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作为被破格提拔的大学副教授，她曾在大学里执教十年；面临社会的变迁，她选择了“下海”；经过了十几年的外企职场历练，她工作驾轻就熟、生活顺心惬意，然而此时的她却选择了离开生活工作了几十年的北京，离开她熟悉得不能再熟悉的外企环境，投身到西部经济建设的大潮中，愿以自己的经验和知识为中国本土企业奉献一份光和热……
人生起转折，从教师到职员
1983年，大学毕业后的张方明被分配到大学当了一名教师，这一做就是十年。期间因为工作出色，学术研究成果显著，她被破格提拔为副教授，同时担任教研室副主任。
十年之后，张方明便被公派到国外做了一年访问学者。回国之后，又被学校的上级主管单位选派到美国通用汽车的合资公司去协助开展工作，主要做一些笔译、办公事务、各方协调等工作。由此，张方明的职业生涯轨迹发生了巨大的转折——从学校到了公司，从副教授变成公司职员。
虽然已经在大学教了十年书，但转换到公司的“跑道”上，自己还是个新人，对公司的工作一无所知，张方明对此既感到新鲜又有些紧张,此时的她对自己还有些不自信。在后来一年多的工作中，张方明学到了很多很多, 她学到了什么是市场经济（比如先有订单才能生产），学到了什么是环保意识（比如汽车尾气的排放控制），学到了什么是好的管理（比如简单最好），学到了什么是前瞻思维（比如中长期的规划），了解了公司运作是怎么回事……
只是后来通用汽车的重点转移至上海，这时的张方明面临着一个选择——是继续留在国家机关系统内找一份不错的工作，还是离开这个铁饭碗的系统去外面试试？张方明选择了后者。因为随着这一年多与外国人的工作合作与学习，她已经有了能够胜任公司工作的自信，而且自己不错的英语也增强了自己在外面世界闯荡的竞争力。
那么该找什么工作呢？经分析外部市场，张方明感觉人力资源部的培训工作跟自己多年的学校工作经验比较接近，所以选定了去应聘人力资源部的工作。当时通过猎头公司的推荐，她去了世界知名的通信公司爱立信旗下的北京爱立信移动通信有限公司任职人力资源部经理。
这是1997年，而这一去竟又做了十多年。
加盟爱立信，接受外企文化的洗礼
那时的北京爱立信移动通信有限公司（英文简称“BMC”，以下皆称“BMC”）刚成立不到两年，后来改称北京爱立信普天移动通信有限公司，主营移动通讯系统的生产和运营优化，以及爱立信手机的生产、分销。2004年，索尼爱立信替代爱立信集团转股后，BMC又改称北京索爱普天移动通信有限公司，成为索尼爱立信集团全球供应中心和生产基地。
真正职业生涯的开始
“在这里，实际上是我真正职业生涯的开始和发展。”回首往事，张方明这样感慨。
作为一家百年老店，爱立信非常注重员工素质的培养和本地化的发展。张方明尽管最初被赋予人力资源经理的职位，分管招聘和能力发展两大专业模块，也有几个下属，但她还是怀着“空杯”的心态，如饥似渴地汲取营养，认真研究人力资源管理的各个模块。了解人力资源管理整个规划要做什么，整个流程是什么，在这里才真正开始非常系统地了解和学习跨国公司的管理理念和工作方法。
一系列系统的学习，张方明知道了用人需唯能力而非唯学历是举，知道了什么叫行为面试，知道了什么叫心理测量；知道了什么叫薪酬调研、什么叫岗位价值；知道了什么叫绩效管理，什么叫能力发展……这些东西都与她原来在事业单位的做法和理念完全不同，让她感到耳目一新，眼界大开。
感受以人为本的文化
张方明边学习，边运用，很快便掌握了人力资源管理的基本理论与工具方法。而在接下来几年的工作经历中，给她带来最大感触的是公司“以人为本”的企业文化。在这个理念下，公司打造了人性管理、融洽工作的软性空间。在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，最大程度地发挥员工的才能。
这里有科学完善的管理体系和有序、宽松、融洽的工作平台。通过设定规范的工作流程、统一的职业道德规范以及衡量标准，使得管理者和员工享有平等的视角，用同样的工作语言进行对话，大家只有岗位的不同，人人平等，相互尊重。而无边界的管理模式和跨部门项目实施的特点，也更大程度地促进了整体工作氛围的和谐。
“BMC提倡将合适的人放在合适的位置上，严把招聘这一关，一旦进公司后，公司就会尽力去发展他。如果工作中遇到问题，首先是经理的责任，而不是去责怪员工。因此对经理人的管理，以及其领导力的培养也始终是人力资源部的重头工作。
“公司鼓励员工为企业长期贡献，每年会根据业务的发展与调整制定员工的岗位职责及目标，对职位及个人能力做评估，依据这些为员工制定发展计划。同时，公司给员工提供一个很好的职业发展途径，员工在一个职位做满两年后，对于工作表现比较出色的，则可以在整个的系统内进行工作调动，这也就避免了无谓的辞职行为，使员工的能力得以充分发挥。”
由此可见，BMC的员工是在极其宽松、开放的环境下工作，公司如同疼爱孩子的父母，把员工“宠”到了一定程度，包容着员工的一切。
在BMC的十几年，张方明从开始的普通管理岗位发展到人力资源高级管理岗位，经历过企业的发展、重组、文化整合、兼并、裁员等不同的阶段，并在其中扮演了重要的角色。这十几年她深刻感受到世界50 0强公司的管理理念及以人为本的文化氛围，与此同时，从实操到战略，她不断地丰富着自己的人力资源管理经验。然而回顾这些年的经历却又没感觉到有什么特别突出的事件和项目发生，因为“公司百年的管理积淀让你感觉到的是管理的润物无声而非轰轰烈烈，是在整个的流程进展中不断地改善和发展”。
这样的工作状态让张方明感到工作游刃有余，生活顺心惬意，更是得到上司的信任和赏识，甚至上司都这样对她说“你在这边想做多久就做多久”，然而另外一方面，她又觉得这样轻松地过下去似乎有些心有不甘，而且下面的人虽然都很年轻，但工作方面已经做得很成熟，他们也需要发展的机会和晋升的空间。思来想去，她决定为他们腾出空间，为自己找些挑战。
转战哈纳斯，直面艰难的跨界挑战
中国西部目前面临着大发展的局面，尤其是国家新能源政策的倾斜，使得具备天时地利的西部地区迎来了春天。而与此同时对于优秀人才的渴求也就变得比任何时候都更突出，尤其是对于高级管理人才。在猎头公司的撮合下，张方明与哈纳斯新能源集团的总裁碰了面。短短一席话，张方明便被总裁超前的思维，以及公司的战略和美好的愿景所吸引。2011年年初，她带着“为中国西部本土企业做点什么”的抱负加盟了哈纳斯。然而，从北京到宁夏，从首都到西部，从外企到本土公司，其中的挑战却远超她最初的想象……
沿用外企的工作方式方法是个错误
在哈纳斯，最初让张方明感到极不适应的是冗长的总裁办公会，这些会议经常从下午开到半夜。原有的管理者对此习以为常，但习惯了规范化、职业化的张方明对此很不适应，因为她觉得如果换个开法效果应能更好。
其次是工作效率不适应。工作效率的最大障碍是无法预约老板的时间。没有老板的确认，工作的开展度就难以把握。原本计划应推进的工作计划却不知是否应该推进，需要等待老板有时间和你沟通确认，有时一等就是两三个月。
再次是工作方法的不适应。外企的工作方式是计划和目标性较强，做任何一件事都有相当明确的目标，因此，“SMR AT”法则被每个员工运用得得心应手；而这里却恰恰相反，其工作理念是先把任务干起来，随时改变，边干边修正完善。外企注重流程与规则，任何工作都必须按流程和配套规则办理，主张的是将员工的主观能动性体现在公司的价值文化与流程体系中；而这里往往以员工个体的能力和主观意愿来开展工作。
后来，让张方明更不习惯的则是这里的大事小情一律都要由总裁拍板，大家似乎都不知道自己的工作职责和应有的权限。她自己经历的职责范围内的一件事让她明白了在这里工作的游戏规则。当时是关于几个人员的内部调配问题，某事业部的法国籍负责人对几个人员的工作能力有些异议，找张方明帮着重新调配安排。张方明认为业务部门对人员能力有不同意见，人力资源部有责任和义务帮助协调解决。于是便找了这几个人单独谈话，按照他们的能力调换了部门和岗位。她认为这是其分内的小事，老板是不会管的。结果后来老板知道后对她极其不满，要求这几个人都回到原来的岗位上。
这些情况让她深深地感受到，不同企业之间管理理念的差异，照抄照搬国际上先进的管理模式行不通，而将之前的工作方式,或单纯地将自己过去已被证明的成功经验和管理模式直接带过来用也不妥当，因为这里的管理基础、文化环境、员工能力水平等都与自己过去经历的大不相同。
用制度和流程推进企业的变革与发展
其实让张方明不适应的还有很多很多，比如沟通的障碍，同样的语言用词，其理解的内涵意思完全不同；比如老板的思想超前，但周边的人员却远远跟不上；比如花大价钱请知名咨询公司做的流程、政策一大堆，但都过于复杂而几乎不能落地……
张方明心里很清楚，这些状况如果不能得到改善，老板头脑中宏大的国际化发展战略愿景就很难顺利而高效地落到实处。当然这不是她一个人能够改变的，也不是短期之内能够改变的，但如果自己什么也不做，那就是枉来一趟。所以，她现在的心态很平和，那就是在这种不太适应的情况下，一边积极适应，一边尽自己最大的努力，能做成什么事就去做什么事。
正如她在外企多年的经历和感受，一个企业之所以强大且可持续发展，靠的就是软性的文化和硬性的管理制度和流程。而文化又都体现在流程和制度上，所以，她认为，还是要从制度和流程做起。而要做到这一点，最有效的突破口可能就是各种业务流程的信息化，让大家慢慢地在信息化框架的规范和约束下，逐渐地形成行为习惯，乃至文化氛围。这就像要想将南方的植物成功地移植到北方，就要先将北方的土壤成分进行改良，并搭建暖棚以仿建南方气候，只有先把外部环境改变过来，种子种下去才有可能成活，否则定成南桔北枳。
而具体到她负责的人力资源管理工作来看，人力资源管理信息化的想法既是一种解决思路，又是一种现实需要，因为公司目前已经将近1000名员工，而所有员工信息的管理还停留在手工维护阶段，她甚至不能确切地知道企业整体的人工成本是多少。这对于她来说就像是航海缺了指南针，行车缺了仪表盘，一切的人事决策都很难快捷有效地得到相关的信息支撑。所以，目前的她极力推进的就是这套系统。当然，她深知这不是安装一套软件就万事大吉的问题，里面需要很多人为的因素，需要对涉及到的各种工作流程与各部门进行沟通、讨论、接纳，需要管理者行为的改变，员工工作习惯的改变，但她也知道，这不仅是她自己需要的指南针，也是老板和各部门管理者需要的仪表盘，她更希望以此为突破口，逐渐打开人力资源管理工作的新局面。（文/刘兴阳，转载自ＨＲ经理人）
后记
对于张方明来说，以她的资历和年龄，已经不需要再靠做出什么有价值的事情来证明自己的能力，她只希望看到自己这些年在外企所学习和经历的管理理念与方法，可以一点一点逐渐地移植到中国的本土企业中，让企业的管理更规范化，让企业的成长更有可持续性。尽管在此过程中困难重重，但她还是抱定了坚定的信心，相信只要坚持下去，就会有成功的机会。
