每个员工的直线经理、员工的学习地图完全结合的一个系统。
只有这个系统建成之后，才会打通和解决学习地图只是简单的地图的问题，要不然学习地图就仅仅是个地图，是个静态的，我要让它成为一个动态的、自动运行的系统。
专注培训效果的转化
《LD》：为什么培训效果的转化成为您关注的焦点？学习地图项目实施后，取得的效果如何？
吴忠刚：培训不注重效果，不能转化为工作行为，是害人害己害企业。泰康一直以来，都十分专注培训效果的转化，始终坚持自己开发案例，使用自己的案例库。即便引入外脑，也要结合保险行业的特点、泰康的特点与供应商共同开发自己的课程。
至于取得的效果，目前，学习地图项目在泰康全系统已引起广泛的注意。虽然在第一阶段，只是建设完成，学习地图就已经获得了兄弟单位的认可。另外，学习地图促进了培训同绩效评估模块紧密挂钩。学习地图建设利用企业网络大学与人力资源网络管理系统的对接，让上级在与下属沟通绩效时，能看到所有网络与面授课程资源，并显示下属的学习地图以及完成情况，为上级提供了一个直接为下属沟通、勾选培训资源的通道，同时直接上级如果为下属勾选面授课程则会帮助下属优先获得培训资格。这样一方面改善了员工绩效，也促进了上级跟踪下属的培训情况。
在另一个层面上，学习地图建设为人力资源部招聘岗提供了选拔的能力参考，大大促进了企业招聘效率的提高。
附：
泰康人寿保险股份有限公司简介
泰康人寿保险股份有限公司成立于1996年8月22日，是中国人民银行总行批准成立的第一批全国性股份制人寿保险公司，公司总部设于北京。
目前，泰康人寿保险股份有限公司是一家资产总额超过3000亿、净资产超134亿元，偿付能力充足率超170%，当年利润超20亿元，员工人数约30万的大型金融保险集团。泰康人寿连续三年保持了国内寿险市场第四的地位，荣列“2009中国企业500强”第84位，“中国服务企业500强”第33位。
截至2010年底，泰康人寿在全国设立了北京、上海、湖北、山东、广东等35家分公司（含筹建），269家中心支公司，形成了完整的服务网络，累计服务过的个人和机构客户近5400余万，累计赔付客户近720万人次、累计赔付金额近70亿元。
将学习地图运用于中国保险行业，泰康是第一个吃螃蟹的。因此，无论是其在学习地图执行过程中遇到的困惑，还是取得的成绩，都具有借鉴意义。
“直到现在，我们也不能说泰康的学习地图取得了成功。”从2009年引入学习地图至今，泰康一直保持着低调。
“学习地图”之于泰康到底具有怎样的意义？如此“浩大的工程”如何落地泰康？泰康学习地图项目团队如何让学习地图发挥魔力，获得业务部门的认可？
一个阳光明媚的上午。长安街泰康大厦。《学习与发展》对话吴忠刚。
学习地图：辛苦5年，服务50年
2009年，站在又一个15年发展的起点，泰康提出了新的使命和愿景，即“构建丰富一流的人力资源大公司”。长期以来的“应急”培训，显然无法满足泰康未来对人才“数量”和“质量”上的要求，建立系统化的人才培养体系迫在眉睫。
一次偶然的机会，吴忠刚接触了“学习地图”。一次保险行业的“学习地图”尝试由此展开。
建立学习地图是项费时费力、费心的工作。一旦决定要做，项目负责人就必须要有必胜的决心，而且必须要争取到公司从上到下的支持。换句话说，学习地图能否获得成功，在公司层面内，取决于公司全员是否愿意为之投入大量的时间、精力、财力和人力。
转眼近两年时间过去了。从立项到寻找合作伙伴组建团队，直到完成公司标杆部门学习地图的绘制工作，泰康的学习地图项目运行稳健。而也正是通过这近两年项目里真刀真枪的实践，按照项目进展情况，泰康将项目结束时间从最初预计的3年，改为现在的5年。
在吴忠刚看来，建立学习地图是一个“辛苦5年，服务50年”的活儿。打个比方，一名新员工，在刚加入企业时，往往辨不清楚方向、不知道发展的路径与目标，借助学习地图，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。培训中心也能通过学习地图，为每个员工提供相应的培训内容。这是一件将员工的“职业生涯”和企业的“培训”相结合的“好事”。
事实也确实如此。从10年前是否建立培训体系的抉择到5年前培训体系方向的选择，从之前只是不成系统的应急培训到学习地图的初步建立，泰康人才培养经历了巨大的变化。这些变化不单体现在为培训找到了方向，知道了“该做什么事，怎么去实现”，同时也有力支撑了泰康下一个15年计划的实施，真正体现了培训与战略的贴合。
结合行业特点 绘制学习地图
对保险业来说，培训中心就像一条生产线，原材料是人，成品也是人，把人放到流水线上，周期越短，生产效能越高。如何根据这一行业特点绘制适合泰康自身的学习地图成为项目启动之初首要思考的问题。
学习地图是综合了岗位工作分析、岗位能力模型、员工职业发展以及教学设计在内的学习整体规划图。梳理岗位序列是整个学习地图绘制过程的第一步。泰康学习地图绘制也在此基础上展开。在对目前基础岗位进行分析之后，泰康最终确定了16个岗位序列的学习地图计划，即构建每个序列的通用能力素质模型，并梳理该序列的专业知识、构建专业知识库，最后形成针对每个岗位每个级别的通用、管理以及专业技术的课程体系，以及与之配套的晋升培训考核制度，最终实现后期的课程制作与采购、学习地图运营管理的维护。
●岗位说明书分析
岗位说明书分析目的在于了解岗位主要工作内容、汇报关系、知识结构等内容，为学习地图岗位分类打基础。泰康人寿在学习地图建设过程中，采取了将相似度高的岗位视为一个岗位进行开发的做法。
●关键人员访谈
关键人员访谈是绘制学习地图、了解前期状况的关键步骤。访谈主要包括两类人员，即管理人员与绩优员工。
对管理人员的访谈，目的主要是澄清岗位关系、了解业务发展的策略与趋势、管理者对员工能力素质和知识内容的要求。对绩优员工的访谈，是为了为能力素质模型的构建提供素材。
●构建能力模型与知识库
能力模型和知识库就如同一个员工成长过程中所需要的各种能力、知识的组合。要想进阶到下一个岗位，就需要具备相应的能力和掌握相关的知识。泰康人寿各序列知识库的构建主要采用专家研讨的方式。在访谈基础上整理出知识点的汇总表，之后经过技术专家开会讨论，再将知识点匹配到相应岗位，成为专业技术培训体系基础。
●构建序列培训体系
泰康人寿通用能力课程体系主要基于实用与效果考虑，在能力素质模型要求的基层上，对部分能力级别采用了合并选课的方法，例如某项能力的一二级一起选课、三四级一起选课，从而增加了课程选择的可操作性。
泰康人寿专业技能课程体系，则主要采用了框架式的构建方式，建设过程中为各岗位各技能搭建了完整全面的培训体系，便于各序列结合当年工作重点，在体系下制定培训计划。
在培训制度方面，泰康人寿学习地图重点进行了通用能力培训与职级晋升上面的挂钩，从而充分调动员工的积极性。
●网络运营与维护
学习地图的运营和维护视企业的现实情况而定。由于泰康学习地图中大部分课程是网络课程，整个网上功能的逐渐完备是最佳选择。
作为保险业第一家“尝试”引入学习地图的企业，从先期的岗位分析、岗位序列梳理到最终的课程体系开发、学习地图的运行、维护，吴忠刚说，“这是一个漫长而繁杂的工作，考验的是人的耐力和精力”。目前，经过前期的努力，泰康已完成了5、6个序列的学习地图绘制工作，部分序列的课程也已经进入研发阶段。
树标杆 学习地图建设两步走
任何一个项目的成功都离不开领导的支持和相关部门的配合。泰康的学习地图项目亦是如此。
泰康学习地图项目从引进之初就备受关注。相对于国内其他行业、企业学习地图建设，比如民生银行的产品经理学习地图、安利（中国）的营销人员学习地图项目，泰康更愿意在更大范围及规模下实施学习地图，以期发挥“学习地图”的更大效应。即“覆盖全系统各序列绝大多数岗位”、“囊括各岗位胜任能力所需的专业能力、通用能力和管理能力”、“涉及员工从入职、晋升、在职、轮岗等整个职业生涯规划的学习路径”。由于泰康学习地图项目涉及32家分公司，269家中心支公司，20多万内外勤员工，实施这一计划并非易事。
泰康制定了两步走的学习地图战略。首先，树标杆。先期梳理3-4个序列的学习地图，并建立与之相配套的培训管理制度，在此基础上进行课程资源的整合与开发。其次，以标杆为参照，继续梳理其他12个岗位序列的学习地图，在此基础上，随着课程内容的持续维护与优化，推动学习地图在全公司的实施与应用。
岗位序列的确定是学习地图搭建中首要思考的问题。在梳理基础岗位的基础上，泰康挑选出其中4个序列进行学习地图的绘制，分别是经营管理序列、人力资源序列、讲师序列、信息技术序列。当被问及为什么选择这四个序列为标杆序列时，吴忠纲指出，这主要和建设后的影响力和建设过程中的可操作性相关，“只有从重视程度高的序列先开始推进，做出成绩，用成绩说服那些目前不理解、不了解的部门”，才能保证项目顺利实施。
经过一年多的探索，泰康目前共完成5个序列员工学习地图的建设并取得了一定的成果。其中，信息技术序列与讲师序列学习地图，已进入试运营。与此同时，很多子公司、部门主动与培训中心联系，“希望能早日开展学习地图建设，借助这个项目重点解决其重点人群的培训与培养问题”。
“树标杆”的做法取得了成功。
对话吴忠刚
学习地图从落地：从静态到动态
《LD》：学习地图搭建过程中，遇到了哪些让您兴奋和难忘的事情？
吴忠刚：只有培训管理系统建成时我才会比较兴奋。培训管理系统是把人力资源部、人力资源的ehr系统、每个员工的直线经理、员工的学习地图完全结合的一个系统。
只有这个系统建成之后，才会打通和解决学习地图只是简单的地图的问题，要不然学习地图就仅仅是个地图，是个静态的，我要让它成为一个动态的、自动运行的系统。
专注培训效果的转化
《LD》：为什么培训效果的转化成为您关注的焦点？学习地图项目实施后，取得的效果如何？
吴忠刚：培训不注重效果，不能转化为工作行为，是害人害己害企业。泰康一直以来，都十分专注培训效果的转化，始终坚持自己开发案例，使用自己的案例库。即便引入外脑，也要结合保险行业的特点、泰康的特点与供应商共同开发自己的课程。
至于取得的效果，目前，学习地图项目在泰康全系统已引起广泛的注意。虽然在第一阶段，只是建设完成，学习地图就已经获得了兄弟单位的认可。另外，学习地图促进了培训同绩效评估模块紧密挂钩。学习地图建设利用企业网络大学与人力资源网络管理系统的对接，让上级在与下属沟通绩效时，能看到所有网络与面授课程资源，并显示下属的学习地图以及完成情况，为上级提供了一个直接为下属沟通、勾选培训资源的通道，同时直接上级如果为下属勾选面授课程则会帮助下属优先获得培训资格。这样一方面改善了员工绩效，也促进了上级跟踪下属的培训情况。
在另一个层面上，学习地图建设为人力资源部招聘岗提供了选拔的能力参考，大大促进了企业招聘效率的提高。
附：
泰康人寿保险股份有限公司简介
泰康人寿保险股份有限公司成立于1996年8月22日，是中国人民银行总行批准成立的第一批全国性股份制人寿保险公司，公司总部设于北京。
目前，泰康人寿保险股份有限公司是一家资产总额超过3000亿、净资产超134亿元，偿付能力充足率超170%，当年利润超20亿元，员工人数约30万的大型金融保险集团。泰康人寿连续三年保持了国内寿险市场第四的地位，荣列“2009中国企业500强”第84位，“中国服务企业500强”第33位。
截至2010年底，泰康人寿在全国设立了北京、上海、湖北、山东、广东等35家分公司（含筹建），269家中心支公司，形成了完整的服务网络，累计服务过的个人和机构客户近5400余万，累计赔付客户近720万人次、累计赔付金额近70亿元。
