SuccessFactors让管理决策可视化

　　时间：2010年4月22日
　　地点：王府半岛酒店
　　
　　受访人：
　　SuccessFactors产品及战略副总裁Susan Van Klink女士
　　SuccessFactors亚太区销售副总裁Murray Sargant先生
　　SuccessFactors大中国区总经理林杨先生　

　　
左：林杨先生 中：Susan Van Klink女士 右：Murray Sargant先生

　　SuccessFactors公司专注于人力资源管理和业务管理相结合的领域,称为企业目标、执行力管理,比如业务的技巧和素质的提高、人才管理的周期,接班人计划等。近日,在王府半岛酒店SuccessFactors产品及战略副总裁Susan Van Klink、SuccessFactors亚太区销售副总裁Murray Sargant先生以及SuccessFactors大中国区总经理林杨先生就战略执行、招聘管理及人才管理对管理决策可视化这一话题就行了探讨。

　　林杨：首先简单介绍一下公司的情况：SuccessFactors专注于人力资源管理和业务管理相结合的领域，我们称为招聘管理、企业目标、执行力管理，比如业务的技巧和素质的提高、人才管理的周期，特别是接班人计划等。
        
 
　　记者:能否先介绍一下SuccessFactors最新的动态和情况?

　　Murray Sargant:去年公司业务大概增长了40%以上,也是业绩最大的一年。当然过去每年的业绩都创新高。上一次来的时候业务大概是600万规模,而现在大概是800万。
       

　　我们产品线中的模块也比较多,大概在一年半前捆绑起来做了一定的改进,我们把这部分叫做战略执行软件包。这一块业务给客户的提供价值就是企业高层战略怎么能更快地分解到每个事业部、分部,管理层能够及时了解到下属的工作进展和结果,并以此推断企业推进的方向和速度。如果工作有所滞后,可以直接向下钻取,找到相关部门和责任人。这一块的市场需求潜力很大。

　　SuccessFactors还继续在美国之外的海外市场进行不断投入。一个很重要的例子就是,在上海研发中心现在是70个人左右,今年年底前肯定会超过100人。我们还在北京望京搞了一个数据中心,也是为了适应国内大企业需求。从产品研发角度,我们在过去一到一年半时间内,在招聘管理模块方面做了很强的投入。据我所知,60%的研发精力都放在这方面,这跟我们签的大单子相关。但是,这个产品本身已有五六年的历史,如何才能有一个大幅度的升级,今天针对这个问题会跟大家做具体介绍。执行力、绩效、人才管理、整个人力资本管理几大块、人才选用的几个环节都是非常有特性,非常重要的。选聘环节也是招聘,这是跟我们整个平台的侧重点本身相一致,而不是一个突发奇想的东西。下面请Susan Van Klink介绍公司在最近八个月左右时间内的研发角度是怎样的。

　　Susan Van Klink:非常高兴今天早晨跟大家有这么一个对话,中国和海外有一个共同情况,就是企业的核心人才在市场上呈现的是你争我抢的现象。对于国内的企业,这种情况也是完全存在的,要以最快的时间雇到最希望雇到的人,这种效率提高就是企业的管理核心所在。
      

　　当我们计划为整个产品增加一些新的功能和提高一些性能时,我们是从全球招聘市场共性角度出发的,对要招聘岗位条件进行设置以及考虑在招人过程中发掘怎么能够最有效地招到最想招的人。就是说,在雇人的时候,特别是核心人员,未必都必须从外部雇,可以事先考虑有没有可能从现有员工队伍以最快的方法找出核心岗位的候选人。

　　Murray Sargant:对于传统的招聘软件来讲,一般特点就是将工作的信息很快发布出去,剩下的就是大量扫简历。传统软件偏向外部招聘和软件处理,我们的软件也是类似的业务模式。这一块跟现有平台的绩效、能力素质相挂钩,我们强调雇人的有效性。对到岗人员进行跟踪,以确定职位雇佣的有效性。同时,我们在核心的岗位方面给客户提供一个很容易操作的机制,先确定一下自己已有的员工是不是合适?第一是有效性,第二也是人才池的概念。

　　Susan Van Klink:在这次软件提升过程中,我们利用最新的IT技术,让用户体验与传统软件截然不同的模式。

　　Murray Sargant:我们在1月份公布了一个消息,准备收购一家名叫Inform的公司,这家公司主要是针对人力资本管理进行相关的数据分析。他们拥有大概200家客户,但这些客户的企业规模巨大,需求也很大,但收购是否能够成功,还要等待9月份时上市公司是否批准。虽然我们还没有成功,但是已经开始有客户跟我们签单了。这是我们整合给客户提供方案中核心技术的增加和提高,有点像关于人力资本角度的商务智能系统、BI系统的概念,其实在国内也有这种需求,我们的员工也在接受培训,大概今年下半年会做这方面的业务。

　　企业的战略怎样可以转化成真实的目标,而真实的目标靠绩效推动这些目标的实现,同时再通过绩效推动与岗位素质能力相关提高。另外我们知道,企业战略,什么样的人能把相应的工作做好,应该招什么样的人,这些词汇实际上是相互协调的。我们在产品角度、市场角度做的这些努力,也是围绕这些方面做的。过去这段时间的业务发展得不错,现在看起来前景也是不错的。

　　从我加入公司到现在,一年半左右的时间,SuccessFactors的股价翻了两番,整个公司的趋势非常好。西门子非常能够理解我们在市场中的价值和思路,在这方面跟我们相互响应得非常好。我们清楚,围绕人员的战略,将会直接影响到围绕业务的战略是不是能够实现。西门子在不到三个月的时间内,30万员工开使使用或登录我们目标管理平台,这个员工数不光是西门子本身,也包括很多西门子的合资公司。在印度和德国刚刚开始使用我们在招聘这一块的软件,此外也已经有计划地逐步扩展到大概80个国家。西门子之前在不同地区、不同国家同时使用7种系统,现在基本上可以用SuccessFactors把他们全都替换掉。在过去的一两个季度内,各个地区都有很多公司跟我们签定了关于招聘的软件合作协议。

　　林杨:与其他传统企业的软件相比,它有一个不同的角度。其他软件对业务管理是有一定帮助,而我们则直接影响到企业执行力!它更是一种驱动和推动的概念。同时也是因为这个特点,在去年经济危机的情况下我们仍然保持了不错的增长率,过去三年平均业务增长率达到80-100%。

　　记者:首先人力资本管理这个概念,可能在国内还不是特别普及。您能否介绍一下企业为什么需要企业人力资源管理软件?

　　Murray Sargant:说到传统大企业,实际上做法就是E-mail,有什么事就发一个电子邮件,然后就是PPT和电话会议。当企业大的时候,当团队大的时候,类似这样的管理方法,各个角度的问题就开始出现了。当十年前SuccessFactors把工作重点转向工作的时候,就注意到在企业里面并没有一个机制帮助经理和下属,或者跟上级商讨我到底该忙什么,我为什么要把精力花在这儿,我的工作和别人的工作有什么关系,而这就需要有一种机制来沟通。大家都知道好的战略对企业的成功是至关重要的,实际上无论看统计数字还是跟一些老总坐聊,他们都会非常同意这样一个看法。实际上很多公司没有做好,不是因为没有好的战略,而是因为好的战略没有执行下去,实际上好的战略是真正能够保证公司做好的。一方面需要好的战略,一方面需要好的结果,中间所缺的就是大家共同努力的一个协调方向。

　　另外一方面就是绩效,生产力的概念。过去很多公司在ERP等方面的软件投入很多,当然这方面都有它的价值。很多企业,特别是服务企业、重工企业需要大资产投入,而大量成本都集中在人员上,例如,做成一个生意销售额10个亿,其中7-8个亿的成本都在人力上,相当大规模的资源投入是人的成本,而企业的效率却很低下。把人的投入产出提高一些,哪怕是5个百分点,企业的业绩就会有相当大幅度的提高。传统的IT领域在过去没有注意到这里面是否有可挖掘的价值,而在过去五六年的时间内,有一批供应商在尝试发掘这种价值。

　　从IT的发展角度来讲,用IT支持业务,这已经有好几十年的历史,诸多的工作都被做了,用这种方式帮助企业管人,提高人力资本投入的产出。从这个角度看,过去这方面可能是做得最少的,而正好是我们公司在这个领域所做的。实际上这个企业不是局限于美国和欧洲的国家,它是一个非常普遍的现象。在跟国内企业的一些领导沟通时,在这方面的共鸣也是非常强烈的。一些经理人特别是一些员工,自己每天都有一些事情在忙,但是忙的事情是不是真正对这个部门有一个支撑作用,实际上他也不知道,很多时间他也不关心。这个现象你在个别员工身上发现倒还好一点,实际上在个别经理人身上也能发现个别现象。麦肯锡大概一年前对我们的127家客户做过一个调研,即通过SuccessFactors系统的使用强制引入这种管理机制之后,人员效率得到明显提高,销售额随之得到提升,如果你们对这份报告感兴趣的话我们很乐意提供。

　　Susan Van Klink:当国内的工业化、现代化越来越往前走,企业强烈需要以一种系统的形式管理岗位、岗位的要求、人的选用标准以及用一种非常有效的方式做周转和实现。

　　记者:我们理解来看,这可能涉及到具体国情、具体企业可能有一些不同情况。怎么能够让一个国内企业接受国际的管理方式,毕竟涉及到人的情况方面有很多不同,国内国外的很多情况不同。

　　林杨:SuccessFactors不是人事管理软件,人事管理只是HR内部的员工使用,而我们则是全员性的应用,公司内每个岗位的每个人都要用,而HR变成了业务部门的服务人员,变成了业务部门的consultant。

　　记者:涉及到各个企业是不是也有不同的情况?

　　Susan Van Klink:我们对于产品市场研发、客户支持等方面都是从全球化考虑的。在过去十几年时间里面,我们产品客户已经遍及到全球180多个国家,所以很多国家有很多偏特殊性的东西,已经在过去的积累过程当中都普及进去了。

　　林杨:我在企业及软件行业也做了大概20年,对于我个人而言,我感觉我们做这个东西的概念非常好,对业务的价值体现和对业务推动非常明显,非常清晰。这一块的东西实际并不是复杂的东西,也就是基本概念并没有从一个国家到另外一个国家的变化。比如和发工资一样,每个国家的《劳动法》、社保的政策都不一样,这个东西比较难想象随便那些国家能用。我们的目标管理,成绩管理推进的程度不一样。说实在的,把哪个人拉上来讲差别都不太一样,并不说这个国家一定要怎样,那个国家要怎样。我们看到很多客户在人力资源管理方面都用本地的供应商做,但是上面有一个目标绩效,人才接班人的计划,这方面我们做得特别多。西门子就是一个例子,这方面太多了,所以有这方面的差异。

　　我们在公司战略上,总是说战略的制定要站在全球市场的角度,做事情则要从某一个具体国家的角度做,这是企业的精神。刚才举一个例子,日本的一个公司,跟我们谈的项目也是延伸到十几个国家。

　　Murray Sargant:我补充一下关于Susan Van Klink提到的那一点,SuccessFactors提供管人,清晰度、执行力,这方面并不是一个国家到另外一个国家就开始变化,共性是相当强的。

　　林杨:说到这里,非常需要补充一点就是:在国内一谈到绩效管理,就被理解简化成绩效评估,无论在纸上做还是搬到网上做,都只是个绩效结果评估而已。而真正的绩效管理体系应该是管理+评估!对企业具有真正价值的并不是简单的评估,而是管理。绩效评估是对已经发生了的事情打分而已,无论分数如何工作过程都已经做完了结束了。而只有绩效过程的管理,才能真正提升企业价值。提这个话题,其实企业负责人都知道该怎么做,只是在这个时刻未必会这么做而已。

　　国外公司管理跟国内公司管理就这么一点差异,国内的IT建设是一步一步往前走的,上来先搞财务,然后有钱再搞得ERP、CRM,是一步一步的,而我们(HR)排得靠后一点,倒不是我们的做法、理论有多大差异。

　　Susan Van Klink:从招聘的角度来讲,我们也注意到,对于市场上的人才争夺也正变得全球化。国内企业对某个人感兴趣,国外公司可能对他也感兴趣,而他本人还可能想到如果我有一些技能的话,就可以选择到国外工作。在复杂的情况下,如果有一个机制,有一个流程能够帮你提高这方面的效率,我觉得这个是非常有意义的。

　　Murray Sargant:从IT架构开始讲,国内一些传统供应商,由于客户的需求和产品之间有一定差距,就做一些客制化。而这样做有一个无法克服的弱点,就是升级。如果供应商的产品升级了,而客制化的这些软件该怎么办?这永远是一个话题。单独找供应商升级,这对客户来说是相当沉重的负担。我们在这么多国家,这么多行业中实施时,对于客户的特殊需求,我们会首先考虑在我们这个平台能够实施自动升级的角度上进行修改。

　　记者:既然强调这是一个全球化的产品,那SuccessFactors有没有带来一种新的方法论到中国市场?

　　Susan Van Klink:从招聘角度回答,在日本那边明显有倾向性,内部招聘是比较强的,因为关系到日本的企业文化方面,而在印度则是拥有大量扫简历的特点,这成为他们不同需求的重要特点。而中国既没有像印度、也没有像日本,而是中间的一个位置,很在乎招人本身是不是很适合企业的人力、素质,主要存在这方面的差异。

　　记者:人力资源的战略管理在国内也是蛮热的,或者从理念上讲也是蛮热的,但在工具上的选择比较少。您能否分享一些国外案例?对于刚才提到的战略和业务结合方面的事情,能不能再稍微说得具体一点?

　　Murray Sargant:我们的一个客户,拥有几万名员工的美国跨国企业,他们曾争取到了鸟巢一半的项目。公司员工众多,在不同国家都有不同的项目,有些员工在金属、钢铁相关工程方面的资源非常丰富,而一些员工对水泥、建筑业比较有经验。试想在这个公司里面,怎样才能够以最快的速度把一个项目组搭建起来。根据经验,纯粹从技术角度和本地化角度考虑,组建一个项目组也得数天的时间才能完成。但是我们的软件能够利用人才池的概念,使其能够在很短的时间里面利用软件,并根据项目的需求条件来筛选候选人,只需拨几个电话就可以迅速组建一个团队。

　　Susan Van Klink刚才也谈到了汽车公司、传统发动机、大发动机的企业变化,这也是一种方法。如果你有这么一个软件,如同国内开心网,帮助加强战略快速转型,深入到每一个具体员工,每一个岗位,这是额外的价值。

　　还有一个内部出了很大问题的客户,当然后来终于得到政府援助。尽管当时它很可能死掉,但是这家公司正在等政府援助的时候给我们公司下了一个单子,他们认为我们对他们的业务将有重要的辅助作用,所以在最艰苦的时候选择了与我们签单。

　　Susan Van Klink:国内的一些企业现在已经能够注意到团队的工作效率以及工作方向,他们也认同高水平的管理,将会直接影响到业绩的提升。从这个角度来讲,这批公司和同行业其他公司相比,就会有一个额外的竞争力。如果能抓住这样的机会,也必然使得这个公司在同行业发展得更好。

　　记者:这一套软件在全球化公司运用可能是非常实用的,但是标准化的会更好。一个是公司结构人员比较大,另外在发展特别快,人员需求量特别大的企业对这个软件要求比较大。

　　林杨:在中国大概有150家客户,这里面有50-60%是外企,30-40%是合资企业,10%是纯中国公司。

　　在五六年前,民营企业的IT建设在中国市场上占比重是非常小的。四五年前的市场中,国企至少占到50-60%,其次是外企,再剩下就是民企占很小的一部分,但是最近一两年的时间里,民企的分量迅速增加。这种趋势的变化,也促使民企考虑更好地使用IT软件优化企业的管理。而且他们在一些项目上预算也是蛮惊人。我在这边进行企业级软件的销售也有一段时间了,过去都是围着国企转,但是很明显地现在的情况不太一样了。

　　记者:你说民企公司是多大的公司,是国内大企业还是中型企业?

　　林杨:主要是上市的民企。当然这里面也有中小企业。在国内有两个角度的需求:第一,企业本身人员产出很高,如果内部有一个很高的机制管理系统,将每一个人绩效提高10%,这样企业的业绩就好了很多,所以说这也是通过我们软件来管理公司的一个价值所在。

　　另外,国内的很多中小企业,可能是由一两个创始人打天下的,那他们对行业有一个自己的体会,他们应该会对这部分业务有一个很深刻的认识。这种企业现在拥有几百名员工,所以企业管理者也非常希望每个人都能完全发挥他们的作用,每一分钱都用在刀刃上。

　　中小企业对人才管理需求教少,对目标管理的需求则大很多。在企业做大之后,则是对绩效和人才绩效的需求会比较明显。

　　记者:刚才提到一些大企业也会运用贵公司的系统,那类似这种大的企业,是不是包含了其他的一些。比如刚才提到ERP、CRM可能之前有一些系统,咱们这个执行力,把整个执行力提上跟这个是不是相关?相关这一块是怎么做?刚才提到民营小企业,中国大部分企业中还是有很多小企业。对于小企业来说,他们是否能接受这个软件产品的价格?还有对中国这些企业来说,SuccessFactors的战略价值应该是什么情况?

　　Murray Sargant:我们客户群里面拥有大的ERP、CRM的比例很高,并且都有之间的交换和同步。从技术角度来讲,因为我们运用系统做绩效、做目标不是交易型的,数量本身也是非常有限的。交易的频率实际要求也不高,因为不需要做好实时,所以业务角度要求不高。大家也知道“云”计算受到市场很大的推崇,那无非是服务在上面的一个交换平台。也就是企业需要什么服务在哪个平台上抓,这个需求恐怕是跟其他平台接口也会用“云”计算。我们在这方面也做了很多工作,可能在未来十年,在客户群里面利用我们这方面做数据交换的客户会增加起来。

　　关于产品价格的话,我们是按年份向客户收取费用的。这样客户初期的投入就小了很多,这样会明显帮助客户降低在财务角度方面的风险。举一个例子,比如2个人的合作和200个人的客户,同定价角度我们会考虑差异性,同时因为我们仅仅是把纸张上的绩效转换成机械上面,这方面的需求和价值毕竟是偏小的,价格当然也不会高。但是,另外帮企业推行战略的执行,那个业务本身的附加值就很高,我们的收费自然也会高一些。

　　记者:全球策略进入中国以后,公司是否对中国客户执行一个中国地区的价格策略?

　　Murray Sargant:从全球角度上讲,会有一些战略的改变。中国地区正在做这些研究,如果想了解在中国是否有中国偏行业、偏规模角度的定价的话,那现在从定价来看,还并没有特殊定价,只能是说我们定价的实用角度对中国企业有一定的灵活性。

　　从公司以往的销售价格上大家可以了解到价位是处在什么样的水平。可以说,我们的产品相对来说是很便宜的。随着市场逐步成熟,大家会理解花这些钱相对能买到什么东西。客户也会越来越关注价值所在,他们会考虑价值和价格相对来说是否合理。

　　记者:刚才提到优化的那部分功能,现在对于市场招聘功能,他提得一些具体优势有哪些方面?

　　Susan Van Klink:我正好在公司负责过业务,了解到对于这些传统厂商的优势可能是偏强的侧重时间,时间也是十年,而劣势是因为产品整个架构是偏老化,特别是最近两三年跟网页相关的技术,这在他们产品里面很少能看到。毕竟是要改动一些正在转得很好的东西,这需要很大的勇气。从客户的角度来看,客户用他们东西的体验可能就不那么顺畅,现在大家都上网,可能对使用其他产品的界面感觉更舒适、更习惯。

　　另外,从招聘本身的业务和流程来看,过去需求也是偏简单化,就是扫简历的传统流程。而新的市场需求则是和企业现在的团队、绩效、岗位挂钩越来越紧密。因为我们在另外这些方面做得时间很长,我们这一块平台虽然有很大的改动,但是并不是说我们收购了那家公司就能塞进去,而是通过基本平台改进去。这一块跟其他模块都是共享数据,这种集成性也会明显高一些。

　　最近这一段时间我们跟核心竞争对手竞争时,在招聘这一块争的项目比较多。最近一两个季度是这样的。

　　记者:企业运用软件之后效率会增加,有没有测没有使用系统之前的效率,和使用效率之后的增加多少?

　　林杨:刚才提到麦肯锡报告是一个统计的角度,那上面有很多定量的数据。此外对没有我们产品的客户,我们可以帮他做分析。但是这些数据毕竟只是一个规则的东西,所以仅供参考。
        麦肯锡报告图表