手机版|
二维码|
——独家专访龙湖地产执行董事、首席人力资源官房晟陶
地产裁员传闻纷纷扰扰，今年再次入围全国地产“百亿”俱乐部的龙湖地产也身陷其中。为此，本报特别独家专访龙湖地产首席人力资源官房晟陶。在龙湖北京公司的会议室里，房晟陶以自己在龙湖5年的人力资源管理经历，通过ppt、电子文件、龙湖内部的人力资源管理系统等方式详尽认真地与记者就行业人员调整等眼下行业内敏感问题展开了交谈。
记者：据了解，从今年下半年开始，房地产行业开始进入人力资源调整期。您认为，与往年相比，今年地产行业在人力资源调整方面有哪些变化？影响这些变化的因素主要有哪些？对于龙湖本身而言呢？
房晟陶：我觉得要深入观察和分析不同房地产公司裁员或人员调整的内在原因。总体来分有三种情况：
第一种是因为降低对未来的发展速度预期而减员；第二种是项目暂时取消或推迟或减缓开发速度而导致减员。牛市的时候你可以以产定销，熊市的时候你必须以销定产。房地产和其他行业一样也同样面临阶段性产能过剩的问题；第三种原因是企业会主动地调整人员标准，在寒冬中不是冬眠而是为提高组织能力而加速新陈代谢。举个例子，在市场火的时候，一个置业顾问只需要会组织排队，态度好就基本及格了。但在市场低迷时，这样的置业顾问就没有任何竞争力，需要他具备很多新的能力如冲突管理能力等。
在这些变化中，有一部分现有员工会很适应，有一部分员工会迅速学习，但也会有一部分员工不能跟上甚至抵触这些变化。如果最后一类员工占到总员工数的20%－30％以上，那这个企业可能就比较麻烦了。
目前很多公司看不出来危险，但在下一段时间里面会非常明显。也就是说两年之内，房地产行业会发生根本性变化。行业形势之下会淘汰一些企业，只有主动调整的企业才可以生存下来。换句话说，原来这个行业里有很多“小麻雀”，但现在要换成“鹰”，才能抵抗市场风暴。这个比例估计会占到行业总数的25%。对于龙湖而言，三种原因都存在，但最根本的还是第三种原因。实际上龙湖在人力资源调整这方面，我们一直还是比较积极主动。
记者：以前，大家认为房地产行业是一个很有“钱途”的行业，而今年，由于地产行业陆陆续续发生裁员和跳槽事件，使得很多人对地产行业的信心大减。地产行业的整体薪金也在较大幅度下降。龙湖的本次人力资源调整中，公司主动调整和员工自动离职各占到怎样的比例？
房晟陶：龙湖从来不是一个温情派的公司，一般来说，我们每年人员流动率是15%-20%之间，过去4年一直是这样。今年的比例可能略高于这个数字，可能在22%左右。但还在可控的范围之内。人员流动绝大多数是由我们公司主动调整。但主动不是因为他能力不行，更多是因为他不适合。行业内，对于有些公司尤其是以国字号为背景的，它的人员流动率是非常低的。但龙湖人员流动的比例在这个行业里面一直是比较高的。龙湖今年的主动调整和员工自动离职的比例还没统计出来。去年我们主动调整占18.4%,遗憾的是员工自动离职的占2.4%。
记者：有些企业，为了保持团队的稳定性，会采用自然减员的方式，而龙湖为什么要选择裁员而不是降薪或者自然减员？还是说，对龙湖目前而言，裁员已经是在降薪的基础之上了？
房晟陶：很多公司员工的薪酬保障部分大概占到30%，但龙湖地产公司的员工薪酬保障部分大概占75%。正式员工的人均年薪成本在16万-20万元之间。
有些公司表面上不裁人，但通过业绩把员工薪水降到20%或30%。到目前为止，我们坚持不降薪。不到万不得已的情况下，龙湖并不想改变目前这种薪酬比例划分。首先能给员工一定的安全感，保障基本生活没问题，其次是防止猎头从我们这边挖人。降薪会使得员工对公司产生失望感。
记者：听说房总最近在忙大学生校园招聘，与往年相比，房总有没有觉得今年毕业生对进入房地产行业的热情在骤减？今年的毕业生与往年的应届毕业生有没有什么特殊的需求？尤其在能力方面。
房晟陶：会更加理智，不会像以前那么狂热。我们知道一些其他集团公司对手，比如他们的简历量会下降30%、40%，龙湖略有下降，但是不多。因为我每年招的人都不多，大概有三四十个吧。我们龙湖有一个“仕官生”制度，就是龙湖今后的中坚力量从大学毕业生开始培养。在目前形势下，房地产行业各方面的冲突纠纷在不断增加，所以在以后两三年里，房地产行业对员工冲突管理的要求会大大提高。如果一个学生特别单纯、理想主义，他现在进入到地产行业，我相信也包括其他行业，会非常的不适应。所以这个标准一定在这方面是有调整的。经过研究，冲突管理这种技能是后天非常难培养的，所以招聘时会特别注意这一要求。
记者：有人认为，人力成本降低10%到30%才会引起产品/服务成本1%的下调。所以，有人认为，裁员对成本控制的作用有限，甚至还可能出现成本上升的情况。人员成本对房地产公司来说好像不是占太大比例，为什么现在连这点成本都开始计较起来了呢？是不是房地产真的到很困难的时期了？
房晟陶：利润率呈L形下降使得大部分公司的人均劳动生产率会下降或艰难持平。虽然人员成本仅占销售额的1%-2%，但因为房地产行业利润率的迅速下降，由此人员成本及相关管理费用占利润之比会大大提高。这种条件下，管理费用无疑就成为了一个有效提高利润率的小金矿。控制人员成本对于解决房地产公司现金流问题确实没什么意义，但行业已经发生真正的变化。另外，如果任凭人均劳动生产率大幅下降，公司吸引、保留优秀人才的能力也会大幅下降，会出现严重的优秀人才流失的现象。
记者：您之前提到两年之内房地产行业会发生根本性的变化，那么这些变化会体现在哪些方面呢？
房晟陶：目前还很少有人能准确地描述未来的景象，因为很多方面问题还没有充分显示出来。浅显地讲，我觉得行业以下几个变化会对房地产公司的组织能力产生重要影响：一是客户会更加成熟，对房地产产品的特性（工程特性、人文特性、金融特性、社会政治特性）会有更深刻的认识，更有判断力。当然他们的谈判力也会更强些。二是利润率会下降到一个合理的水平，并且不可逆，即不会是U形或V形，而是L形。有些公司、项目表面上的销售利润率会较高，但投入资本回报率不一定高。与此相关，大部分公司的人均劳动生产率会下降或艰难持平。三是，利润率及增长率的下降将直接导致房地产行业产生富豪的速度和量级下降。这将有利于社会各阶层将房地产行业看做是一个“正常”的行业。腐败“寻租”的空间减少了，房地产商影响政府的能力也会下降等，还有很多其他的变化。
在这些变化下，公司与客户的买卖关系，公司与供应商的服务关系，公司与公司的竞争合作关系，公司与政府、社会之间的依存关系，公司与员工之间的劳动关系等都需要重新建构，很多基本假设都会有所调整。这些关系的重建会对组织能力提出很多新的要求。
记者：作为一个组织，应该如何面对这种行业形势变化？
房晟陶：房地产公司的组织能力主要包括3项硬能力和4项软能力。在行业新形势下，对房地产公司组织能力要求提高可以这么来描述：在牛市里，你的硬能力有一项不错就及格了；有两项不错就优秀了；要是3项都好就是卓越了；4项软能力都较差也不是问题。但在熊市里，及格的标准变成了3项硬能力必须都过关；优秀的标准是3项硬能力不仅过关，还得有个别过硬，另外还要加上至少一两项软能力过硬；卓越的标准是：7项能力里面至少有6项过硬，含3项硬能力。这是个粗线条的描述，不一定准确。
这就是变化，房地产行业环境变化对房地产公司的组织能力提出了新的标准。整整提高了两个档次。另外，不仅从能力需求的数量上标准提高了，还有一个要求是能力本身的内在要求也改变了，比如，原来营销理念、能力、模式很适合牛市，但在熊市之下，原来的能力反而会成为负担。这种改变更痛苦。宏观来说，没有什么一招置敌于死地的策略，就是要踏踏实实地把这7项能力都练，不同公司可以选择自己在哪方面是特色，是比较优势。
