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美国人力资源管理协会（SHRM）是世界人事管理联合会（WFPMA）的发起方，是该联合会的积极领导者。SHRM中国代表处肩负着建立和实施协会在中国的经营发展战略的重任，与政府、企业、院校、研究、咨询和培训等机构建立良好的互利合作关系，积极推进中国人力资源管理业界之内以及与国外同行的相互交往，引进世界上先进的人力资源管理实践和经验，努力帮助中国的人力资源专业人士提升其企业在全球市场上的竞争力。
日前，就人力资源全球化的问题，记者对SHRM中国首席代表冉毅波博士进行了专访。
记者：你如何看待人力资源全球化趋势这个问题？
冉毅波：很高兴你看到了全球化这个大趋势。全球化是不可逆转的，其对人力资源管理的影响巨大而且深远。世界越来越小，人们在资源、资本、知识、经济活动等方面越来越相互依赖。全球化形成的原因是多方面的，其中主要来自于弱化的贸易壁垒、低成本和得到广泛应用的现代通讯技术、发展中国家劳动技能的提高、不断增加的资本跨国流动以及跨国企业数量的增加等等。
全球经济一体化将国家、公司和个人捆绑在一个市场内进行合作与竞争。在一个越来越扁平的世界里，在全球化的背景下，实施什么样的战略、如何进行人力资源管理，帮助企业赢得经营的成功，实现可持续的发展，是一个长期而艰巨的任务。
现代跨国企业在20世纪60年代形成，进行跨国经营的原因至今仍然相差不多，即寻找新的市场、寻找新的客户来源、解决成本问题等。企业要国际化、到海外发展、开展经营活动，有两个要素和条件，一个是需要有市场化的经济，另一个是公司内员工的无障碍的流动。全球化对人才提出了更大的量的需求、对人才的质量提出了更高的要求。这对于习惯在传统的国内环境下进行人力资源管理的企业是一个严峻的挑战。
记者：你认为全球化人才的主要标准都有哪些？
冉毅波：全球化给我们带来的挑战固然严峻，但并非不可战胜，关键的关键是我们是否拥有全球化的人才。我认为，全球化人才首先需要拥有全球化的思维，即在全球化的挑战面前具有能够正确看待、分析问题并解决问题的能力。拥有全球化思维的人能够接受别人的文化，能与拥有不同文化的人相处或工作，能够同来自世界各地的同事、供应商、客户打交道。看待和处理问题时，不是仅仅站在自己的立场，孤立地、狭隘地看待问题，而需要以包容、全面、多角度的眼光对待和处理问题。古人云：己所不欲，勿施于人，实际就是讲对待别人就要像自己需要被对待那样，这是一条黄金定律。现在，我们讲，对待别人，就要像别人希望被对待那样，这可以谓之曰全球定律。
一方面全球化人才应当避免文化狭隘主义、文化自大主义、种族主义，另一方面应当避免在任何情况下都套用文化，不要动辄什么都以文化为借口，讲文化至上，什么都是与文化绝对相关。在承认不同文化带来的矛盾的同时，能够平衡矛盾，能够在文化冲突中长袖善舞、解决冲突。解决文化矛盾，可以采用三个“R”的策略。首先是认识（Recognize），即了解文化的差别，承认别人文化的合理性。我们的世界因为多元而丰富，因变化而精彩。在这方面特别需要全球化人才通过多种方式接触和了解其他国家的文化、别人企业的文化，同时要了解自己的文化。人们通常自信地认为了解自我，其实往往对自己的行为方式缺乏正确的认识。其次，要尊重（Respect），即在了解的基础之上，认识到包容的重要性，在交往和沟通的过程中尊重别人的文化。这方面特别需要全球化人才持有真诚的态度、做出善意的姿态，获得别人的信任。最后是和解（Reconcile），即面对差异和矛盾，不急于下结论，而是理性、灵活地化解矛盾和解决差别，使之和谐。在这方面特别需要全球化人才拥有很好的沟通能力，能够让矛盾的双方找到共同的利益之处，实现共赢。
记者：请你介绍一下企业在全球人才选用、培养和保有，员工的职业生涯发展等方面有哪些最佳实践？
冉毅波：人力资源管理具有本地属性和个案特殊性，但是我们可以从最佳实践那里得到启发。在人才选用方面，全球化人才的舞台不再局限于一个国家或一个区域之内，全球已经成为了企业的竞争大平台。所以，我们看到国际化的企业，比如联想、中兴通讯，他们的人才来自于多个国家，人才选用的标准多样，但是共同之处是这些人才具有全球化思维、认同企业的文化、具有创新意识等等。
在人才保有方面，SHRM在中国的调查发现，中国各行业的整体员工流失率持续上升。为员工提供良好的成长和职业发展空间、有意义的工作内容和责任、员工之间和谐的关系、正确的奖励措施，都是留住员工的重要因素。我们还发现，员工如果有一个好上司，员工有展示才能的机会，个人的贡献得到承认，能够感觉到其自身价值，而且公司有很强的领导力，员工离职的可能性则较小。同时，品牌在吸引和留住人才方面起着关键作用，很好的例子则是微软公司在这方面的实践。
SHRM的调查发现，中国的变化速度超过其他国家，所以人力资源管理者必须能够提供迅速满足员工发展的机会。具有全球化思维的企业领袖们希望加快人才培养的速度，缩短从学习到行动的周期，加快员工素质能力的成熟。这就要求人力资源管理者注重学习与工作实际的紧密结合，像“行动学习”和“在线学习”这样的模式将会得到更大规模的推广和应用。
将员工继任计划视为人才管理战略的关键组成部分、建立切实的员工继任计划是一个重要挑战。尽管雇主们在员工职业生涯规划方面下了不少功夫，但是员工们对他们的个人职业生涯发展并不满意，对雇主们所做的努力也不甚了解，对雇主们仅仅对部分高潜力的员工和特殊群体的员工建立职业生涯规划也甚为不满。因此，企业在员工职业生涯规划上还有许多事情要做，确定员工认可的真正有价值的人才培养行动，将员工职业生涯规划落到实处。个性化的、有针对性的人才培养计划，例如一对一的教练和导师制，得到了进一步的应用。而扩大员工眼界、进行企业内文化融合的跨国轮训和短期外派国际性体验、国际化领导力开发项目、组成多个国家员工参加的虚拟团队等，也是许多财富五百强企业的普遍实践。
记者：在全球化的背景下标杆企业如何实施其全球化人才培养战略、企业应当如何应对实际的难题？
冉毅波：全球化人才培养战略的重要性毋容置疑，关键是要得到企业内上上下下的重视。这是一个长期的工作，需要有大量的资源上的投入，而且不能期望迅速的短期回报。要取得长期的成功，需要几代人有效实施全球化人才培养战略。这也是在今天的全球商业浪潮中胜出的重要法宝。标杆企业的特色在于顺应潮流，向其他国际一流企业看齐，汲取先进经验，建立、规划和实施创新型的、适合自己企业的解决方案。
