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联想集团高级副总裁乔健
7月30日，联想实施员工子女奖学金计划，现场为员工子女代表颁发奖学金，而接受该奖项的两位联想老员工分别在联想服务了十年和十八年。联想大客户销售总监王辉坦言，在自己的职业生涯中，经常会接到猎头的电话，但是她每次都非常坚决地表示，自己就留在联想，别的公司都不考虑。到底是什么吸引她如些坚定地服务于联想，记者专访了联想集团高级副总裁乔健女士，这让我们看到走向国际化后的联想不一样的企业文化与留才秘方。
福利制度年年创新
记者：联想有很多老员工工作了数十年，您认为是什么吸引他们对联想始终饱有热情，死心蹋地地跟着联想？
乔健：我认为是优秀的企业文化和每年都有创新的以人为本的福利制度。
记者：常听联想员工谈起联想的福利好，能否详细介绍一下？
乔健： 联想的福利一直在不断地积累，如今已经形成了一个比较完善、全面的体系。其中涵盖了三大类：健康类、财富类和生活平衡类。健康类包括补充保险，有补充医疗险、寿险、差旅险等；员工EAP，即心理咨询系统，员工如果觉得压力大，无论是工作、婚恋或生活方面都可以24小时拨打热线电话求助，员工的家属也可以拨打热线获得帮助；员工的体检项目也是很多的。我们对不同人群有不同的套餐，包括员工的父母也可以得到全身体检。因此，联想关爱的不仅针对员工本身，还包括员工的家庭成员。
第二类是财富类，联想是第一家成立企业年金计划的企业，中国很快会进入老龄化社会，我们将面临未富先老的挑战性问题。对此，联想每年都适时调整企业年金计划，尤其是联想国际化以后，员工收入有所增加，年金可以让员工退休后的生活水平得到保障。
除了住房公积金，联想还提供一部分补充的住房贷款，以及其他的员工住房的项目，这部分还没有成熟到公开的时候。另外，联想是24小时全球化的公司，在中国有很多团队支持北美的工作、欧洲的工作，对上夜班的员工我们会发放夜班津贴。
记者：以上福利的确很有吸引力，那么第三类福利是什么呢？
乔健：那就是生活平衡类。在联想服务满10年的员工会拿到一个非常精美的礼盒，这是长期贡献奖，五年是银戒指，十年是金戒指，同时公司会有旅游休假的津贴。
有一项今年刚成立的制度，每周五下午不可以安排工作会议，要留出时间给员工处理邮件、思考或总结，这样可让工作更有序。大家希望周五能够氛围轻松，所以各部门可以自行安排，有的设立旗袍日、长裙日，风景各异。
福利是公司的“血液”
记者：自从联想国际化发展之后，内部制度开始逐步与国际接轨，福利制度的完善是否是发展的必然？
乔健：实际上联想的福利制度已经成为联想的血液。各个公司的福利制度都差不多，但最终的差别会体现在落实上。比如一项新的福利制度，先做计划，然后说到做到。联想国际化后非常注重领导力发展，注重人员培养，注重企业文化的建设，凡是有生命力的公司都是这样的。
优秀公司的企业文化都是“以人为本”
记者：联想企业文化可以说以人为本，这种企业文化是怎样一步一步形成的？
乔健：我认为联想的管理者都特别关心员工。我参观学习国际上的大公司发现，那些百年老店的大公司都有一个相同的特点，就是以人为本，关心员工。以前柳总是这样做的，然后是元庆，他们想问题的时候都是怎样对员工更好，这样大方向下的人力资源部门就很容易决策。
记者：联想一直比较强调企业文化对企业核心竞争力的贡献。您能不能具体谈一下，在您看来联想的企业文化对联想核心竞争力的贡献到底有没有具体的体现？
乔健：在联想历史发展过程中，文化起到了至关重要的作用。无论在过去突飞猛进的快速发展时期，还是并购的这段时间，联想文化所起到的作用无处不在。元庆上任以来，团队工作方式是什么样的？决策方式是什么样的？信任基础是怎么样建立的？大家有不同观点的时候，如何表达自己不同的观点？大家达不成共识的时候如何进行妥协？哪些话题是摊开了放在桌面上讨论的。我们比较在意员工的士气，做了很多员工内部的调查，有机会欢迎你参加联想的誓师大会、年度联欢会，从中可以看到联想人的信仰。
一个企业如果人人都是优秀人才，却不能在一起合作，这个企业也是没有生命力的，团队的力量远远比个体的力量强大得多。而我觉得企业文化就是把这些强大的人放在一起使劲的原动力。所以我们鼓励不同的思维，不同的碰撞，不同的想法，最后达成共识。
打一枪换一地方不是我们的文化
记者：中国优秀的企业吸引人才的做法与国际上的优秀企业相比，有什么差距呢？
乔健：欧美老牌公司，比如IBM、可口可乐、沃尔马，都是在企业文化上做得非常优秀的。联想的足迹能遍布全球，靠的就是让员工的主人翁责任感。如果员工只是混一段职业生涯，三四年后再跳到别的企业，这不是我们的文化。
中国一流的企业和世界一流企业相比还是有差距的，还有很长的道路要走，因为我们的国际化人才明显不够，高级的职业经理人在市场上很难找到。所以要靠企业把这些人培养起来，增加这些人跟企业的黏合度，让他们愿意在这个企业里面把所学到的东西奉献出来，这是中国企业发展非常需要的。
国际化进程带来的薪酬挑战
记者：联想在国际化进程过程中，您作为主管人力资源的高层管理者，在薪酬福利方面遇到的难点或者说挑战是什么？
乔健：我觉得有几个方面，第一个方面，我们现在拓展的业务，有不同的地域，不同的国家，不同的公司，所以我们参照的体系不一样，如何保持公司的一致性又能够保持特殊性，这是比较大的挑战。
第二方面，我们非常希望能够重点突破一些发展中国家，发展中国家市场是我们的重点市场。我们发现这些国家通货膨胀率很高，像阿根廷、巴西、印度，劳动力成本正在不断上升，在这些国家如何从市场上找到更好更适合企业的人是我们面临的一个挑战。
第三方面，在制定薪酬政策时，一方面要维护中国员工的利益，另一方面还要保持对国际人才的诱惑力，保证这两方面的平衡，也是挑战。
记者：联想先后并购了IBM和NEC，在这个过程中有没有在文化上的妥协让步？
乔健：有。比如说薪酬整合，他们开始不同意，我们便留出了半年的缓冲期。联想跟IBM并购，我们很快宣布英文是官方语言，我们和NEC并购之后，我们告诉NEC的人我们给你提供培训，慢慢地学习英文。现在我们全球高管的培训，在全世界各地都是用英文讲，到了日本用日语讲，也要给他们时间，我相信半年以后双方会融合在一起。
采访手记
精干睿智的联想女高管
面前的乔健平易近人，干练中透着坦诚，在她的身上演绎着很多的不可思议。乔健是联想集团九位最高领导小组成员之一，也是全球女性领导第一人，2005年联想并购IBM之后，她才开始学英文，如今已经能够用英文在国外演讲。
“我经常会感觉到很大的压力，尤其是面对全球化。当全世界看你的时候，实际上是看一个中国的女性领导，是一种什么样的领导能力。”乔健坦言。
联想的企业文化处处体现出对员工的关心，作为公司人力资源管理的负责人，乔健说她的一言一行都必须从内及外地体现出企业对员工的关心和爱护。
当时接手人力资源工作的时候，一个美国顾问说联想选对了一个人，选了一个热爱人的人做人力资源。“我确实比较喜欢和人打交道，喜欢帮助人，喜欢分析人，喜欢想这个人有一些什么样的特点。再有，我比较坦率。我们最高的高管来自六个不同的国籍，大家在一起讨论问题的时候，不能站在某个国家或者某个部门的角度上，怎么让大家能够公开坦诚地在一起交流，在一起畅所欲言，这很重要。我与他们建立了很好的信任，他们有什么话也愿意跟我说，我更愿意帮助他们，他们哪些话希望被CEO听到，哪些不希望被CEO听到，我都得敏锐地把握住。这也是挺大的挑战。”乔健这样说道。
福利制度年年创新
记者：联想有很多老员工工作了数十年，您认为是什么吸引他们对联想始终饱有热情，死心蹋地地跟着联想？
乔健：我认为是优秀的企业文化和每年都有创新的以人为本的福利制度。
记者：常听联想员工谈起联想的福利好，能否详细介绍一下？
乔健： 联想的福利一直在不断地积累，如今已经形成了一个比较完善、全面的体系。其中涵盖了三大类：健康类、财富类和生活平衡类。健康类包括补充保险，有补充医疗险、寿险、差旅险等；员工EAP，即心理咨询系统，员工如果觉得压力大，无论是工作、婚恋或生活方面都可以24小时拨打热线电话求助，员工的家属也可以拨打热线获得帮助；员工的体检项目也是很多的。我们对不同人群有不同的套餐，包括员工的父母也可以得到全身体检。因此，联想关爱的不仅针对员工本身，还包括员工的家庭成员。
第二类是财富类，联想是第一家成立企业年金计划的企业，中国很快会进入老龄化社会，我们将面临未富先老的挑战性问题。对此，联想每年都适时调整企业年金计划，尤其是联想国际化以后，员工收入有所增加，年金可以让员工退休后的生活水平得到保障。
除了住房公积金，联想还提供一部分补充的住房贷款，以及其他的员工住房的项目，这部分还没有成熟到公开的时候。另外，联想是24小时全球化的公司，在中国有很多团队支持北美的工作、欧洲的工作，对上夜班的员工我们会发放夜班津贴。
记者：以上福利的确很有吸引力，那么第三类福利是什么呢？
乔健：那就是生活平衡类。在联想服务满10年的员工会拿到一个非常精美的礼盒，这是长期贡献奖，五年是银戒指，十年是金戒指，同时公司会有旅游休假的津贴。
有一项今年刚成立的制度，每周五下午不可以安排工作会议，要留出时间给员工处理邮件、思考或总结，这样可让工作更有序。大家希望周五能够氛围轻松，所以各部门可以自行安排，有的设立旗袍日、长裙日，风景各异。
福利是公司的“血液”
记者：自从联想国际化发展之后，内部制度开始逐步与国际接轨，福利制度的完善是否是发展的必然？
乔健：实际上联想的福利制度已经成为联想的血液。各个公司的福利制度都差不多，但最终的差别会体现在落实上。比如一项新的福利制度，先做计划，然后说到做到。联想国际化后非常注重领导力发展，注重人员培养，注重企业文化的建设，凡是有生命力的公司都是这样的。
优秀公司的企业文化都是“以人为本”
记者：联想企业文化可以说以人为本，这种企业文化是怎样一步一步形成的？
乔健：我认为联想的管理者都特别关心员工。我参观学习国际上的大公司发现，那些百年老店的大公司都有一个相同的特点，就是以人为本，关心员工。以前柳总是这样做的，然后是元庆，他们想问题的时候都是怎样对员工更好，这样大方向下的人力资源部门就很容易决策。
记者：联想一直比较强调企业文化对企业核心竞争力的贡献。您能不能具体谈一下，在您看来联想的企业文化对联想核心竞争力的贡献到底有没有具体的体现？
乔健：在联想历史发展过程中，文化起到了至关重要的作用。无论在过去突飞猛进的快速发展时期，还是并购的这段时间，联想文化所起到的作用无处不在。元庆上任以来，团队工作方式是什么样的？决策方式是什么样的？信任基础是怎么样建立的？大家有不同观点的时候，如何表达自己不同的观点？大家达不成共识的时候如何进行妥协？哪些话题是摊开了放在桌面上讨论的。我们比较在意员工的士气，做了很多员工内部的调查，有机会欢迎你参加联想的誓师大会、年度联欢会，从中可以看到联想人的信仰。
一个企业如果人人都是优秀人才，却不能在一起合作，这个企业也是没有生命力的，团队的力量远远比个体的力量强大得多。而我觉得企业文化就是把这些强大的人放在一起使劲的原动力。所以我们鼓励不同的思维，不同的碰撞，不同的想法，最后达成共识。
打一枪换一地方不是我们的文化
记者：中国优秀的企业吸引人才的做法与国际上的优秀企业相比，有什么差距呢？
乔健：欧美老牌公司，比如IBM、可口可乐、沃尔马，都是在企业文化上做得非常优秀的。联想的足迹能遍布全球，靠的就是让员工的主人翁责任感。如果员工只是混一段职业生涯，三四年后再跳到别的企业，这不是我们的文化。
中国一流的企业和世界一流企业相比还是有差距的，还有很长的道路要走，因为我们的国际化人才明显不够，高级的职业经理人在市场上很难找到。所以要靠企业把这些人培养起来，增加这些人跟企业的黏合度，让他们愿意在这个企业里面把所学到的东西奉献出来，这是中国企业发展非常需要的。
国际化进程带来的薪酬挑战
记者：联想在国际化进程过程中，您作为主管人力资源的高层管理者，在薪酬福利方面遇到的难点或者说挑战是什么？
乔健：我觉得有几个方面，第一个方面，我们现在拓展的业务，有不同的地域，不同的国家，不同的公司，所以我们参照的体系不一样，如何保持公司的一致性又能够保持特殊性，这是比较大的挑战。
第二方面，我们非常希望能够重点突破一些发展中国家，发展中国家市场是我们的重点市场。我们发现这些国家通货膨胀率很高，像阿根廷、巴西、印度，劳动力成本正在不断上升，在这些国家如何从市场上找到更好更适合企业的人是我们面临的一个挑战。
第三方面，在制定薪酬政策时，一方面要维护中国员工的利益，另一方面还要保持对国际人才的诱惑力，保证这两方面的平衡，也是挑战。
记者：联想先后并购了IBM和NEC，在这个过程中有没有在文化上的妥协让步？
乔健：有。比如说薪酬整合，他们开始不同意，我们便留出了半年的缓冲期。联想跟IBM并购，我们很快宣布英文是官方语言，我们和NEC并购之后，我们告诉NEC的人我们给你提供培训，慢慢地学习英文。现在我们全球高管的培训，在全世界各地都是用英文讲，到了日本用日语讲，也要给他们时间，我相信半年以后双方会融合在一起。
采访手记
精干睿智的联想女高管
面前的乔健平易近人，干练中透着坦诚，在她的身上演绎着很多的不可思议。乔健是联想集团九位最高领导小组成员之一，也是全球女性领导第一人，2005年联想并购IBM之后，她才开始学英文，如今已经能够用英文在国外演讲。
“我经常会感觉到很大的压力，尤其是面对全球化。当全世界看你的时候，实际上是看一个中国的女性领导，是一种什么样的领导能力。”乔健坦言。
联想的企业文化处处体现出对员工的关心，作为公司人力资源管理的负责人，乔健说她的一言一行都必须从内及外地体现出企业对员工的关心和爱护。
当时接手人力资源工作的时候，一个美国顾问说联想选对了一个人，选了一个热爱人的人做人力资源。“我确实比较喜欢和人打交道，喜欢帮助人，喜欢分析人，喜欢想这个人有一些什么样的特点。再有，我比较坦率。我们最高的高管来自六个不同的国籍，大家在一起讨论问题的时候，不能站在某个国家或者某个部门的角度上，怎么让大家能够公开坦诚地在一起交流，在一起畅所欲言，这很重要。我与他们建立了很好的信任，他们有什么话也愿意跟我说，我更愿意帮助他们，他们哪些话希望被CEO听到，哪些不希望被CEO听到，我都得敏锐地把握住。这也是挺大的挑战。”乔健这样说道。
