“我离下岗永远只有12个月”――访辽宁曙光汽车集团股份有限公司人力资源部部长王彦

“微软的比尔·盖茨曾经说过，‘微软离破产永远只有18个月’。而我一直认为，我离下岗永远只有12个月。所以，我不断给自己制造危机感，敦促自己时刻不断进步。”辽宁曙光汽车集团股份有限公司人力资源部部长王彦在接受记者采访时说。从最初走上工作岗位到今天的14年，他却用实际行动和扎实的业绩，诠释着一个超越自我、创新突破的职业精神。

■ 顺利完成企业机制与薪酬体制改革

1999年，王彦在河北的中兴汽车工作。当时中兴刚刚完成合资，作为第一任人力资源经理，王彦面临着诸多人事制度、薪酬制度的变革和创新，要完成公司从国有企业的制度体系过渡到合资企业管理机制的重大改变。当时，他组织完成了新干部的竞职，推行观念变革―――“不换脑筋就换人”，妥善解决了原国有企业里部分中层干部知识陈旧、观念落后的问题，聘用了一批有专业基础、有实践能力、有工作激情的年轻干部，打破了原国有企业多年来论资排辈、讲关系的用人模式，开创了企业用人的全新局面，为企业顺利转型及正常生产经营提供了保障。这一系列作为，为他赢得了公司2001年优秀干部的荣誉。

“刚从学校到企业时，感受最深的就是企业沿袭的‘大锅饭’式等级工资制度，根本体现不出工作能力、业绩的价值。当时，一个年轻的工程师，工资不如一个门卫老师傅高。”合资后，用了三个多月的时间，王彦带领自己的团队，对公司的各个岗位逐一进行梳理。从岗位重要度、技术含量、对专业知识的依赖程度、人员流向分析等六个方面进行综合测评。充分利用宣传工具、职工座谈等方式对职工进行引导、宣讲，使大家接受新思想、新理念。并多次组织公司级的讨论会议，允许各个管理领域的争论和建议，最终经过多次调整，制定了一套能实施执行的方案，在没有出现大的劳资纠纷前提下，建立了全新的企业岗位工资制度，顺利完成了工资制度的改革。

■ 人才管理与人才培养并举

2007年，王彦受聘于辽宁曙光汽车集团股份公司。到了新单位，结合民营企业的特点，王彦先从基础的管理体系着手，改粗放型人力资源管理为精细型管理方式，先后制定实施了《人力资源优化配置管理办法》、《HR开发与培训管理制度》、《定岗定编管理办法》、《梯队人才管理制度》、《干部管理制度》、《招聘手册》等十余个人力资源管理制度及相应工作流程、管理工具，用制度与流程方式来改变干部、员工的工作习惯。改革收到很好的效果，企业的执行力、管理效率和工作质量都有所提升。2007年曙光汽车集团也被评为“辽宁省人力资源管理3A级企业”。

为解决由于企业快速扩张出现的人力资源紧张的现状，积极推动企业接班人计划，他亲自策划并组织实施了集团公司“3450项目”，即3年内在企业4大业务领域培养输出50名优秀的接班人。借助自己职业经理人的特殊身份，他克服了来自领导的压力、现有干部的观念不易转变等诸多方面的困难，将项目开展起来。项目于今年3月启动，已顺利实施了选拔、审核、人才测评等项目节点，105名梯队人才已进入综合知识、专业知识的培训阶段，按计划明年将有部分合格人才进入挂职实践锻炼阶段。此项目的开展是企业创业至今24年里第一次系统的、正规的、有目的性的后备人才培养工作，在企业内部引起了极大的震动和反响。

致力于集团公司整体劳动效率的提升。2007年年底，通过组织大规模全员参与的岗位技能竞赛活动，优化工人及管理人员共700余人，同时改善了用工形式和劳动关系，使之更加符合国家新劳动法规的要求。这也是自2005年以来企业决策层一直要求人力部门完成，但因涉及到方方面面的制约因素没有真正开展起来的工作。

■ 推动人力资源管理新项目―――EHR

据了解，曙光汽车集团股份有限公司拥有十几个异地分、子公司，这给人力资源管理工作带来很大挑战。为了达到集团统一管控、高效管理的目的，王彦梳理明晰了各级别对应授权体系，并与ERP咨询公司合作推动集团的EHR项目。通过HR电子信息管理平台，将整个集团的人员增减、事业部子公司的人员流动、薪酬考核分配、劳动合同、员工培训等模块纳入统一管理，充分应用现代化信息技术解决人力资源的管理瓶颈。至2008年7月，历时1年多时间，各管理单元终于调试成功，逐一上线应用，使集团的人力资源管控能力和管理水平达到一个新的高度。

谈到个人对工作、对企业的看法，王彦告诉记者：“我对自己的工作要求就是：要专业，要敬业，也许专业比敬业更重要。刚刚学了一篇《忠诚与能力》的文章，什么是忠诚？它是一种责任，一种对企业的责任。一个职业经理人，首先要对企业负责，才能对社会负责，才能谈得上最大限度发挥自己的专业能力。”