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大学毕业后，他怀揣进入知名跨国外企的梦想进入惠而浦，但仅做了三个月的销售就感觉非自己所愿而毅然辞职；随后通过陌生拜访用自己坚持不懈的精神打动了东大门咨询公司的合伙人得以加盟成为培训助理；自此他踏进人力资源管理的门槛，并带着对企业实践的向往从东大门到可口可乐，从可口可乐到阿斯利康，从阿斯利康再到IBM。期间的他曾因对体验国外生活的向往而辞职去国外生活工作了两年；也曾历经过山车般的职场心理体验，从面临自动离职到随后被连升几级成为由自己给自己开Offer的、33岁的阿斯利康中国区人力资源副总裁。而今的他，则坐在大众点评网人力资源副总裁的办公室里，轻描淡写地跟我们分享他这些颇具戏剧性的职场人生。他，就是我们今天的主人公——凌震文。
用陌生拜访找到自己喜欢的工作
勉强维持不如毅然辞职
1994年，中国市场经济的格局在经历着深刻而剧烈的变化，计划经济体制逐渐被多元化的市场经济体制所取代，更多的外资企业进入中国和本土企业合资合作。此时，当凌震文的很多同学还在上海工业大学（现已更名为“上海大学”）的教室里自修时，学有余力的他就已经凭借自动化专业背景和流利的英语口语，被老师推荐去了当时要跟上海水仙电器合资做洗衣机的惠而浦公司做翻译。免去上课考勤的他，天天和一群美国人和欧洲人一起工作，白天听老外为筹建合资公司做可行性分析，晚上回学校奋力补笔记。
虽然当时作为学生的凌震文并没有意识到这些早期在华投资的外资公司将会在未来中国经济版图上扮演多么重要的角色，但这段在惠而浦上班的宝贵经历却让他当时就树立了一个职业目标——要到一家跨国公司工作。就在水仙与惠而浦正式宣布合资的晚宴上，当凌震文为上海市副市长完成翻译工作后，惠而浦的销售岗位也向他伸出了橄榄枝。为此，凌震文放弃了西门子的邀约，接受了惠而浦的工作。在惠而浦，他的任务是想办法推销家电给商场经理，这免不了要和商场经理进行大量的烟酒应酬，可惜凌震文骨子里并不喜欢这种应酬，所以三个月以后他毅然决然地选择了辞职。
跨国公司的第一次梦想就这样简单结束了，在这个看似最应该困惑迷茫的时期，凌震文却压根儿就没想太多，做什么、去哪儿做，在他看来都不是问题，“因为我对自己有绝对的自信”。但对一个学自动化专业、在外企销售部门仅有三个月正式职业经历的职场新兵来说，他真的知道下一站该去往哪里吗？凌震文并没有答案，但他知道的是，家电渠道销售工作自己确实不喜欢。
回顾自己最初的抉择，凌震文感慨道：“年轻人在职业生涯转型中要做一个非常明确的抉择，当感觉职位不适合自己时，不能勉强维持，毕竟大学刚毕业，重新选择还是会有很多机会的。年轻时可以多换一些工作，跳槽频繁也未必绝对是一件坏事，前提是你要有闯荡的精神，能依靠自己积累的经验，摸索属于自己的职业生涯之路。”
执著叩开培训的“东大门”
离开惠而浦的凌震文开始逛起了位于上海市中山西路的中国人才市场,在众多企业中，对外资公司情有独钟的他一眼看中了一个名为东大门的咨询公司。这是由职业心理学家和组织发展专家在中国建立的第一家外商独资管理咨询公司，也是最早将平衡计分卡引入中国的外资咨询公司，1997年被全球性人力资源顾问公司翰威特收购。
可惜的是，凌震文投递的简历石沉大海，过了两个星期都没有收到任何回音。尽管招聘要求上写明了拒绝来访，但这并没挡住凌震文执著的脚步，他直接冲到这家公司希望获得面试机会。公司负责招聘的HR一再强调老板不在公司，但凌震文并没放弃，他坚持向HR反复表明了自己应聘的诚意，并执意希望获得一次面试机会。
可能是因HR也觉得在当时像他这样有冲劲的候选人寥寥无几，也可能是被他的诚意所感动，最终答应等老板回公司后为他再做一次推荐。满心踌躇的凌震文回到家没过几天就收到了该公司的面试通知，一天连续被公司的三位老板面试，并最终成为了东大门公司的一名培训助理。
在跟着高级顾问为客户提供管理咨询，尤其是跟着课程班学习的过程中，凌震文感受到了前所未有的震撼——他学习到了很多在大学里从没有接触过的经典管理理论和企业实践，比如怎样进行人员管理，怎样历练自己的职业生涯，怎样通过时间管理提高效率，怎样进行问题分类并集中解决问题等等。而和来自于各大外资企业学员的交流，也让凌震文快速长进，在潜移默化中学习到了很多咨询的工具和技巧，并激发起了他对培训和管理领域浓厚的兴趣。
从可口可乐到阿斯利康，在实战中历练成长
在与各类跨国公司学员的接触和交流中，凌震文总是感到自己理论有余，实践不足，为什么自己就不能在跨国公司实践的平台上一展身手？就在1997年香港回归那年，凌震文通过人才市场报纸上刊登的招聘信息找到了可口可乐中国公司，并顺利地通过亚太区HR高管的面试成为可口可乐HR的一员。
搭建可口可乐中国培训框架
最初来到可口可乐中国，整个培训体系基本属于空白，也没有什么框架。凌震文一边参加可口可乐公司给自己提供的外部培训，一边结合自己在咨询公司的积累，边做边学地开始了可口可乐中国培训框架的搭建。
1998年，凌震文成为了DDI课程在中国最早的授证讲师之一，与此同时，也在“7-Habits(高效能人士的7个习惯)”课程刚被引入中国大陆时，就成为了这门课程的授证讲师。尽管那时的凌震文进入职场仅仅三年有余，自己的阅历积累也刚刚起步，可那时的他已经和可口可乐中国区的总经理一起配合给公司员工讲授“7-Habits”课程和其他管理类课程，这让他非常顺畅地切入到企业内部HR的专业领域之中。
随后，可口可乐中国的培训工作开始转型，将培训从HR部门独立出来，专门筹建可口可乐大学。凌震文恰好在这个过程中完成了一个企业大学从设计到实施的周期性工作。当时可口可乐之所以要建立企业大学也是因为公司在中国的起步比较迅速，使得中方的员工在专业技能方面、领导力方面、基本管理方面、个人技能方面等都与总部的要求严重脱节。总部设定的这些人员管理、运营操作和质量流程都需要标准化和样板化，所以必须依托大量的内部培训；而企业大学的建立培养起一批内部讲师的队伍，形成一套完整的内部培训体系，使得可口可乐总部设定的这一整套标准化的瓶装厂培训得以全面落实。凌震文所负责搭建的可口可乐大学服务于可口可乐在中国的四个浓缩液厂和那些在中国独资的瓶装厂，整个可口可乐中国培训的框架也就此诞生了。
回顾企业大学建立的历程，凌震文坦言，HR不要为了建企业大学而进行建设。虽然大公司都有一些这样的机构，但前提是HR是否考虑清楚了建立企业大学的初衷究竟是什么，HR要能够前瞻性地关注今天公司的员工结构是不是有很多技能方面的缺陷，或者公司应对将来的发展需要一些怎样的新兴技能，这些技能是否需要通过公司内训和外部培训结合获得……企业大学更重要的意义在于为一些关键岗位，尤其是培养领导力方面提供一些有效的途径，且这个途径的有效性并不取决于这个大学的规模，而是在于课程的针对性及课程内容和形式的设计与传授方法。
总之，在可口可乐中国，凌震文通过实践体会到了在大公司工作的框架感和做事方法的整体感。通过这一套非常系统化的流程和规范，他学会了如何成为一个管理者，学会了如何基于业务的需要从战略的角度去看问题，学会了如何让人力资源战略与整个公司的发展战略相配套，并通过设计和谋划，有序地组织和调用相关资源实现构想目标。
打造阿斯利康最佳人力资源团队
在可口可乐颇有建树的凌震文很快引起了猎头的关注，不久之后便被推荐到阿斯利康制药公司。在阿斯利康，凌震文两进两出，在第三个年头时，因特别想体验国外的生活而辞职去了加拿大，在冰天雪地里从AT&T的商用电话线路服务销售员做起，后来加入了卑斯省理工大学的下属公司为中国外经贸委、国家交通部提供咨询和培训服务；两年后在国内经济快速发展的感召下回国，并在之前老领导的力邀下再次加盟阿斯利康。
先后在阿斯利康工作的近十年里，最令凌震文感到自豪的就是他和他的人力资源团队曾经获得了“China Staff”颁发的“2006最佳人力资源团队奖”奖项。他个人也曾被“HR管理世界”评选为亚太地区年度十佳人力资源经理人。之所以能够取得这样的一些收获，凌震文总结了如下三点。
第一，当时的人力资源团队非常注重每个HR在人力资源部门公平发展的机会，而且把公平作为人力资源部工作的第一要项。凌震文认为，“只有当HR自己感到在公司工作很有发展前途时，他们才能更好地对待自己的客户——部门经理和所有员工。”
第二，人力资源部树立起了员工就是客户的服务意识，从客户服务的角度向员工“销售”人力资源的产品并做好“售后服务”工作。凌震文要求所有的H R同事都要拥有“3H”，即：一个冷静的头脑（Cool Head），HR要站在客观公正的立场分析和对待所有产生于员工的问题；一颗服务员工的热心（Warm Heart），HR要乐意帮助员工的发展，并为员工的事业发展作铺垫，开拓一些解决问题的思路；一个雷厉风行的果敢风格（Firm Hand），针对某些问题，HR处理起来一定要果断和坚定。
第三，营造了一个很有凝聚力的团队合作氛围。在这样齐心协力的合作下，人力资源部的工作高效开展，曾经创造了3个月内招募500名胜任员工的阿斯利康人员招聘纪录。正是以只争朝夕的拼搏精神，整个阿斯利康在2004-2005年期间新招募1000多人，在中国5个大区的25个城市都建立了自己的销售网点，形成了一个非常坚固的基础架构，并逐步深入服务到中国的各级城市和乡村。
一个给自己写Offer的HR副总裁
在阿斯利康，凌震文收获的不仅仅是人力资源团队建设的荣誉，更是经历了一段令他记忆犹新，甚至惊心动魄的往昔。那是在2005年，将凌震文带入阿斯利康的中国区HR副总裁邓涛即将离开公司的那段日子。随着HR副总裁的即将离任，公司开始物色这一职位的接班人。公司全球总部的HR问邓涛谁能堪此重任，邓涛列举了两个人，当时在阿斯利康中国区担任高级经理的凌震文也是其中一位。但是很遗憾，当时的中国区总经理并没有打算提拔凌震文。所以，摆在凌震文面前的是一道选择题——自己的老板即将离职，中国区总经理可能不打算给自己这个升职的机会，而且公司全球总部已经向一位外部候选人发出了该职位的Offer，那么自己该如何选择，是等待，留下，还是离开？
习惯于主动出击、果断决定的凌震文此时也早已成竹在胸，手握两个Offer，并向公司递交了辞呈，中国区总经理也接受了他的辞职。就在他轻松等待离职的那一刻，戏剧性的变化悄然开始了。外部候选人最终拒绝了总部的Offer，因此凌震文在正式离职的前一周和另外一位内部候选人被总部管理层找去开会。会议室里围坐了一圈从总部飞抵而至的高管，他们抛出了一个看似简单，实则颇具挑战性的议题——你们两位现在已经是中国区HR最高级别的人选了，能不能和我们分享一下你们对目前销售、财务等各类职能管理层同事的潜力分析？给更高层领导做评价，这可是一个棘手的问题。
心态轻松的凌震文百无禁忌地首先对高阶领导们做出了评价，而另一位候选人由于没有抢先回答，然后又对凌震文的观点表示认同，所以这个会议很快就结束了。面谈结束后，就在凌震文和同事午餐聊天的时候，接到上午进行面谈的全球副总裁的电话，催促他尽快回到办公室。全球副总裁推门进入凌震文办公室后的第一句话就是“我们把这份工作交给你”，并告诉凌震文，下午三点，现任中国区总经理会到凌震文的办公室给他一个口头的Offer。
在那一刻，凌震文的心情非常忐忑——能够做到连跳几级从高级经理直接升职为副总裁是一件令人高兴的事，但这毕竟是个不小的意外。下午三点整中国区总经理如约而至，并向凌震文表示，这也许是他的一生中最好的机会，请他明天就给予答复。说完就离开了。虽然，所有的Offer都是口头的，甚至连职位变更后的薪资涨幅多少也完全一无所知，但是凌震文还是很快决定抓住这个机会，并和已经给到自己Offer的另外两家公司进行了相关沟通。
第二天早晨八点，凌震文向中国区总经理表示愿意接受公司的这个Offer，中国区总经理告诉凌震文关于书面Offer还需要他自己回去准备一个。三个月后，这位中国区总经理就正式退休了。而这也成就了凌震文由自己给自己拟写Offer的传奇经历。
跨行业发展的两大成功要素
虽然从可口可乐所在的快速消费品行业转入了阿斯利康所属的制药行业，企业因为不同的业务发展，在结构设置和业务模式方面都不尽相同，但凌震文还是很好地完成了行业的跨越并取得了不俗的战绩。而成功的根本则在于两点：一是对企业业务的熟悉，二是能快速融入新领域的文化，这是凌震文辗转于不同行业的切身体会。这里所指的对企业业务的熟悉更强调的是 HR要融入业务，要能够看懂业务的报表，要能够深刻理解业务发展所需明确的人才标准。而如何更好更快地融入新领域的文化，则要相对不易。虽然HR在不同行业的总体职能操作大同小异，但是不同的行业和地域有着不同的人文文化，只有在文化融入方面做好功课，HR才能将优秀的人力资源管理实践推向企业的各个层面，覆盖到企业的每一名员工。
跟随心灵，走进点评
四年多阿斯利康中国区HR副总裁的管理经验，将凌震文重新锻造打磨成一个全新的自我，思考问题的眼界和深度与从前有了彻底的不同，这时迎接更大挑战的机会又一次摆在他的面前。这回他又一次刷新了自己从面试到接受Offer的时间纪录——在2天里飞赴IBM纽约总部参加面试，4天后拿到Offer，30天后坐进IBM的办公室，成为IBM大中华区人力资源总监，全面负责大陆、香港和台湾的HR业务，管理20000多名在华员工。
但刚一上任，他就发现要想在这个像航空母舰一样庞大的公司取得话语权可不是一件容易的事，“我头上有四个老板，大中华区的总经理，亚太区的HR，亚太区的老板有时候也会直接跳过那个HR来找我，还有全球的总部……全球开会，地区开会，中国区自己开会，开到晚上没有时间处理邮件……”这似乎并不是凌震文想要的生活。
9个月后，在昔日创业校友力求企业上市目标的感召下，凌震文的心动了，最终从这家明星公司华丽转身，加盟大众点评网。对于加盟大众点评网，凌震文表示：“首先是点评网的业务运作和商业模式吸引了我。同时，这个创业团队值得我尊敬和学习。他们非常专业和具有多元化背景。在经历了公司创业初期的艰难和挑战，今天我看到的是他们领导着一群志同道合、有理 想、充满激情，同时务实的年轻人正在努力工作，执著追求一个很有前景的业务方向。我很受感染，希望能够用我在跨国公司所经历和学习到的经验和方法帮助点评网成为业内的卓越公司。”
塑造中西合璧的管理风格
进入大众点评网后，凌震文进行了大量的梳理和准备工作，推进了中西合璧的管理风格，从而在公司内部形成了良好的雇主氛围。具体体现在如下三个方面。
首先，由于大众点评网的高管团队半数有海外留学和工作背景，所以在管理方式上，公司既吸纳了结果导向的西方管理模式，同时也充分尊重本土员工的诉求和需要。在凌震文看来，高层是企业发展的舵手，也更需要在企业成长期推动员工的成长。逐步向下放权也将使高层拥有更多时间思考经营、扩张和上市准备等诸多事宜。在点评网，组织架构逐渐扁平化，提倡自由沟通的氛围。凌震文向笔者特别强调，公司不设置高管秘书这样的岗位来预约和高管的沟通，任何一个员工都可以进入高管的房间畅所欲言，高管也会参与员工的大小会议，更多融入探讨。
其次，推动各级领导的亲和管理，促进企业融洽氛围的形成。在点评网，高层的管理风格更多倾向于积极聆听和反馈辅导，同时鼓励员工发挥创造力。每个月公司人力资源部都会组织召开老员工茶话会和新员工午餐会。老员工的茶话会由工作满两年以上的资深员工参与，邀请他们谈谈对企业的状况、职业发展、工作环境的看法；新员工午餐会的参加对象主要是加入公司三个月的新员工，了解他们对企业和工作的感受。
再次，在绩效管理上赋予员工更多的责任感，从而不断推进创业的激情。凌震文很注重将年轻人所喜闻乐见的方式融入到大众点评网的绩效管理之中。在销售团队员工的管理上，点评网将员工评定为不同的星级（比如三星销售、五星上将等），以增强他们的荣誉感，星级员工的设定与他们的业绩直接相关，一旦成为五星上将，公司就会为其开个庆功会以示鼓励。这些举措不仅让员工感受到大众点评网这个大家庭的温暖，也能看到自己职业的发展前景。
管理实施要“从轻发落”
凌震文认为，在大众点评网，虽然HR的舞台很大，但是管理的实施也需“从轻发落”，不能把跨国公司的经验进行简单移植。跨国公司的那些工具、流程都是强化化肥，如果施肥过度就容易让好苗子过早地夭折。“从轻发落”，就是要先采取一些轻便和简单的举措，随后再慢慢地推动全面、完整和坚实的做法。针对年轻人的管理更要学会尊重他们的个性，推动他们向越来越专业和职业的方向转变，用管理团队的领导魅力和感染力来激发年轻人的创造激情和工作热情。同时，人力资源团队视员工为客户，把每一项举措都当作是一个人力资源“产品”的发布，所以在每一项举措之前都会做一些小范围的调研，了解员工对这样的一些举措的体验，只有员工喜欢的，才是人力资源可以推动的，完全由“用户”来投票决定。
在这样的指导原则下，大众点评网的员工主动流失率目前仅5%，且大部分是由于销售的绩效问题而离开，主动离职的人数一年内不到20个。而公司在翰威特敬业度调查中的得分目前已经达到91分，远远超过了平均分。在这样的一组数字背后，“从轻发落”的举措涵盖了对员工推行关怀政策的各个方面，包括开展亲子日、家庭日、运动会、年会等活动；每月公司提供每位员工80元，作为团队活动的经费；在“点评后花园”平台，员工可以交流、分享各自的悲伤、快乐、新鲜事，这种社区的交往大大增强了员工的凝聚力……
总结自己迄今为止在人力资源管理领域的发展历程，凌震文深有感悟地提到职业人发展的三个核心词汇—— 心态、态度、度量。职场人一定要有谦卑的心态和学习的心态，用积极的方式面对人生；还要有认真的态度，做事要一丝不苟、追求卓越；更要有宽容的度量，能用宽广的胸襟去拥抱未来。
