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“相由心生”，没错，面相学确实是一门科学。某种程度上，企业面试官需要具备透过观看“面部特征”来对某个人作出判断的能力。据说，郭云邦便有这样的嗜好，迎面走过来一个人，只需瞄他一眼，这个人的性格特点便能被他揣摩的八九不离十。敏锐的判断力和多角度的思辨，贯穿了郭云邦后来人力资源职业生涯的全过程。
阴差阳错的选择
20世纪末，当时“人力资源管理”一词在国内刚刚兴起，想学法律专业的郭云邦阴差阳错选择了人力资源管理专业。2001年，刚刚毕业的郭云邦以校园招聘的形式被九州通选中，真正开始了他的HR职业生涯。
“当时开设人力资源管理专业的院校不像现在这么多，国内很多院校都没有这一专业，就业形势非常好，我对人力资源管理专业的兴趣也日渐浓厚。撇开书本进入企业，仿佛浑身使不完的劲，心里想这四年所学终于能派上用场了”。 郭云邦在校期间的理论成绩非常优秀，来到九州通，他想把所学知识运用到企业管理中去，提升企业人力资源管理水平，一副“企业兴衰系于我身”的壮志豪情，满脑子理想化色彩。
初泳 “呛水”
九州通成立于2000年，郭云邦当时是公司招入的第三位大学生，也是公司人力资源部“科班第一人”。他一入司，便满腔热血地投入到九州通管理变革中，参与了多项人力资源管理提升工作中。
但很快便发现，在学校所学理论与企业实际管理并不是完全相符，满腔激情的郭云邦便为企业真实的管理情境所困惑。2001年时，九州通的员工学历较低，职业素养不高，管理难度很大。员工对人力资源部的很多做法都不理解、不配合。当时业务部门评价HR是“工资的核算部门，考勤的管理部门”。由此可见，人力资源部当时在员工心目中的地位是很低的。
以绩效考核为例，郭云邦发现在平时工作中表现一般的管理者，在部门考核中却往往出人意料获得高分，反而是那些平时对员工管理严格的管理者获得了低分。之后公司将考核改为KPI，KPI虽然对业务部门是很好的衡量，但对职能部门的考核仍然存在着难以量化的问题……
日常工作中，实践与理论之间的偏差甚至矛盾，让他感到很“纠结”。面对种种问题的郭云邦一筹莫展，一度对做好人力资源管理工作失去了信心。他向公司前辈诉苦，得到的回答却是“HR本来就是服务部门，只要老板满意就可以。”
“我开始怀疑人力资源管理在企业里究竟有没有价值？这和最初时的美好憧憬不同，当时想法很幼稚，就是觉得要将理论通俗化，并想要产生立竿见影的效果。”当理想与现实产生巨大裂隙，学到的知识无法对企业产生效益时，他也陷入了迷茫，从而开始对人力资源的工作价值产生怀疑。
初次“下水”，本以为四年的理论学习已经让他熟悉水性，没想到，还没来得及施展泳技便呛了一口水。
此时，九州通公司时任行政副总的戴旭彪先生也察觉到了郭云邦此时内心的矛盾。解铃还须系铃人，当年正是戴总将他招进公司，在这关键时刻他又站了出来，告诉郭云邦，“不要只看现状，人生要向前看。如果仅仅把你的工作定位于此，当然也就失去了价值。招你进来就是为了解决问题，改变公司现状，所以有差距也是正常的，没有差距才是不正常的……公司为你提供舞台，你要大胆去施展自己的才能，只要有利于公司发展就去放开手脚去做，出了问题由我来承担。”
戴总的一席话犹如一针强心剂，给了他很强的精神动力。“后来我想想戴总说的这番话确实很有道理，我的专长是人力资源，之所以让我来，公司肯定在这方面是存在一些问题的，而我恰好是利用专业技能去改变这些问题的人，这便是我的价值所在。”
“上岸”之后的郭云邦，实现了自我心态的超越和晋级，也开始拥有更开阔的格局观，无意中，在取舍之间已经揭开了更加精彩的人生。
在磨炼中成长
在朋友眼中，郭云邦为人低调、内敛，属于“实干型”，“一旦认准一件事，就会全力以赴去做好，并且做事很踏实”。
朋友的这番话从他在九州通十年的成长历程也可窥知一二。2002年，郭云邦任招聘开发组组长；2003年九州通成立集团，他担任集团人力资源总部副部长，主要职责是规范管理，完善招聘、培训体系和员工关系及薪酬体系。2004年，他升任集团人力资源总部部长，主要思考人力资源管理如何为业务发展服务。期间，他组织搭建集团人力资源管控体系、开展过两次薪酬改革项目、建立员工培训体系、推进内部职称与岗位资格认证项目，并成功上线e-HR系统，为人力资源管理和助推业务发展做出了重大贡献。2009年开始担任人力资源总监。
过去10年，九州通由2001年底时的800多人迅速扩充到7400多人的规模，营业额也由当时的10亿元提升至2010年的248亿元人民币。HR专业人员也从一个人的单打独斗发展壮大到全国百余人的团队。
但看似完美的晋升曲线，却是一次次的挑战与磨炼换来的。
九州通的第一次人力资源变革始自于2003年的薪酬改革。当时，公司实行的是职务层级制。所有岗位工资等级分为员工、组长、（副）部长、副总、总经理五级制，呈现“大锅饭”现象，员工工作没有积极性。薪酬改革中，通过采取设立岗位价值系数、通过管理和专业两条主线，打破职务序列层级，即体现“同岗同酬”，有反映不同岗位间薪酬的差异，极大地调动了员工的积极性。
此后，九州通不断尝试进行人力资源管理的变革与转型，郭云邦也便经受着一次次的职场考验与挑战。
2004年，人力资源部新的计划是实现e-HR管理，并用一年的时间完成此项计划开展；2006年着手领导力发展与建设，每年开展一期中高层后备人员培训，截止目前培养中高层管理人员300人。
2007年，公司开始引进高级管理人才，实施“空降兵计划”，从哈佛大学、麻省理工大学、清华大学引进博士作为物流骨干，补充核心力量，通过技术让企业更强大。现在九州通物流中心已成为全国医药流通领域技术最先进的物流中心，这与当年的“空降兵计划”有很大关系。
2008年开始推行岗位职业生涯规划与资格认证项目，并着手实施庞大的人才规划建设。
2010年11月12日，随着九州通的上市，公司又提出“三次创业”的战略计划，引入咨询公司，理清业务战略、优化组织结构。郭云邦借势提出人力资源部职能由业务操作型转向战略伙伴型。
推动企业文化变革
经过十余年的发展，现在九州通员工的主动流动率始终保持在15%左右，而在800余人的中高管理层队伍中，有700多人都具有五年以上的工龄。
“高管团队非常稳定，一是与董事长的人格魅力有关，他对行业有着敏锐的嗅觉；二是公司有着很强的激励机制，尤其是上市后，公司造就了60多位百万富翁。”
对公司未来的前景，郭云邦乐观地说道：目前集团战略规划将业务分为核心业务、战略业务和新兴业务三部分，核心业务是现在的药品批发，也是公司业务的主营业务；战略业务是医疗器械、中药、医院连锁和医院营销，是未来新的增长点；新兴业务主要是医药解决方案、电子商务和化学药品等，主要培养有发展潜力的业务。核心业务、战略业务与新兴业务形成“三位一体”持续发展的良性业务模式。
当下，郭云邦的主要精力都投入到了企业文化的变革中。九州通的文化精髓是“家文化”理念，伴随着公司由创业阶段过渡为快速发展期，文化内涵也由之前的“同吃同住同劳动”变为“平等、友爱、互帮、共进”，让来自五湖四海的员工能在同一精神理念下，感受到公平公正，转而投入到平凡而具体的工作中。
在郭云邦看来，人力资源部在企业文化变革中起着不可替代的作用。他认为，HR首先应当是企业文化的设计师，需要将高管的战略提炼出具有内涵、有影响力的文化；
其次，HR是企业文化的布道者，不仅仅要告诉员工企业文化是什么，关键是让文化植根于员工的心中，最终成为每个人的信仰；第三，HR是企业文化的示范者。人力资源部是规范的制定者和监督者，唯有通过自身的示范作用，才能够感染他人转变观念。
对人力资源部下一步的规划，郭云邦认为，“人力资源管理的本质就是要为企业发展提供高性价比的人才。”人力资源管理首先要制定人才战略，结合行业人才供需分析和公司战略规划，建立完善的人才培养体系，形成人才辈出的长效机制。招聘策略、薪酬体系、人才培养、绩效管理及劳动用工等都是围绕人才培养与保留战略来展开。此外，要在公司营造人才乐业的环境，让人才愿意与企业共同成长发展。
优秀“发动机”的基因
如果将企业比作一辆运行的汽车，公司CEO是“方向盘”，决定着前进的方向，那么CHO无疑就是“发动机”。CHO是CEO的左膀右臂，“发动机”配置的高低决定了企业前进的动力。在郭云邦看来，一名优秀的CHO 首先要具备完善的知识结构，要对国家政策、行业动态、公司财务现状、业务流程及未来公司发展的相关领域都要清晰掌握；其次要具备灵活运用人力资源管理工具的能力，不过分迷信人力资源标准化；第三要有系统的战略思考能力。CHO仅仅站在人力资源角度看问题是不够全面的，一定要以战略性、全方位的眼光去思索问题，要有前瞻性，在公司发展中为更好地解决问题提供帮助；最后，CHO要有沟通领导能力。从具体工作来看，人力资源部所做的都是些琐碎的事情，而且短期内难见成效，这时人力资源部容易成为公司各部门员工的众矢之的，所以CHO要有高超的领导能力，主动推进工作并取得其它部门的支持，这才称得上是企业的战略伙伴。
生活中的郭云邦为人随和、朴实、进取。“淡泊明志，宁静致远”是他的座右铭。工作中的他不仅敬业，还孜孜不倦的通过学习来提高自己。2003年，他考取国家助理人力资源师资格，2004年获得经济师，2007年成为高级人力资源管理师，2008年考取武汉大学工商管理学硕士学业，2009年获得国家心理咨询师资格……
每一次任务完成，郭云邦都会给自己制定新的目标。“CHO为企业做人才规划，但前提是要把自己规划好，并且不断地践行。我对一份工作的专注，不是考虑能给自己带来多少报酬，而是出自对这份职业的无限热爱。”
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”郭云邦并不刻意要求自己达到怎样的高度，他相信，在人生的每个角度，都能活出自己的高度。
