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2007年深秋，南方的福建依然绿意葱葱，而京城却早已黄叶飘飞。从福建来的肖风华在北京真切地感觉到了这个收获的季节，在10月20日的“中国人力资源管理年度盛典”上，他代表正荣集团捧起了“中国最佳雇主”的奖牌。
正是这次获奖，仿佛打通了肖风华的“任督二脉”，促使他开始将多年的业务经验和人力资源管理实践相结合，从一个更高的层面审视人力资源管理中的方法和问题，许多缠绕如乱麻的理论问题、操作难题在他的脑海里逐渐脉络清晰起来，并逐渐提出了自己的“营销人力资源”、管理三大原则等创新性理念。经脉的打通需要悟性，但更离不开肖风华十几年的独到修炼。
弃理从文 崭露头角
“在我的职业生涯中，面临的第一件事就是转型。”
1991年大学毕业后，学机械制造工艺的肖风华被分配到了福州第一化工厂，后经改制成立一化集团，并被理所当然地安排在技术岗位上，可这个小伙子心里却蠢蠢欲动——转做业务。一方面，肖风华感觉到自己对业务的兴趣比较浓，另一方面他也很快意识到，即便做技术，也不能是纯粹的技术，必须去理解业务、熟悉客户、掌握产品、关注反馈，“只有这样才能更好地从事技术工作”。在他的要求下，厂里将他调换到销售岗位，于是他顺利实现了第一次职业转型，并迅速崭露头角。
当时，福州市经委在工业交通系统开展了一次企业经营者选拔活动，从各企业公开选拔一批优秀人才前往当地的困难单位进行挂职锻炼。首先是对目标企业进行调研，调研结束后，组织方要求所有参与者各自提交报告、方案，还要发表演说。作为福州一化集团的推荐员工，肖风华在调研中潜心思考、反复斟酌，果然不负众望，在一轮一轮的选拔中脱颖而出。选拔结束后，组织者通知肖风华：他将被任命为福州另一家知名国企的挂职副厂长。
“我突然站到一个新的平台上”，肖风华回忆道，而当时的他只有25岁。
国有企业的平台与管理方式给肖风华的职业发展打下了扎实的基础，他认为，长年的计划经济体制使得国企在计划预算与规范化管理方面游刃有余，这一优势至今还有许许多多的民营企业没有办法超越。而这一点被肖风华这个有心人学到了手，在日后的人力资源管理工作中，他对绩效管理的操作，对目标和计划的理解、掌控，直接得益于这一段经历。
随着国企改制的步伐逐步加快，国企在发展中面临的竞争也越来越严峻，福州一化集团也面临着搬迁的压力，而让肖风华萌生去意的是国企在体制变革上的先天受限。在这种形势下，肖风华反复思量，最终决定离开这家任职多年的国有企业。
辞别国企 下海弄潮
去哪里？离开了国企，肖风华仿佛有浑身的劲儿想使出来，做业务，干一番事业，肖风华做了一个决定——到凯辉食品。
凯辉食品有限公司是福建当地一家生产功能性运动饮料的民营企业，发展非常迅速，当然，行业竞争也很激烈。肖风华从一个安稳得甚至有些呆板的环境，毫无过渡地一下子跳到了竞争激烈的民营企业，并且在行业上，他选择的是竞争最激烈的快速消费品行业，或许只有在这样的氛围下，肖风华才能把积聚已久的能量发挥出来。在凯辉，肖风华负责企业至关重要的销售管理工作，这个行当对他而言可以说得心应手，“一下发挥出来，也做得不错”，当年就把公司主打的“奥必佳”运动饮料年销售额推上了两亿元人民币的新台阶。
两年之后，肖风华被猎头推荐到了中绿集团。值得一提的是，这是一家在香港主板上市的公司；更值得一提的是，肖风华履新的职位是集团下属中绿农业综合开发公司的总经理。而此时的他，才仅仅三十出头。
新官上任三把火。然而肖风华一到任就发现，中绿已经火得不行了：公司上市之后迅速扩张，想做饮料、想做粗粮、想做快速食品，各种新产品都聚在起跑线上，就等发令枪响。资金充裕了，产品设计好了，市场也准备了，万事俱备，只欠东风，这东风欠就欠在管理水平上——扩张速度太快，原有的管理基础薄弱，要跟上这样的发展规模，实在是捉襟见肘。而另一边，公司刚刚上市，上上下下都在看着，希望和憧憬都寄托在管理团队身上。
肖风华意识到了，这新官不好当。此前的职业生涯里他实际上主要从事的是具体业务工作，而这次，则是全面的管理工作。肖风华首先理清楚整个企业的盘子：两条线，一条出口，一条内销；价值链从农产品的选种、种植开始，到收成、深加工和产品制造、销售，整个脉络很长；产品需要进行地域扩张，产品组合也还有进一步丰富化的空间……
摸清了“家底”，肖风华开始抓管理，这一盘子事情让他不得不承认“挑战也是比较大的”——生产、采购、内销、外销、财务、质量管理、技术管理，方方面面都要兼顾、都要加强，原有的管理团队职业化程度还跟不上，一边是业务跑步前进，一边是管理拖着后腿，在这个时候，肖风华感觉到“人很重要、团队很重要”，在这一大盘子事情里，人的问题是重点。
中绿虽然是一家上市公司，但当时企业所在的福建惠安只是一个县级市，无疑在人才吸引力方面很难和北京、上海等一线城市的企业相比，这就给扩充队伍的工作带来了困难，而肖风华感觉到，尽管困难，引进人才的工作还是必须做好，“你需要一些新的力量充实进来，才能从整体上打造出优秀的团队。”地域不甚理想，可以从别的地方补，为人才提供更好的整体条件，通过配套的待遇弥补一些先天的不足，肖风华知道，“人才的激励因素很多，除了在经济收益上要有足够的吸引力之外，企业的文化、职位的吸引力，都是条件。”在这个过程中，他开始认真地思考怎样去提升人力资源管理的能力，他发现，“人力资源管理在快速成长的民企是一个很有发展前景，也很有提升空间的领域”；当然，作为整个公司的舵手，他花了更多时间去走访客户和研究市场。正是从这时开始，在肖风华的脑海中，对营销与HR这两块工作的整体理解才慢慢有了雏形。
学习思索 由“术”而“道”
从2000年开始，肖风华根据需要参加了各种各样的专业培训、行业论坛，汲取各种专业理论和方法，特别是西方现代管理技术和理念，而几年之后，他忽然有了一种感觉：仅仅靠工具来解决具体问题的思路已经出现瓶颈，到了这个平台上，他需要更多的“道”，而不能再仅仅停留在“术”的层面。“时代在变化，术在变化，但是道没有变化。”肖风华觉得，能把握住“道”，才能从根本上把握管理的核心。
2005年之后，肖风华减少了参加培训的次数，把更多的时间用来总结过往的成功经验及失败教训，更加有针对性地自学，同时把更多的精力放在思考上，而非简单的聆听和吸收。从《易经》、《论语》，到《大学》、《中庸》，肖风华忽然发现，中国传统典籍中蕴含的思想，正是他长期以来苦苦求索的“大道”。这些在中华民族数千年繁衍生息中锤炼萃取的思想，直到今天仍然在我们的社会中发挥着巨大的作用。精益生产、平衡计分卡、流程再造，这些具体的管理技术和工具层出不穷，也各自总有过时的一天，但“在明明德、在新民、在止于至善”、“修身齐家治国平天下”，这些哲学和思想是流淌在中国人血脉之中的，理解了这些，才能真正理解中国人的管理角色、中国人的职业理想、中国人的组织行为。管理之道在于根据实际进行应变与创新，只有掌握了“道” 的真谛才能体会应变之道。
“这个社会很浮躁，大家都在想方设法地达到什么目的。”在肖风华看来，这种浮躁不安的状态，仅仅停留在“术”的层面是解决不了的，必须上升到更高的层次进行反思，才能从新的视角解决现实中的问题，并实现个人的又一次提升。 “好比一个农民要耕地，你用了最好的工具，可是你没有力气，这个地就耕不好；道是什么呢？掌握了道，你会浑身充满了精、气、神，哪怕这个工具差一点，你都能把地耕好。”
加盟地产 整合HR
2007年是中国房地产行业难忘的一年。就在这一年，猎头把肖风华猎到了中国房地产百强企业正荣集团做人力资源管理。此时，正荣发展飞快、在全国范围内迅速扩张，有了项目就必须配备人员，所以人员需求量很大；另一方面，人员流动率很高，几乎谈不上企业文化的磨合期，扩张之后人员的地域幅度也很大，“有南方人，也有北方人，全国人才整合的力度就要加大，不同的文化需要磨合、融合。”这是当时肖风华和他的同事们面临的基本状况。
招聘流水作业
招聘是第一件急迫的任务。公司一旦拿到地，就要迅速组建新的项目公司、搭建新的团队，换言之，招多少人、用多少人，是基于每年投资管理部门对于拿多少地、盖多少楼的规划。接下来，土建多少人、水电多少人，这些人从什么渠道得到，都必须在招聘时考虑到。肖风华整理出了一套“四个步骤、八项工作”的招聘流水作业方式，把整个过程连成了一条线，每个阶段做什么事情、谁来做、谁来审核、如何衔接，都是环环相扣、按部就班。
“每一个业务部门里面都设一个兼职信息员。”肖风华的老本行是销售，而在招聘里，用人部门就是内部客户，他就像做销售一样关注用人部门的看法、发挥他们的主体性。在一开始，就通过兼职信息员提供制度化的用人需求报告，并且直接让业务部门参与到前期的信息管理工作中来，通过这种办法，HR能够及时响应、充分理解业务部门的需求，“不是被动的，我让你参与进来，你要什么人，我把你的渠道数据库的一些资源开放给你，你根据自己的要求去选，然后把选出来的信息再给人力资源部门。”
真正体现肖风华专业思考的还不仅在此。设计一套高度结构化的流程，当然一方面是管理规范化的需要，但更重要的是，有了这样一套标准化的作业方式，对整个招聘工作的评价就变得很有效。在评价方面，肖风华认为：“招聘的质量、效率和成本是对招聘工作可以定量和定性描述的三个重要指标。”
做销售的渠道价值评估思路也被肖风华用到了招聘中来。“公司在招聘渠道的建设中花了这么多钱，到底有没有用？渠道价值要进行评估。”每一个渠道在投入了资金之后，成本、质量、效益如何？更具体地说，人才的人均引进成本是多少？招聘完成率是多少？到岗及时率又如何？这些定量指标有力地为人力资源工作提供了直观的参照框架，一方面证明了工作的价值，另一方面也帮助HR进一步改进了招聘的渠道和方法。
培训整合团队
2007年，公司在福州和南昌各拿下一块“地王”，在一个月的时间内必须两面出击，同时组建两支人事、财务、开发队伍，迅速搭建项目框架，从总部抽调骨干人员外派，这个时候“我们马上感觉到，人才梯队建设非常重要。”在企业沿着一种快速扩张战略不断拓展业务的时候，不仅仅要有足够的人，而且人的质量和管理必须匹配，一旦有一天项目接踵而来，人才管理跟不上、制度跟不上，“这就很危险”。
肖风华意识到，在这个行业里，战略人力资源管理显得特别重要，人力资源与战略是一种明显的相辅相成、又相互制约的关系：人力资源管理跟着开发项目的投资计划走，根据战略来制定；但是反过来，战略投资如果没有人的支持，也就成了空中楼阁、根本没法实现，每一个项目的扩展都必须考虑人力资源的支撑能力。
这种支撑能力一方面体现在数量上，肖风华通过标准化、流程式的招聘已经解决了这一问题；另一方面还体现在质量上，肖风华意识到，除了抓紧招聘，还要抓紧培训——人进来以后，如何在组织范围内进行整合，在团队范围内找到角色，这个问题也摆在肖风华和他的同事们面前。为了解决这个问题，肖风华选择了福建最大的一家素质拓展培训机构，同时在福州、南昌和莆田开展三场大规模的员工户外团队培训，增进所有员工对团队的理解，对目标的认同，活动结束后，里里外外评价很高，肖风华说， “为什么这个活动很成功？因为前期我们准备得很充分。”在活动开始之前，肖风华和同事们与承办机构进行了大量细致的探讨和准备，从课题选择到培训的每一个细节、从针对的问题到最后达到的目的，双方充分沟通之下，这样一项大规模的培训活动才最终敲定。直到现在，正荣的这个项目仍然是这家省内最大素质拓展机构的最大一笔单子，而通过肖风华和同事们的努力，公司在大规模招聘的同时，也树立了一种让新员工迅速找到角色、找到定位的文化意识。
肖风华不满足于仅仅做“内部强化”。正荣当时有八家子公司，为了提升人力资源管理的整体水平，他决定带着全集团几十人的HR队伍走出去，不单是走出正荣，而且要走出福州、走出福建。“对于发展中的共同难题，现在国内房地产同行们做得怎么样？”带着这个问题，肖风华带领同事们到了广州，和广东地产业的同行进行了交流，同时，还参观了华南板块的一些知名楼盘，一方面开阔了见识，另一方面，从业务角度切入，也强化了人力资源工作者对房地产业务工作的了解。通过这种富有创新性的学习和交流形式，很大程度地调动了人事行政业务队伍工作的积极性和自豪感，同时也更加坚定了下一步的工作信心。
协调推动变革
肖风华到正荣赴任的时候，国内某知名咨询公司在正荣的一个项目正接近尾声，于是将这个项目落实铺开的担子就交给了肖风华和他的团队。尽管咨询公司在项目过程中贯穿了其对房地产行业的理解与把握，也体现了这一行业的业务特点和经营规律，但具体到正荣而言，项目方案离实践还有不小的距离。
在实施过程中，最大的问题在于，从横向上许多部门不认可岗位评价的结果。在房地产行业，资金可以说是公司的命脉，这一点是毋庸置疑的，也正因如此，财务部第一个站出来抗议，认为财务口在岗位价值评估中被严重低估，这么一来，其他许多部门也认为自己的价值没有得到体现。面对这种情况，肖风华认为，第一，要辅助这个方案的实施，为它保驾护航；第二，要保证方案行之有效，必要时做出改良。
通过与各部门的反复沟通，同时经过借鉴国内同行的经验并结合自身的实际：作为资金密集型行业，房地产的确很重视资金的管理，但是财务口的价值与资金口还有一定的差异，同样审计口和财务口，工程口和造价口，人力资源和办公行政，营销口和客服中心，投资发展和开发口，等等也都存在差异，通过设计更合理的职位管理体系，并经过与各业务线的充分沟通和协商，最终较好地解决了这一问题。
独辟蹊径 开创理念
解读治理结构
经历了国有企业的艰难改制、体验过民营企业的异军突起，肖风华认为，“组织管理的核心问题是要有一个好的治理结构。”他从自己的管理经验中总结出组织管理的五大关系问题，组织管理的重点其实就是激励和约束、集权与分权、民主和集中、沟通与协调、监督与控制这五大关系的权衡之道。其中排在第一位的激励和约束问题，其实就是治理结构的核心问题，也就是货币资本和人力资本的激励和约束问题。肖风华用一个很有意思的思路来诠释“什么叫治理结构”：企业层面的治理结构问题可以类比于国家层面的政治制度问题，“一类社会制度叫封建君主专制，这一体制有点类似目前一部分民营企业一股独大的机制。民营企业家是皇帝，企业100%的主权都是他的，当然他也会以各种各样的名义分权给他的亲戚朋友，但实际上都是‘皇家’的。第二种社会制度是君主立宪制，像日本和英国的制度，天皇是名义上的皇帝，但是他不发挥作用，已经变成首相治理国家。这可以类比于国有企业，因为国企通常是所有者缺位，好像保姆到主人家里以后，她却变成了主人。还有一种机制，就是建立现代企业制度，像上市公司、现代的跨国公司，它已经变成股份制，也就是民主共和制，这是最好的一种体制。”
肖风华认为，不同的制度、不同的治理结构一定与现实的环境和背景有关，但长远而言，组织在治理结构上应当建立一种科学合理、开放民主的架构，可以说，治理结构的先进性直接决定了其他一切管理机制的先进性。 “用发展的眼光来看，从现在世界上封建君主专制、君主立宪制、民主共和制的发展状况，你就可以想像企业今后发展的趋势在哪里。” 在一个企业里，所有者和管理者怎样处理关系，股东会、董事会、董事长和经营管理团队怎样协调，都可以在更高的层面上学习政治制度发展的智慧。
“营销人力资源管理”
2007年10月份，在北京举办的中国人力资源管理年度盛典上，肖风华为正荣公司捧回了最佳雇主的奖牌，就在这个时候，一个酝酿很久的问题一下子落了地，他脑子里忽然闪过一个概念——“营销人力资源”。雇主品牌不就是“人力资源管理产品和服务的品牌”？营销卖“产品和服务的品牌”，人力资源同样可以卖“品牌”！能不能从这个角度去分析人力资源管理工作？肖风华一下子仿佛豁然开朗。企业经营两条线，一条是经营产品，一条是经营人才，他们的道理是相通的：营销讲产品、讲服务、讲品牌，人力资源管理同样可以讲产品、讲服务、讲品牌；经营产品必须让产品市场接受和满意，经营人才也必须让人才市场、让客户接受和满意。
如果HR可以用营销的理论来理解，那么人力资源最根本的工作，也是一种价值管理。对营销而言，价值管理有三个部分，首先是选择价值，即分析消费者需求，找到可以切入的细分市场，定位产品和服务；第二步是通过研发、生产来实现价值；接下来是市场宣传及促销活动，即宣传价值。而人力资源管理作为一种价值管理的方式，肖风华认为，首先是创造价值。为企业配备所需的组织竞争能力，这种能力、这种价值是通过搭建队伍实现的；第二步是体现价值。“让这些人才把他的价值体现出来，怎么体现、发挥出来呢？就是把人的潜力挖掘出来，把人的激情调动起来”，这就是人力资源工作中段的服务；第三步就是分配价值。换句话说，人力资源管理的过程和营销管理的过程本质上都是一种价值管理。
从这个思路，肖风华一琢磨，发现过去很多HR觉得纯粹是阳春白雪的人力资源职能四角色模型——战略伙伴、方法论专家、变革推动者和员工激励者，事实上这也可以很好地用营销视角的客户划分框架将它对接起来。在组织内部，人力资源管理的客户就是每一位员工，而员工又可简单划分成三层，即高层、中层和基层。这样一来，这四种角色的人力资源模型就能够直接落实到每一个组织的HR管理中：为高层员工服务，HR扮演的是经营战略伙伴和变革推动者；为中层员工服务，HR需要提供专业的解决方案和管理支持，扮演一种方法论专家的角色；为基层员工服务，HR扮演的是员工利益代言人和激励者，也就是提供员工帮助、员工关怀服务。作为人力资源管理者，在提供服务时必须做到“三位一体”，不同的目标客户群体的诉求都要关注到，如果只是高层满意、底下怨声载道，那是失败的；如果只是普通员工满意，高层不认可，那也不行。
这样一来，用肖风华的话说，人力资源管理和营销就“打通了”，在提供产品和服务时，从这个框架去思考“做什么？给谁做？”的问题，就更显得条理清晰、有的放矢。
最怕“埋头做专业”
做营销，客户就是上帝，卖出去才是硬道理，这是和做人事行政截然不同的定位，过去的人事工作者往往摆出一副高高在上的姿态，或者过分关注人力资源管理本身的一些技术、工具、理论和方法，“ 人力资源管理者最怕的就是陷入专门从事做专业的状态，觉得专业很漂亮，很享受那种感觉。 ”在肖风华看来，过于强调专业姿态、过分追求专业的完美程度是一些HR工作不甚顺利的重要原因。如果能够用“营销人力资源”的思路，多从自己身上找原因，针对客户的需要提供方案、解决问题，效果一定是天壤之别。
“营销人力资源管理理念最重要的观点就是你要满足你的服务对象的需求，考虑营销要解决实际问题，是要让别人接受。”说到这里，肖风华或许是担心我们误解，又举了一个例子，“不是说不要专业，毛泽东式的马列主义和陈独秀及王明式的马列主义是不一样的。我们要做到的是毛式的马列主义：它绝对不是教条主义，但又不是经验主义，它必须要有理论体系做支撑，同时又很灵活、很实用，能真正解决实际问题。”
人力资源的4P理论
做营销的人都知道4P：产品、渠道、价格、宣传，如果说做好4P是营销管理成功的关键，人力资源是不是也可以借鉴这个思路？那么，人力资源管理的产品、渠道、价格和宣传又各是什么呢？肖风华认为，人力资源的产品和服务其实就是前面对应3 类目标客户的4种职能角色，而人力资源的价格就是花费的成本，也就是在提供人力资源服务的过程中投入的资金、时间成本和机会成本。营销的渠道指的是产品或服务从提供者向消费者转移的路径，那么人力资源管理的渠道是什么呢？肖风华认为，有点类似于传统的自销，每一个人力资源工作者都是直销员，要充分发挥好自身的魅力和影响力。“去跟你需要影响的人去沟通你的解决方案，去卖给他，去让他接受。”这就是渠道，换言之，做招聘的人做招聘沟通、做绩效的人做绩效沟通，这种面对面或通过信息系统交流、沟通的过程就是HR的渠道。宣传，简单来说就是广告、促销，肖风华相信，做HR也要善于宣传自己、营销自己，只要有了这种意识，就会找到很多方法和技巧，比如可以请中介机构来参与，通过咨询公司、一些会议、内刊等多种方式影响从高层到基层的内部客户，“如果这样去做，你要影响的人就容易接受你，这就是做营销。”把营销的4P挪到人力资源管理上来，肖风华惊喜地发现，不但能说得通，而且对于许多问题一下子拓宽了思路。
酝酿多时的想法一下子串了起来，肖风华说，“在那个时候一下子觉得它确确实实就是营销，因为这些已经品牌化了的东西一定是营销理念的东西。”
三大管理原则
多年的管理工作让肖风华总结出自己的三条原则：集中、简单、创新。“如果能把握好这三大原则，我们在做工作的过程中，往往就能够比较有效率和效能，而且不容易出错。”
所谓集中，指的是在工作中关注重点，抓主要矛盾，而非面面俱到。企业的资源总是有限的，不仅资金有限、处理问题的时间有限、时机同样是有限的，“关于集中投入我体会最深的一个就是机会成本，我把时间花在这件事情上，那件事情就做不了，必须要有选择地解决好主要问题”，在肖风华看来，“集中”原则除了要抓主要矛盾，还要注意把资源放在最需要的地方。
“李小龙用截拳道，他不喜欢太多的花式，他就要在最短的时间里直接把对手打倒。”肖风华很推崇这种直接达到目的的武术风格，这就是他总结出的第二条管理原则——简单。许多HR有一种越做越累的感觉，其中一种原因就是因为把工具和方法过分扩大，把能够简单处理的问题复杂化，看起来技术含量提高了，但实质上对真正达到目的并无助益。除此之外，简单还有一个好处：简单才有执行力。过于复杂的方法容易产生更多的不确定性因素，增加信息失真的可能性，也干扰了执行的效率和目的性。在肖风华看来，有的管理者陷入对流行理论和技术的盲目追逐，却忽视了最简单的因素，这是吃力不讨好的原因之一。“ 我们不要忘却对我们最有用、最朴素的东西，它们就像空气和水一样不可或缺。 ”这就是肖风华的简单原则。
肖风华引用《易经》“不易、简易、变易”的思维方式，提出做管理，也要讲差异化，比竞争对手快半拍，每一项工作都要体现价值，也就是他所提出的创新原则。正如提出营销人力资源管理的理念一样，肖风华在多年的管理生涯中不断地在反思自己的经历、学习他人的经验，并将这些心得加以总结创新，力求有所差异、有独到之处。人力资源管理做到这一点，肖风华觉得“它才有价值”。
后记
无论做事还是做人，最重要的是要有自己的思想。就在我们准备对肖风华进行采访时才知道，他最近再次履新，现任大东煌集团股份有限公司副总裁。相信作为一个勤于思考，善于思考的人，在职业生涯的新起点，肖风华一定会带给我们新的思考，新的感受！我们期待着……
