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“我大半辈子都在美国,直到六年前决定回来。”尽管在美国度过了几十年,吴懿沁却一直强调自己是一个非常中国化的女性,一口流利标准的普通话更让人很难看出她长期旅居海外的背景。
出生在上海,早年跟随家人移民到了大洋彼岸的吴懿沁,大学毕业后顺利地得到了一份到华尔街从事股票交易和运作的工作。然而,尽管能在华尔街工作是美国所有金融专业学生梦寐以求的,但吴懿沁工作了一段时间后,却渐渐地萌生了别的想法,“数字太呆板,我还是更喜欢和人打交道。”而说到和人打交道的工作,人力资源管理自然是理所当然的一个,于是她毅然离开人人艳羡的华尔街,做起了HR。
2002年底,吴懿沁随家人一起回到了中国。刚刚回到国内的一段时间里,她安心地做先生的“坚强后盾”,其乐融融。但一段时间下来,闲不住的她渐渐觉得,长时间离开市场对自己并不是一件好事,毕竟自己的教育和经验在中国的社会环境下同样大有用武之地。
就这样,吴懿沁重新穿上笔挺的职业套装,开始了新的职业历程。
红绿灯的管理哲学
吴懿沁决定还是从熟悉的人力资源工作开始她在国内的职业生涯。一家外资医疗企业成为她的第一个落脚点。
入职不久,管理经验丰富的吴懿沁很快发现,在这家公司遇到的情况是过去在金融行业做管理不曾遇到的。“我们的员工本身就是医生,其中还包括不少老外医生,这是很大的挑战。”吴懿沁打交道的员工们个个都是接受过高等教育的专业人士,而且在各自的专科领域里都颇有建树,“他们习惯了被认可和尊重,而不是被管理或被挑战,毕竟没有哪个病人会挑战医生说这处方不对。这样慢慢地,他们的群体也会形成一种自我的权威性。”但从另一个方面说,医生们同样是雇员,必须接受公司的管理;而吴懿沁作为人力资源管理者所处的角色就变得颇为棘手,经常有医生会个别地提出某些管理方式或是合同条款不合心意,要求更改,但从吴懿沁的角度看,公司自有其方圆,规章制度不能因为个别同事的看法而随意调整,哪怕对方是公司急缺的精兵强将。
这种情况下,吴懿沁把自己的工作方法总结为两个字:诚恳。她将大量时间花在与医生们的沟通上,细致了解每一个人的诉求和感受,弄清楚他们为什么会从那样一个角度思考,最终制定出一个更为合理的、覆盖全员的新安排,吴懿沁觉得,这才是多赢的结局。
如何回应核心员工的种种棘手要求?吴懿沁认为,管理职能在公司中的作用有时候就像马路上的红绿灯。无规矩不成方圆,只有在组织里建立起了规则,运转才会畅顺有序。而人力资源管理人员就如同城市交通的管理者一样,要组织大家用等待红灯的时间去换取一个有序快捷的交通环境;同时,人力资源管理者也要从大局出发,把公司的整体利益和员工的个人诉求结合起来,从这个意义上说,管理者在必要时必须坚持原则,该管制的路口就必须管制。但是站在员工面前,人力资源管理人员不能只是摆出红绿灯了事,更多的时候应该对员工解释管理政策背后的缘由。 “我为什么要在这里放一个红绿灯,不是添麻烦,而是帮助大家做得更好,把公司打理得更好。”管理者不管是亮红灯,还是亮绿灯,都是为了大家的整体利益,这一点有必要让员工明白。吴懿沁认为,人力资源管理人员的价值体现很大程度上恰恰就在于对“红绿灯”的理解和运用上。
如今许多具有国际背景的华人管理者回到中国开始新的职业道路,有着切身体会的吴懿沁觉得,一名长期在海外工作和生活的管理人员要回到中国来做人力资源管理,首要的问题是了解和掌握中国的行事方式,而这种行事方式的底线便是国内的劳动法律法规。“作为HR来讲,只要坚持以人为本,做到从员工的角度考虑问题,那么技术上的工作都会是大同小异的,但是要熟悉中国的法律,这是一个挑战。”除了法律政策之外,吴懿沁认为了解中国员工的心态也是一大挑战,需要管理者多花时间去倾听和理解。
为“一个飞利浦”尽心献力
期待多元平台的新挑战
在这家医疗企业工作了一段时间后,猎头找到了吴懿沁,给她提供了一个新的机会:到飞利浦做人力资源管理。
其实,吴懿沁自己也正在等待着一个这样的机会。回国后的工作走入正轨之后,吴懿沁感觉到,如果有一个更宽广而多元化的平台,一方面有益于接触到国内更高层次的管理实践,另一方面也能够得到更多的机会去了解中国员工的思维方式以及相应的人力资源管理措施。她觉得,只有到一个集团层面的工作平台上,才能更好地提升自己在国内的职业发展。
飞利浦的组织架构是非常庞大的,林林总总的产品线从医疗器械、汽车照明,延伸到个人护理和影音娱乐,在这个更为广阔的新平台上,吴懿沁挑起了飞利浦中国公司集团人力资源部人力资源总监的担子。
就在吴懿沁加入飞利浦的这段时间里,建立人力资源共享中心的工作刚刚开始酝酿。之前,在人力资源管理方面,飞利浦的各分支机构都是独立运作。后来在荷兰总部的主导下,公司提出了“One Philips”的理念,就是追求简单化,综合集团的力量统一管理和部署,这也是共享服务中心的由来。 “当公司成熟到一定程度的时候,为了集中利用资源也好、控制成本也好,建立共享服务中心是一个积极的尝试,是个不错的方向。”吴懿沁坦言,“其实吸引我本人加盟飞利浦的也是这个‘One Philips’的宗旨,这和我本人的价值观、思想、文化等非常契合。”
磨合中推进新模式
虽然共享服务中心的模式在许多大型跨国企业中都已经得到了成功的应用,但是对于飞利浦中国的各个业务单元来说,这套方法还是第一次接触,共享中心的上马一定会带来新的改变,吴懿沁和人力资源管理团队难免要面对怀疑的目光。“飞利浦进入中国已经二十年,二十年里不同的模式、不同的管理都有过尝试,有过很多的改变,也有很多方法沉淀了下来。”在这种情况下,引入共享服务中心这样的新制度,去挑战那些已经历经多年考验,“沉淀下来”的管理方法和理念,吴懿沁和同事们做好了被挑战的准备。
果然,这套新体系一推行,各个业务单元的管理人员一开始的确有所怀疑,而且更让吴懿沁感到忐忑的是,自己在飞利浦其实还是一个地道的空降兵,落地还没两天,就开始推销新业务,去要求同事改变旧有的做法。在各个业务单元的经理们面前,吴懿沁和人力资源的同事们知道,拿出铁面孔硬手腕是不可行的,各个业务单元的头头们都是经验丰富而且业绩突出的强势管理者,吴懿沁觉得,只能以充分的沟通来解决问题。在逐步地把人力资源共享中心的制度推行下去的过程中,吴懿沁和同事们一起进行了三大磨合。
“以招聘这一块来说,我们第一个磨合的就是职业专业化。也就是到一线去做,以便了解公司的业务。”其实这当中也有一些变化,不是一开始就做到了这一点。当初做招聘的时候,是一个招聘负责人面对一个工厂,后来吴懿沁和同事们发现这样做太散了。于是就改变了工作模式,比如按照专业门类划分工作职责,有专门做技术领域招聘的,有专门做营销领域招聘的等等。“我们不仅仅是人力资源工作者,其实还是营销员,或者技术员,在各自负责的业务领域中都有一定层次的业务知识。所以,我们每个人都有‘两顶帽子’。”
吴懿沁和同事们做的第二项重要工作便是沟通。具有专业化的业务知识,是能很好地和下属工厂里的人沟通的前提。在飞利浦,并不一定要求做医疗器材的和做灯具的需要掌握完全不同的技术,但是只要是高新技术方面的人才,有这方面的知识和能力,就相对容易和他们沟通。同时,吴懿沁也把人力资源管理理念与方法穿插在里面,一起去影响他们。
第三项磨合工作则是相互学习。“在我们的磨合期中,业务单元和HR之间相互培训、相互学习。我们教他们人力资源是怎么回事,招聘的流程是什么,公司的管理体系、经营观念、价值追求是什么等等;他们反过来也会教我们公司的业务是做什么的,他们需要什么样的人才等等。所以,我们为员工提供了互相学习的机会、沟通的机会,公司希望大家是生活在一个大家庭当中。”吴懿沁和HR团队以自己的实际行动告诉员工,公司发展的平台和个人意向的平台是融合的,这就使共享中心的建设过程中多了一些同事们的理解和支持。
吴懿沁也坦言,一套新方法、新制度的落地不会是一蹴而就的,必然需要磨合的时间,管理者对此也应当有所预计,但重要的是,在推行过程中人力资源管理人员应该保持着开放、合作的心态,坦诚地帮助业务人员理解和接纳更有效的新制度。
把握机缘 助力亮视点
2007年,吴懿沁从飞利浦来到了亮视点(LensCrafters)。亮视点是全球眼镜行业巨擘Luxottica集团旗下的主要零售品牌,全球知名的高档眼镜零售商。而作为全球最大眼镜公司的Luxottica是纽约证交所和意大利证交所的上市公司,拥有超过6000家光学眼镜和太阳眼镜零售店,分布在北美、亚太、中国、南非和欧洲。Luxottica集团旗下拥有强大的品牌阵容,其中包括全球最畅销的太阳镜及光学眼镜品牌雷朋,同时,还拥有宝格丽、普拉达、菲拉格慕、范思哲、香奈儿、蒂凡尼等人们熟知的国际品牌。集团在意大利拥有6家设计与制造中心,并在中国拥有两家独资生产高端眼镜的制造工厂。
尽管同样位列国际知名品牌,但亮视点其实在吴懿沁加盟的前一年才刚刚进入中国市场。离开飞利浦这个巨型组织的宽广平台,选择一个还处在新市场摸索期的企业,吴懿沁觉得,自己最重要的考虑在于和新老板的契合度,是一种难得的默契打动了她。
“做了多年的职业经理人,渐渐领悟到要想碰到一个好的老板,不容易。”吴懿沁坦言,有一定工作经验的管理者通常已经形成了某种工作风格,自己也不例外,但在更进一步的职业发展当中要是为了配合组织而去改变自己,多半不是容易的事情,而更多的情况下则是去找寻跟自己匹配度更接近的企业、团队和老板。显然,到了吴懿沁这样的职位层次,想要再找到一个匹配的老板、一个匹配的团队,或许也是一件可遇不可求的事情。而吴懿沁在2007年接触了亮视点的CEO之后,一种默契感在心底里油然而生。这位来自加拿大的CEO到中国不足半年时间,过去也未曾踏足这片土地,但是他对中国文化和中国市场的理解和接纳让吴懿沁感到惊讶。“他能够很开放地拥抱不同的文化,我印象非常深刻。”吴懿沁忽然觉得,这位老外与自己也许能够成为非常契合的工作伙伴,如果能够加盟亮视点,或许会是一个愉快而有挑战性的历程。
就这样,吴懿沁加入了这家走进新市场的老公司,而她也发现,这家企业尽管在国内的时间不长,但其本身的平台实力足以支撑自己的长远发展,亮视点在澳大利亚、北美和欧洲的市场都已经有了成熟的组织体系和良好的业绩表现。在中国,亮视点相继收购了香港的高登眼镜、广东的明廊眼镜、北京的雪亮眼镜和上海的现代观点,一轮布点之后,如何把这些企业结合到一起,将不同差异的文化融合到亮视点的“视点”之下,成为摆在吴懿沁和公司管理团队面前的一大难题。
“这些眼镜公司在当地市场都是规模最大的,而且已经经营多年,要想让他们接受新的文化理念,新的营运模式,我们的首要任务就是要在最短的时间内整合一支能够迎接大挑战,开创新事业的队伍。”这批在2005年到2007年间相继加入亮视点的地方企业都各自有着截然不同的创业故事和文化氛围,在组织管理架构和薪酬体系上也各不相同,而作为“新老板”的亮视点管理团队大部分成员都来自北美公司或是意大利总部。并购完成之后的亮视点中,绝大多数员工都来自高登、雪亮等公司,而公司整体的员工数据信息都还没有完全掌握,更谈不上薪酬管理、绩效管理的架构。吴懿沁意识到,想顺利开展工作、推行新的管理政策,至关重要的就是让各地的同事们了解亮视点的企业文化,并建立信任感和归属感。
2007年,吴懿沁和亮视点团队到全国各地进行了一次路演,“让大家知道我们是谁, 在相互了解的基础上,我们再去推动一些政策会容易很多、简单很多。”果然,有了这样一个巡回见面的互动过程,管理团队和各个公司过来的老员工之间的交流和工作过程也亲切了不少,吴懿沁和总部的同事们在制定和推行政策上也更加容易得到认同。
2008年,在员工和公司互相了解,互相信任的基础上,吴懿沁带领她的团队致力于开发员工的综合素质,优化公司的组织结构,提高企业的核心竞争力。对于公司员工,她强调通过科学而客观的分析方法,使每个人意识到自身优势和差距,通过能力评估中心对关键岗位的重新定义以及能力素质模型的建立,使得员工在销售能力,职业素养和领导力等各方面都能够得到持续的提高。对于公司的组织结构,她建议通过岗位评估和结构调整等措施,帮助各个地区和各个职能部门建立合理而高效的组织团队。
在吴懿沁的带领下,她的人事和培训团队为公司员工搭建了完备的绩效考评体系和个人发展计划,使得每个员工在明确的目标下,高效率和高质量的完成工作任务,并能够在组织的快速发展中,实现自我职业素养和工作技能的同步提升。同时也使得公司在全体员工的推动下,实现赢得市场竞争的战略目标。
如今,亮视点即将在中国开展新一轮的并购布点,吴懿沁有信心带领HR团队将亮视点人力资源管理的工作推向新的台阶。
好发展源自好心态
回想起自己的职业历程,吴懿沁认为,一个人的职业道路能走多远,能走多高,很多时候取决于一个人的心态,特别是在工作中能拿出多少积极主动的精神。吴懿沁回忆起自己刚刚回国的时候,了解到中国学生通常都经历着按部就班的学习生涯,一个阶段一个阶段地往下走,心里没有别的念想。“这和国外就很不一样,国外会要求你更独立一些,主动去想怎样能够让视野更宽广。”
吴懿沁在刚回国的时候也发现许多中国学生递过来的求职简历几乎是白纸一张,拿不出多少能证明潜能、思想和社会经验的内容。吴懿沁告诉我们,美国人的家庭会在孩子很小的时候有意培养他们独立营生的责任感,美国学生通常会在课余或假期主动寻找社会实践的机会。吴懿沁自己早在16、17岁就已经出去打工,“当然不是指望靠打工的钱养活自己”,吴懿沁告诉我们,这种在学生时代的社会历练更重要的还是获得一种经历和感悟,迫使自己有意识地思考未来的选择,规划自己的职业道路。
为了给中国学生更多的实践机会,增强其自力更生、积极主动的精神,吴懿沁在今年从同济大学、复旦大学等高校请来了几位大学生参加实习项目。其实,公司也并不指望他们能够在短短的几个月内创造价值,但吴懿沁认为,这段经历会对学生的人生规划提供有用的参考,帮助学生获得更多的职场经验,并启发他们在个人职业发展上的感悟和思考。
后记
职业发展对每个人来说都不会是一蹴而就的事情。吴懿沁告诉我们,她自己已经在金融、制造、医疗、零售等等许多行业工作过,但不管在哪个公司、哪个行业,不管是在美国抑或中国,不管是初出茅庐的职场新人,还是历练多年的行业精英,对每个人来说,职业发展都需要主动争取,而工作的过程则需要踏踏实实,一步一个脚印,不要放弃,“这是一个信念,也是一种心态”。
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