HRP的诗意人生

越来越多的企业已经不满足于HR只在传统的HR范围内提供服务。大家有目共睹，很多企业的财务官的重要性堪比执行官，那是因为财务官不再是仅仅提供数据和内部控制，他们更以企业的业务目标为目标，不断转型财务组织做到最低成本架构，提供专业服务帮助企业更快更好地做出正确决策。

在全球领先的企业中，人员不再仅仅是企业的消费成本(人力资源)，而是企业实现战略目标的致胜利器(人才资本)；人力资源部不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而升级为企业的业务战略伙伴。HRP(HRPartner，简称HRP)这个角色就应运而生了。

HRP的字面意思是人力资源业务合作伙伴，也可以理解为“业务领导的人力资本管理咨询师”。HRP与人力资源专业部门专家、共享服务中心构成企业人力资源的“三角形”(3D)服务模式。HRP负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门。

在这种服务模式支持下，HRP的工作时间分配提升为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。这种新型的人力资源组织在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。

IBM的HR转型之路为3D人力资源服务模式提供了非常值得研究的案例。

LouGerstner(IBM前全球总裁)早在2000年以前就提出IBM HR需要做到“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持IBM的转型。

IBM认为战略HR可以“创造价值”，其价值体现在以下两个方面：

通过人力资源政策的制定和实行、优化人力结构、建设组织文化和企业价值观、提高员工的效能和生产力，达到赋能员工和提高员工效能从而提高创新能力和实现收入的增长的目的；

通过共享服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构建设，达到人力资源运营模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。

从20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型。在经历了持续不断的创新实践后，到2007年，IBM的HR转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心，专家中心和HR合作伙伴架构，成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领导力”。

IBM逐步实现了“三角形”人力资源管理服务模式，建立了有效的客户服务和亲密的客户关系。IBM公司在人力资源服务效率和准确性，HR组织和HR人员能力，客户满意度提升等方面获得了很高的回报。

IBM没有止步于业已取得的HR转型成果，而是致力于寻求更加适用的未来解决方案。在关于“竞争优势的优先排序”的研究中，IBM认为，企业的人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与和团队精神，并保持员工队伍的灵活性。

作为一个全球化的公司，其地区人力资源合作伙伴的职责是：紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。

为了配合IBM全球整合企业的战略目标，2007年四季度起，IBM再次投资于人力资源的进一步转型。2008年，在全球金融危机的阴云笼罩下，IBM非但没有缩减人力资源组织，反而对新兴经济体市场增加投入，引领全球人才发展，以成就全球整合企业。在主要市场，IBM将用于支持总体业务战略的HR资源减少了4%，但在新兴经济体市场却增加了13%。此次转型的目标是实现“智慧HR”，它意味着企业创新的泉源、卓越的领导能力和激励员工的工作环境。

2009年，IBM提出了智慧的地球理念。智慧的地球包括三方面的主要特征：更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察。将这三大特征有机地融入人力资源领域，可以发展出“智慧HR”模式。

IBM认为，企业的人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与和团队精神，并保持员工队伍的灵活性。

IBM HR组织转型的主要原因可以概括为：

●HR组织必须利用有限的资源为各级经理提供服务并与员工有效地沟通；

●随着公司业务的增长，HR部门必须学会在削减经费的情况下，以更有效率的方式超额完成工作；

●IBM的组织模式要求其HR组织能够而且应当像一个全球整合的机构那样运作－优化资源配置，把工作安排在最恰当地方，避免重复的工作；

●HR组织必须从实际需求出发立项并执行，力求简单有效；

●从人力资源规划到员工管理等，HR组织都需要运用整合的方法；

HR组织迫切需要提升员工学习和员工发展的效力。

为配合此次转型，IBM HR组织架构调整为五个主要部门：整合支持团队(IntegratedSupportTeam)，事业部和地区人力资源合作伙伴团队(BUandArea/RegionHRPartners)，全球专业项目管理团队(GlobalFunctionalPrograms)，HR事业部和专业职能管理(HRBusinessUnitLeadersandFunctionalArea，“DualHat”roles，如全球咨询服务部人力资源副总裁兼招聘管理全球副总裁)，企业HR支持(EnterpriseHRSupport)。

IBM的人力资源合作伙伴组织由原来以业务HRP为主线的架构转变为以地区为主线，保留110个全球业务人力资源合作伙伴，以实现不管业务组织机构怎样变化，人力资源合作伙伴组织将保持一致的服务覆盖率，并提供高价值的人力资源解决方案，构建与业务高层和地区业务经理更加紧密合作的架构，最终实现IBM向全球整合企业的转型。人力资源合作伙伴的工作重点也开始转移到业务伙伴关系上来，强调高频率接触(high-touch)客户和以客户为重心。

不管业务组织机构怎样变化，人力资源合作伙伴组织将保持一致的服务覆盖率，并提供高价值的人力资源解决方案，构建与业务高层和地区业务经理更加紧密合作的架构，最终实现IBM向全球整合企业的转型。

目前，IBM的人力资源合作伙伴组织支持全球大约四万名业务经理(1：80的比例)。

最近的针对人力资源业务合作伙伴的组织客户满意度调查结果显示，在亚太地区实施新的人力资源合作伙伴组织一年后，各项指标都有长足的进步。这些指标包括：感知能力、反应速度，机敏性、准确性、理解力、参与度、领导/负责、合作。

路遥知马力，HR转型不是一帆风顺的，总是面临着新的挑战。这个过程需要人力资源参与者不断改变思想观念，本着“业务价值和客户第一、本部门第二、我第三”的价值观念，持续努力、积极参与和贡献，最终达成更丰硕的转型成果。

如上所述，人力资源合作伙伴的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。IBM的经验是，智慧HR组织才配称为企业成长的业务合作伙伴，而“人力资源合作伙伴”是成就智慧HR组织的关键角色之一，它是HR的门户。

狭义地说，人力资源合作伙伴是指企业人力资源部门的某一角色，广义而言，它可以指人力资源部门这个整体。当企业的人力资源部门还没有设立专门的人力资源合作伙伴角色时，人力资源部门整体可以被视为企业的业务合作伙伴，推动企业人力资源管理的转型并获得投资。

本文谈到的是国际化先进企业的人才管理实践。在国有企业、民营和私有企业，企业的环境、文化、价值观、管理水平、人员结构各不相同，因此，人才管理需要“因地制宜”。这类企业管理者可以先从“人才管理模块”之外入手，以变通和灵活的方式来施展专业技能，扮演人力资源业务合作伙伴的角色，竭诚为企业人才管理提供咨询和服务。

所谓“智者不惑，仁者不忧，勇者不惧”。一个企业的人力资源管理要从企业发展和文化创造的高度着眼，并基于领先的HRP管理理念去实现企业全方位的人才管理，进而实现企业业务目标、达成企业成长。中国人是诗意的，有一种诗意就体现在茶文化中。这里，我愿意把HRP的职业生涯视作“诗意”的人生，并特写下此文，与友人、同行分享和共勉。 

关于嘉宾

顾小蓉女士，金蝶集团首席人力资源官。从事人力资源管理专业12年，在人力资源管理实践、人力资源管理咨询、人力资源管理系统建设等方面拥有丰富的理论知识和实践经验，是资深的人力资本管理咨询顾问、人力资源管理专家、人力资源信息化建设专家。 

顾女士曾历任普华永道SAP HR团队业务经理和首席高级顾问、PeopleSoft人力资本解决方案高级售前顾问、IBM全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监、IBM全球BU110HR成员及IBM全球企业咨询服务部新兴市场部学习和知识管理总监，曾领导国际管理团队，负责超过140个国家10000多名顾问团队的业务技能和领导力提升工作，开展了卓有成效的学习型组织建设。著有白皮书《人力资源业务合作伙伴的“诗意人生”- 实现企业全方位的人才管理》，被IBM全球咨询服务部、IBM商业价值研究院在全球公开发布。在新华日报报业集团《培训》杂志2010年度中国企业人才发展最佳实践案例评选活动中代表IBM获得中国人才发展最佳企业奖。