访甲骨文人力资源管理院士Row Henson女士

甲骨文人力资源管理院士Row Henson女士

甲骨文人力资源管理院士Row Henson女士在接受采访

　　时间：2010年1月29日
　　地点：甲骨文北京公司会议室

　　被采访人：
　　甲骨文公司人力资源管理院士 Row Henson
　　甲骨文公司大中华区人力资本管理专业销售总监 叶天禄

　　Row Henson：我想跟大家简单的介绍一下我在Oracle到底是做什么的。我在甲骨文战略部门工作，我们工作的任务就是要看一看市场还有哪些变化，以及这些变化发生之后，我们对我们的产品要做哪些调整。我在亚洲（包括日本）生活过一段时间，还在欧洲的法国生活过，现在我是主要住在美国，到世界各地去旅行，看一看市场的变化。在过去的18个月当中，当我到世界各地去出差旅行的时候，听到大家所关注的话题主要是这些，我在PPT当中列出来了。这些都是和企业相关的问题，最终是对人力资源管理会产生影响。企业家在过去18个月当中谈最多的是经济的放缓，然而经济放缓在美国比在中国更为严重一些，现在我们最终很高兴看到经济正在复苏。第二个也不是一个新的话题了，但是最近人们为它的谈论越来越多，不仅在中国，而且在世界上其它地方都是这样，那就是看到全球化对我们的影响越来越大，我们生存在一个全球虚拟的世界当中，这些对企业都会产生影响，对我们的人员也都会产生影响。第三个人们所关注的就是劳动力大军的构成情况，人口的构成情况，这对于我们的人力资源管理也会产生重要的影响。

　　我们看一下人口构成的变化，到2010年，也就是现在，我们看到劳动力人口数量在下降，我想在中国可能也会感受到这样的一个趋势，甚至有人预测2012年的时候，也就是两年之后，中国的人口不会出现正增长，也会出现负的减少。作为人力资源管理的从业者，面临着两个对我们不利的一个趋势，第一个是新增的劳动力人口在下降，第二就是技能的缺乏，也就是说受过教育的人技能的缺乏。因为现在的工程和科学专业毕业生的数量在下降（注中国在增加）。人口构成也会给我们的人力资源管理带来挑战，因为我们要管理是三代人，第一代人就像我这样60年以前出生的这部分人，第二代人就是中年人，。第三代人就是25岁以下，是未来的劳动力大军的主要组成部分。人力资源管理面临着这三代人，吸引他们的方式是留住以及奖励他们，使得他们的发展方式与众不同。比如说现在年龄较大的这一代人，要招聘他们，他会递给你一份纸制的简历，然后这份纸制的简历就会在公司内部传来传去，最后决定是不是面试他，坐下来和他进行面对面的沟通。如果我是25岁以下的话，那我给你递的肯定不是纸制的简历，甚至是在我向你的公司递简历之前，我首先会到你的公司网站上，了解你的公司的全部情况，然后在博客当中和正在公司工作的员工进行沟通，看下他们对公司的情况是否满意，在这工作是否高兴。如果最终决定他要到你的公司应聘，他交给你的不是一个纸制的简历，可能是一个网页页面，也可能是一个视频，介绍他自己的一个视频。我刚才只是举了一个方面的人力资源管理的例子，一代人和另外一代人的做法完全不一样，所以这对人力资源管理也带来了挑战。

　　一方面看到经济在下滑，劳动力人口的数量在下降。另一方面我们看到了技术在快速的发展，新型技术日新月异，不断的涌现出来。我讲的经济趋势变化主要为了能够给你介绍我们Oracle的应用产品是如何把对于人力资源的管理，对人的管理和人力资本的投入和企业最终的产出，企业最终的利润联系起来，以及如何用最低的成本来实现最好的结果，实际上我们要做到的，就是要在适当的地点、适当的时间，把适当的岗位给适当的人。我为什么讲这些呢？因为在过去的一年当中，这些都是非常重要的。很多企业面临着经济危机，开始采取短期的行动，短期行动做法就是开始裁员，是企业应对危机的一个基本反应。但是现在有远见的公司他所关注的就是这些短期的行为，会对企业的长期发展带来什么样的影响。在中国可能，我不知道中国具体的情况，我在东京居住的时候，人力资源管理是有这样的一个趋势，当你雇了一个员工之后，往往是终身的雇佣。人们觉得一旦就业之后，往往是将整个一生都在一个岗位上工作。所以你要是辞退员工的时候，往往是辞退那些刚刚进入的员工。所以他们在裁员的时候，关注的并不是说我们需要具有什么样的技能，什么样知识的员工，我们将来要发展需要有什么样的技能，他们并没有考虑这些内容。所以从去年开始，我们就开始考虑对于处在濒临当中的企业，他们今天能够做些什么，这样对他长期会带来影响。

　　我总结为提升生产力和降低成本而实施人力资源管理的四大策略），我简单介绍一下。
　　明智的四大战略：
　　1． 实现服务交付自动化
　　2． 对人才管理采取积极的措施
　　3． 加强人才接触并开发人才
　　4． 评估影响力

　　在大多数的企业当中人力资源管理大多数时间，都是放在如何去记录档案，如果去进行行政管理。首先我们要做的就是帮助人力资源管理减少用在行政管理方面所用的时间，同时保证记录档案的准确性，这样人力资源管理就可以把更多的时间花在战略问题上。现在很多公司希望能够改善人力资源管理服务的方式有两种方法。第一个就是用共享服务的方式，第二个就是利用更加成熟的系统，能够帮助员工和经理人员自我提供服务。我们可以看到企业更加关注积极的人才管理，如何去吸引留住和建立员工的忠诚度，以及最后如何发展这个人才。最后能够保证短期行为对长期产生影响，使用分析工具，能够分析出来在短期内所做的投资对我们的长期会带来什么影响。人力资源管理是如何从人力资源变成人力资本管理。人力资源现在正在从行政管理摆脱出来更加的关注战略的思考，成为企业的战略合作伙伴。企业不再把员工看成是人或者是资源，而是把他看成是人力资本，是一个利润的中心，不是一个成本的中心。所以我们通过更好的使用技术，可以把时间腾出来，用较小的时间来管理事务，而把剩下的时间用来做战略的决策支持。

　　关于一体化的人才管理，在过去的8-10年当中，Oracle非常关注这方面的内容，因为对于成功很关键。首先我们要了解员工，要知道现在的员工具有什么样的技能，以及要了解未来的企业需要具有什么样的技能和能力的员工，这是一个核心，首先得了解企业将来需要什么样的技能，要了解现在的员工具有什么样的技能，我们把它叫做能力的管理。现在企业利用这些核心的信息，对整个员工队伍的寿命周期进行管理，要关注今天的员工具有什么样的能力，以及未来的员工我们希望他们具有什么样的能力，制订一个计划，并对这个计划进行及时的评估和发展，奖励在这个计划当中成功的员工。我们通过Oracle的很多工具来实现这一点，比如说人才的管理、招聘，管理电子学习和发展，还有职业生涯规划等等，员工队伍的分析软件。考虑一下现在我们所面临的挑战，就是当经济出现衰退的时候，当我们必须进行裁员的时候，我们是否知道我们要留住谁，我们要裁掉谁，我们是否知道我们这个企业当中绩效最高的人是谁，以及我是否知道这些人在短期和长期给我们带来什么样的价值。

　　我刚才讲到过一体化的人才管理系统非常关键，因为有一些企业也有自己的人力资源系统等，但这些系统往往是各自为政，相互之间没有沟通和联系，有时候有专门管招聘的，有时候专门管薪酬的，也有专门管电子学习和发展的，这些系统之间彼此不沟通，形成信息孤岛。当然作为人力资源的从业人员，我们知道单独进行一个流程是非常困难的，实际上我们的绩效评估应该是和我们的学习和发展相挂钩的，学习发展应该和职业规划相挂钩，绩效评估也应该和薪酬相联系，所有这些程序都是应该相互联系的。我们研究发现，如果员工理解自己的绩效评估的结果，也理解自己给公司带来的价值是什么，公司对他的预期是什么，这样他的工作就会更加的成功，而且他对企业的敬业度会增加。我们知道一体化的人才管理的系统它不仅非常的有效、非常的高效，而且它成本也非常的低。因为如果是单独的建立各自为政的系统，再在系统之间建立联系，建立相互联系的界面所带来的成本要低，比这种一体化的人才管理系统的成本要高的多。如果我们能够了解在未来的十年当中，我们有多少员工会退休，并且了解现在有多少员工是50岁以上，10年后会退休，现在什么样的岗位上，具有什么样的技能，这样我们就可以建立一个职业生涯发展和计划，从今天开始培养他的敬业度。

　　我还要介绍一下如何去衡量人力资本，一直讲人是一种资本，但是如果我们不能衡量出这个人力资本的价值，那就是空谈。如果你是搞财务的，比如说你是企业的财务官，你会关注资产，你首先会根据几个标准来关注资产，这个资产往往是固定的资产。比如说一个房屋、厂房等等，他所关注往往是那些实体的能够摸得到的这些资产，他所关注的这些东西。在我们的会计系统当中，把它叫做固定资产。在人力资本的管理当中，我们希望把人当成人力的资本，是一种资产，而并不是人成为一种成本。在过去的三十年当中，世界上有这样的一个变化，过去我们是关注如何去制造一个产品，而现在我们更加关注如何去提供服务，不仅在美国，在世界上各国都是发生这种变化。中国还是有很庞大的制造业，当然我觉得这个制造业的企业他的新增的数量和服务业的企业新增数量相比，服务业新增的数量要多。如果和企业的CEO进行沟通，看他们年报的时候，你都会看到他们会这样说这样写，说人是我们的资产，但是我们并不是人当成一种资产来衡量，我们把他计入的是成本。我们Oracle也开发了很多的技术和工具，能够使我们根据现有的员工的信息来衡量一下，我们的人力资本能够对于企业的最终的利润，最终的底线会带来什么样的影响。如果我们看一下这些分析工具，看一下这些我们所使用的表格，往往我们所关注的就是自己在这一部分搜集信息，信息的发布。信息的发布取得那些最基本的报告，提供一个人员、员工的报告，以及员工流失的报告，这些往往就是简单的报告。这份报告能够带来一定的价值，但是带来的价值是有限的。我们对信心进一步的处理，达到第二个层次，就使用记分卡的使用，能够使人力资源和业务的负责人很容易的每天都掌握出来自己人力资源的表现情况，以及对企业的贡献。我们越往上走对于这个信息的处理层次就越来越复杂，我们所给企业带来的影响也会增加。这三个阶段就是使用这些非常关键的分析工具，能够把这些工具嵌入到企业的业务流程当中，这个报道并不是说有一个专门的人去做，有很多的人去做，而是在业务流程当中，它自动就会弹出来。比如说我是负责企业招聘的，当我有一个职位要招聘的时候，我就会到企业内部的网上去。这个时候我嵌入的分析工具就会自动的弹出一个报告，告诉我上一次雇佣这个人员的时候是从哪一些渠道来雇佣人员的，这样能够告诉我这次再雇佣的时候应该从哪些渠道。我们认为这些分析的工具分析的结果都应该嵌入到这个流程当中去，而不是说当你需要一个报告的时候，你去打个电话要别人给你准备这个报告，花很长的时间把你这个报告递给你，然后你再去使用这个报告。现在各自的企业是往下一个阶段在发展，就是使用相关的分析工具。他们所关注的就是说，在一方面你产生影响之后，会对另一方面会带来什么样的影响。比如说你有一个很好的绩效计划，这样会对于这个生产的效率，这个企业的生产率会带来什么样的影响，以及你让这个员工去参加一个学习的课程，之后会对生产效益产生什么样的影响，也就是说在比对纬度之间的相关性进行了很好的分析。最后一个步骤是最难做的到，当然如果你能做到一点，对企业产生的影响是最大的。也就是说把现有的数据和信息都收集起来，放在系统当中进行建模，然后预测未来的这些趋势。比如说人员的流失率，如果你能够知道人员流失率产生的原因和它的模式，预测将来的人员流失的情况的话，那你就可以阻止这个事情的发展，对企业带来很好的影响。这个幻灯片就给大家介绍，如果一个公司投资于技术，能够帮助解决刚才我所说的这些或者那些相关的问题。而且哈佛商业评论杂志他也通过调查发现，那些投资于技术的公司他们的整个利润就会比不投资于技术的公司高40%，当然投资于技术不仅仅是一个表面上看起来很好的一个事情，最终也能够带来企业员工绩效的提升和利润的增加。

　　那我介绍一下Web 2.0的转变对人力资源管理的影响，我会给大家举几个对人力资源管理影响的例子。在过去十年，因特网发展的十年，十年前我们是Web1.0，现在正在向Web2.0发生转变，但我想给大家介绍这个转变过程会带来什么样的影响。我们在从Web1.0向Web2.0转变的过程当中，人们的工作方式也在发生变化，过去人们坐在办公室当中朝九晚五。现在人们可以在任何地方任何时间，用任何工作来进行工具。过去在飞机上就不能够上网了，其实那时候还是挺高兴的，因为飞机上就可以休息了，不用工作了。但是现在甚至在飞机上也可以上网了，所以我现在就要求我自己每天要工作24个小时。我们不仅做事的方式在发生变化，而且做事的人也在发生变化。过去我们所需要的是这些技能并不是很高的这些员工，或者劳动力。现在是需要非常技能高的人力资本。我们看到这三个方面的变化，就是说技术的变化、还有工作空间的变化以及工作人员的变化，我们知道这三个变化对人力资源管理都会带来很大的影响。我们可以看到，工作人员发生变化，而且我们也在向Web2.0的转换，要求我们人力资源管理的系统更加灵活，随时都可以进行调整，很容易的因为变化，而且系统应该是协作式的，能够把内部的信息和外部的信息结果起来，产生一个结果，应该是全球化的这样一个平台，而且必须是高效的，而且是成本节约的。我们比如说举个例子，现在在环球公司的人力资源部经常会发生这样的事情，如何能够增加员工和管理层的互动，以及如何增加员工的可建性？我们现在开会，开全员大会或者是做网络转播这种形式，将来可能就会建立这种互动的博客，随时都可以更新公司内部的最新的信息，然后员工之间进行沟通。我们再举个例子，在人力资源发展的时候对他们培训让他们进行学习，过去是是用在教室里培训的这种方式，或者在外部使用电子学习。现在我们希望能够在人工需要的时候，给他提供及时的信息，更加鼓励非正式的这种培训，非正式的这种学习。像25岁以下的这些人员，他们也上大学，但同时也要进行网络的学习。有一个比较争议的问题，社区网络的这种技术。我们如何把社区网络待到工作的场所当中。在过去的一周当中有很多人问我这样的问题，我们Oracle在做些什么？能够提供更多的应用，能够解决我刚才给大家提到的人力资源发展所提到的这些问题。首先我给大家展示一下我们的产品路线图，我是从PeopleSoft过来的，在Oracle收购之后，推出了三个产品，8.9、9.0、9.1，我们刚刚完成了对9.2的规划。就像Oracle的其他产品一样，我们都有一系列的产品推出。另外我们还有一个单独的团队在发展融合产品，这是基于Web2.0，使用Oracle中间件来发展下一代的产品，能够把所有的这些产品融合起来，为企业提供更好的服务。如果你是Oracle的用户，你知道我们有应用无极限计划，也就是说包括PeopleSoft，包括Oracle都会对自己的产品进行不断的开发，使得企业能够终身使用这个产品，当然企业如果选择可以发展到下一个阶段的产品，这就是现在我们所做的，我们希望投入我们的努力为企业提供更好的服务。我介绍完了，，我刚刚给介绍人力资源管理面临的问题，我们Oracle做了哪些来解决这些问题。。

　　ChinaHRP：从甲骨文收购PeopleSoft到现在，，也发展到了基于Web2.0的“员工2.0”的阶段，我想了解他跟Oracle其他的产品是如何进行集成的。还有跟其他的业务系统联系，在这方面甲骨文是怎么做？

　　Row Henson：那我想从三个部分来回答你的问题，首先Oracle还有它的产品都是建立了标准化的接口，在一些经常旁边的部分接的一些标准化的接口。很多企业他们把薪酬的管理进行外包，我们就可以建立一个标准化的系统，能够把我们的一些信息发送给第三方，然后第三方的数据结果也可以输回我们的系统当中。同样这个总系统也是建立标准化的接口。比如说如果企业使用其他第三方的软件，通过这些标准化的接口可以进行联系。比如说关于和一个客户合作的例子，他们使用的是我们的人力资源的软件，同时也使用财务的软件，所以这两个之间的接口我们建立起来，使得它们能够融合。我讲第二部分就是说，在我们最近推出的所有的Oracle系列的产品当中，包括9.1、12.1、8.1、9.0，在最新推出的产品当中，我们使用的是Oracle中间件，使这些产品能够进行更加紧密的融合。我们Oracle希望更多的客户能够看到Oracle在过去的十年当中进行一系列的并购，是为了能够给更多的行业提供服务，所以我们在所有的产品系列之间进行更加紧密的这种结合，和第三方的这种产品的结合更加紧密。通过融合我们未来的技术，这个未来的技术一开始就是基于外部2.0进行设计的，我们通过网络服务，能够使未来不管是内部的内容还是外部的内容，能够得到更好的更容易的结合。通过面向服务的架构SOA能够实现这一点。

　　ChinaHRP：在购买软件方面的困惑，购买国际知名的还是买中国本土的？结合中国文化的具体情况，哪一个更适合？甲骨文在中国文化这方面具体的管理环境下它有哪些优势？

　　 Row Henson：我在日本也居住了一段时间，我在发布我们产品的时候，在过去的二十年当中，我们一直希望能够实现两点，一方面能够把全球的最佳的实践放到我们产品当中，另一方面根据每一个国家的文化，适应每一个国家的文化，能够使我们系统在不同的文化当中都能够得到使用。所以我们就建立了一些核心的能力，这些核心的能力应该是说在不同的国家都是适用的。所以我们产品的用户遍及200多个国家，我们在这些产品当中放入了这些最佳的全球实践，同时也根据每一个国家的这些具体的需求进行相应的调整。当然可能会说，有一些企业他只是小企业，永远也不会变成全球化的企业，他也不想变成全球化的企业，那他就问这样一个问题，为什么我要购买Oracle这样的一个为全球这样的一个企业提供产品的软件，我为什么要和Oracle有联系？有许多的中国企业，虽然不能成为国际性的企业，当然他仍然希望能够遵循全球最佳的实践。为什么？最终这些企业也要和全球的企业争夺资源，这资源不仅包括物质资源，而且包括人力的资源。因为我们刚刚讲到技能的短缺，有些技能比如说在中国有，在其他地方没有。那中国的这些企业就要和外国的企业争夺人力资源，如果自己不能把人力资源管理好，人员就刚才所说的25岁以下的这些人员将来就会流失，到外国的企业当中去。在我刚才所举的例子一样，当我们遇到危机的时候，有些企业采取短期的做法，比如裁员，但是我们应该采取更长期的这种做法，要了解自己短期内产生的这些行动对于企业的长期会带来什么样的影响。就像购买一个人力资源管理系统，你不仅要考虑购买时候的成本有多大，要花多少钱买这个系统。而今天要考虑在将来当你需要这个系统进行发展的时候，这个系统会变成什么样子？会不会随着你企业需求的发展这个系统也跟着发展，会不会满足你长期的需要？你要考虑如果你购买，比如说你买本地的系统会不会满足你未来的需要。最后一点，我们不仅把人力资源的最佳实践嵌入到我们的应用当中，而且我们所有应用都是基于那些非常优秀的技术，因为技术发展非常的迅速，在不断的变化，而我们Oracle非常善于很快速的跟上这个技术的变化，把它们应用到我们的应用当中，所以这是我们Oracle的一个长项。

　　ChinaHRP：著名企业的管理组织架构不同、文化也不一样，Oracle软件怎么解决在中国公司的管理架构上的问题，他怎么来适应？就是让公司架构调整来适应软件，还是说让这个软件来适应中国的一些管理架构？包括文化管理这块。

　　Row Henson：我刚才说过，我们Oracle把一些最佳的实践放在我们的应用当中，同时我们要对这些来进行调整来适应不同的国家。我们有专门的开发人员去把我们的产品进行客户化，来适应不同国家的需求，来适应本地的文化。比如说有些国家就要求对于员工的宗教信仰进行记录，而且有些国家完全非法的，我们会根据每个国家的要求来进行客户化的调整。我们的表格还有我们的结构设计的非常的灵活，所以可以根据不同国家的文化，不同行业的文化来因为适当的调整。比如你说民航业还是制造业，那你的规则可能不一样，所以不同的行业不同的国家有不同的文化，可以通过调整相应的表格和结构来满足他们具体的要求。在Oracle当中，我们有负责战略的人员，也有负责开发的人员，战略组合开发组合当中有专门的人员为每个国家每个市场来服务。比如说我们有本地的战略人员，他们会根据本地的情况，然后对我们的产品提出一些修改意见。我们有本地的开发人员，能够对他进行客户化，根据这个国家进行客户化，这样就会使我们的产品满足每个国家的需要。

　　ChinaHRP：还有一个问题，现在云计算讲的比较多，Oracle未来在这方面怎么做？

　　Row Henson：我谈下个人的看法，云计算我想还是处在云中一样，它的技术发展方向还没有完全的清晰。最终的一个基本的想法就是说，无论你的硬件放在哪，无论帮助你管理这个机器和硬件，你只要坐在自己的电脑跟前，或者使用任何的一个设备，处理自己的信息，不用关注那些硬件放在哪里。我想Web2.0会帮助实现这个云计算。最终就是说你无论你的硬件在哪，无论谁管理它，你都可以很容易处理自己所需要的信息，得到自己所需要的信息。在印度，我们都有很大的数据中心，帮助客户来处理一些信息，客户并不知道帮助他处理信息的这些硬件在哪里，我们现在Oracle也做很多这样的工作，但是这个技术正在形成的过程当中，所以这个云计算是一个方向云计算中有一个重要的组成部分--软件即服务（SaaS），软件即服务在某种意义上就是外包，也就是说很多大的公司，很多公司他们在一个大的系统上，同时在这个大的系统上为很多的公司提供服务。如果你在一个大的系统当中，同时为很多不同公司进行服务的话，客户化就变的比较困难，很难根据不同公司的不同需求进行调整。我们现在还没有实现这个共建化，无法同时在一个大的系统上运营很多的公司，同时为他提供最佳的这种单一系统的运作所能够带来的服务。

　　ChinaHRP：还有一个问题我很好奇，甲骨文收购PeopleSoft从现在看也是这样的，有史以来是最大的收购，超过100亿美元。我不太清楚说从被收购之后，他在Oracle内部的这样一个发展状况，就比如说产品的这种研发、服务是怎么样去运作的。它现在在Oracle内部所占的地位和比重是怎样的？

　　Row Henson：我这个问题只能够回答部分，也不能全回答，因为有些包括我们占比多少这样的数字可能是无法披露。我可以介绍被收购的一些发展情况。五年前Oracle用了18个月完成了这个收购。在这之后，当然我想说这个收购可能对Oracle的历史上是最大的一个收购，但可能在并购的历史上并不是说最大的。就刚才我们看到的路线图可以看到，我们在不断的推出新的产品，而且整个战略和Oracle的全部战略是协调一致的，我们的PeopleSoft人力资本管理应用产品是Oracle所有的应用产品当中卖的最好的两个应用产品之一，所以我们发展的非常好。我再补充一点，我们的CEO他是个非常聪明的人，我想Oracle之所以要收购它是因为出于几点原因，因为我们有最好的技术，我们有很多人力资源管理的工具，容易使用。另外很重要一点我们有很多忠诚的客户，因为它是在人力资源应用管理方面是第一的，所以当它被收购的时候，CEO就说它已经有很多对这个产品很满意的客户了，我们为什么不继续发展这个产品？因为很多客户都想用这个产品，所以我们的这个产品仍然是在不断的发展过程当中。

　　ChinaHRP：中国企业目前的现状是HR在高层里比例比较少，高层里大部分都是从销售或者市场部的人过来的，如何帮助HR走到高层？

　　Row Henson：Oracle有一个战略委员会，这个战略委员会是来自全国各个行业的25家公司的人力资源的负责人，人力资源部的负责人组成的这样一个战略委员会，这些25个公司都是我们的客户，比如汇丰银行还有其他的这些机构的人力资源的总监，都是在这个战略委员会和我们一同讨论人力资源相关的战略问题。我们也在讨论就是说有一些技能是现在人力资源不是特别赞成的这些技能，如何理解企业的需要？理解企业的升力，是人力资源往往以前不太擅长的。我们可能非常了解和人力资源相关的问题，但是我们也不了解如何把人力资源的这些目标和企业的整体目标协调一致。有一些企业现在的做法就是把业务部门的这些负责人调到人力资源来负责人力资源的事务，我在香港参加相关会议的时候，他们也提到香港有这样的趋势，让业务部门的人来从事人力资源管理。因为他们发现更容易教会业务人员如何去管理人力资源，而不容易教会人力资源的人如何去了解业务。所以在我们的战略委员会当中讨论，人力资源想要不断的发展，改善整个行业状况的里，就需要不断的去完善自己，完善自己的这个技能。比如说要了解企业，在自己的工作岗位当中能够更多的使用非极性的思考，能够更善于解决问题，善于合作。另外能够证明人力资源管理是对企业能够带来价值的。为什么中国有很多的财务还有市场营销的人员可以到高层去，而人力资源就发展的前景暗淡？这是因为还是人力资源缺乏相应的技能和知识，当然这个CFO还有首席财务官和管营销的人员到CEO面前去做报告的时候，他会提供很多的数字，跟CEO首席执行官说，我投入这些钱我就会带来什么样的回报，我这个投资回报是多大，他会算出很多的数字。而人力资源到CEO面前去介绍自己的业务计划的时候，只会说我认为这个钱投入之后会对企业带来什么样的，我觉得这是一个政策的事情。但是没有具体的数字来证实你的观点，所以人力资源就要证明自己的投资对人力资源的投资能够给企业带来的价值，能够提高企业的生产效率，能够给企业增加利润，现在这个数字往往很关键。

　　叶天禄：可以讲下在国内为什么很多HR进不了企业的最高管理层，管理层他们通常主要看两个人的汇报，一个是销售，他通常会告诉CEO，到现在为止，我已经完成了我的任务多少了，还差多少，这个CEO很想听的。另外一个财务的，他会告诉CEO，我们未来可以做什么事，可以涨成本多少，所以他们都有一个数据。HR以前最大的问题就是不可以提供一些量化的数据给CEO，所以CEO都对他们不感兴趣。但是现在我们有一个例子，就是我们大陆有一个很大的保险公司，用我们的方案，他做的很好。举个例子，他做了两个事情，第一个告诉电子E-learning，用E-learning之后，企业员工可以快速地学习新产品的使用。本来企需要全国所有的销售人员学会这个新查品，原来需要六个星期，使用E-learning之后只需要三个星期。他问我们这个系统，三个星期就可以把新的营业额提高到25个百分点。他为什么可以提高25%？因为系统里面的东西可以把这些东西，刚才这个女士讲了，把这些东西关联起来了。另外一个就是企业要去国外发展，然后他CEO很关注的问题就是，如果我要去国外发展，未来3-5年我需要什么样的人？要怎样的人？成本是多少？以前如果没有这一类分析的系统，很难回答这些问题。但是现在我们可以回答这些问题。

　　Row Henson：我们一个基本的想法就是减少他日常的行政管理工作的时间，就可以使他花更多的时间来进行战略的思考。当然有些人可能他永远也不适应战略的思考，在人力资源部可能够没有这些人的职位，但是人力资源是需要不断的发展自己，增加自己新的技能，使得自己能够进行战略的思考这更为重要。

　　ChinaHRP：要高层重视他，那HR应该做什么？

　　 Row Henson：我给你举个例子，人力资源可以花更多的时间去了解企业的需要，了解企业的生意，这样调整自己的人力资源的做法和人力资源的政策，能够使每个员工的做法能够自动帮助公司的目标的实现。比如绩效评估，以前的绩效评估如果是粗放了这种人力资源管理的话，那绩效评估对于所有的员工都是按同样的标准来进行衡量。如果是更加精细点，花更多的时间对这个绩效评估进行一个更细化，那这个绩效评估应该针对不同岗位的人应该有不同的评估标准，这样能够衡量出这个员工在这个岗位上能够给这个企业所带来的具体的价值。举这个例子反映出如果人力资源不是把时间花在行政管理方面，而是花在对自己的政策和人力资源的做法进行更加的细化，使得他能够对企业最终目标带来更大的贡献，这样人力资源能够为企业带来价值。将来要作为业务的合作伙伴，能够帮助这个企业的发展。另外一个人力资源可以做的战略事情就是进行人力资源的规划，也就是要看一下企业内部有甚么样的员工，他们有甚么样的技能和能力。你要预测一下五年后，我们的公司会需要什么样的人员？会需要什么技能的人员？通过什么样的方法来招聘到这些人员？通过市场招聘还是通过内部的培训的方法来使得我们的员工在五年后能够适应岗位的需要，这是可以作为一个战略思考。另外可以发展企业的私人计划，你可以了解哪一个人才可能会离职，哪个领导要退休了，那你就应该制订私人计划，使得候选者能够发展他的技能，将来在这个人才离职，在领导退休的时候，能够取代这个人才的领导。另外可以对这个领导，有利于领导发展的计划，你将来需要什么样的领导？你对现有的候选人，他缺乏什么样的技能缺乏什么样的知识，会对他进行培训，使得把能够具有这些知识和技能，让他能够适应新的岗位，这个是需要做的战略思考。人力资源管理者他就可以不用花很多的时间来做领导的管理，做政府的合规做报告，这个都可以实现自动化。

　　ChinaHRP：人力资源管理软件很重要，但是企业在投资的时候，可能会考虑到投资回报率，这个你能不能谈一下？

　　Row Henson：我们有很多的报告能够证明，比如说提供，如果是员工和经历自我提供服务的话会带来多少成本的降低，以及准确度能够得到提高，还有能够节省多少钱。在人才管理这个方面的东西，我们也有这样的报告证明。比如说如果进行更好的绩效管理，进行更好更开放的沟通，那这个员工的敬业度会增加。我们有专门的统计数字告诉我们，员工的效率会提高多少，能够带来多少美元的节约。而且自动化之后，能够带来多少的价值，能够节省多少的成本都可以计算出来。我们Oracle内部也有这样的一个工具，这类工具当中就列出了这个客户面临各种各样的问题，我们对客户的情况进行分析的时候，可以选择这个客户在这个方面是不是自动化了，在那个方面有没有自动化，哪些自动化哪些没有自动化都可以把它选择出来，然后都可以计算，如果客户在一方面自动化之后，就会给客户带来生产效益的提高，能够提高多少。我可以计算把付出这个成本之后他的回报率是多少，我们可以帮助客户计算。

　　ChinaHRP：很多HR项目实施都有难度，在人力资源这块实施难度一般在哪里？为什么会有很多项目在实施过程中有些会死掉？

　　Row Henson：我们的产品是最容易实施的一种产品，我们的这个产品已经在数千家的企业实施过，效果是已经经过证实的。而且我们Oracle内部也有我们顾问团队，能够帮助客户去实施这个产品。另外我们Oracle还有很多的业务合作伙伴，有很多大型的还有小型的业务合作伙伴，可以满足各种公司的需求。我们还有一个工具叫UPK，可以进行模拟，进行自动化，可以告诉客户下一步该怎么做。所以我是很容易进行实施的，对照前面一个软件，可以根据客户的要求来进行配制。