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离开了熟悉的香港、离开了自己耕耘十三年的金融圈，林霭欣在2005年秋天抽身北上，加入百事中国。拥有令人艳羡的银行业经验与人脉资源，林霭欣却毅然将这一切积淀置诸身后，选择了快速消费品这个截然不同的行业作为她进入内地发展的平台。然而在她看来，这不是一个突兀的急转弯:内地的快消行业背靠十三亿人口的庞大市场，所拥有的尊崇地位、所面对的挑战与机遇，这一切对她而言似曾相识。从某种意义上说，快消行业在内地的角色，可以比拟金融业在香港的角色，而百事中国也与她此前任职的花旗银行一样，同为业界翘楚。从香港到上海、从银行到快速消费品，这样的转型或许令人诧异，或许令人赞许，但对林霭欣来说，一切都似乎在自然而然中水到渠成。
的确，今天中国的快速消费品行业，充溢着林霭欣当年初涉职场时感受到的生机与活力。百事中国的经营规模、产品种类都在迅速扩张，但林霭欣更津津乐道的却不在此，在她看来，百事中国自身的“转变”更吸引人：人们熟知的百事中国做的是可乐等碳酸饮料，而如今它已经在非碳酸饮料的产品线上大步前进，用林霭欣自己的话说：“我们咳嗽的时候，爸爸妈妈会让你不要喝汽水。现在就可以喝豆奶了，运动完了可以喝佳得乐。”更自然的豆奶、更贴近身体需求的佳得乐，这都是百事中国快速发展中的新业务，别小看这一小瓶饮料，新产品背后的挑战也非行外人能体会。林霭欣向我们举了个例子：可乐，老百姓在家里不方便做，竞争对手也不多；但是豆奶就不一样，在上海随处有售，价格便宜，甚至在家里也能自制，而百事中国则需要从研发开始重新建立整套高标准的设备，难度不小，工艺的复杂比汽水有过之而无不及。
然而现在，比工艺更复杂的任务落在了林霭欣肩上，那便是处理人的问题。用林霭欣的话说，她有两件事情要做：“一是招聘，因为发展太快了；二是留才，也不能不停地招、不停地走。” 这两件事情说起来简单，做起来却大不容易。
招人留人，适合为本
严格来说，招聘有对内对外两条路，但随着百事中国的业务不断扩张，内部提升不仅在数量上受限，在结构上也已经捉襟见肘，比如说，过去百事公司主要关注的是碳酸饮料，而如今随着豆饮、“佳得乐”等非碳酸产品的开拓，相关的人才也供不应求，必须从外部补充生力军。虽然百事中国有自己的一套招聘测评系统，但作为HR副总监，林霭欣负责的是总监以上级别的招聘，更看重候选人的人生目标和价值取向，和这类已经在职场打拼多年的老手打交道，一般测评工具恐怕是不合适的。在这种情况下，她常常借助专业猎头的推荐。当然，许多公司在招聘高级别员工时都通过猎头，但并不是所有HR在与猎头合作中都能如同林霭欣一样能拿捏到位、得心应手，原因很简单：林霭欣自己就曾经是一名猎头。她深知这种途径在客观中立上的独到优势，也理解猎头公司的关注点和不足，这一切都离不开她过去多年的经验。
与候选人沟通的过程中，林霭欣非常强调“合作”与“双赢”：招聘是一种双向互动的过程，不求最好，但求合适。固然招聘中的一个方面是公司对员工的甄选，但另一方面，员工也在挑选单位：企业能不能满足员工的期望和要求，能不能帮助员工实现他的职业理想，这些都是招聘人员在面试沟通过程中要考虑的。林霭欣举了一个例子：如果对方希望加入百事中国之后三年内从一个普通的销售人员晋升到一个非常高层的职位，那么她会坦白地告诉他，这个愿望可能太大了，在百事公司必须通过什么样的途径、达到什么样的要求才能到达这个层次。并不是说一定要有多少年的资历，但出色的表现往往不是一朝一夕能实现的。林霭欣认为，一定不能让员工加入之后，发现和预期的情况不一样，说“林霭欣你骗我”，否则即使招来了人，也是失败的。因为破坏了员工与企业之间的心理契约，员工一定难以发自内心地认同企业，也就难以在岗位上做出高绩效，更难安心留在公司。在林霭欣看来，招聘一定是一个讲求平等互动、合作双赢的过程。
林霭欣的第二块任务是帮助百事中国留住人才。留人之重要，在于百事中国业务扩张迅速；留人之不易，在于快消行业本身流动率高，而百事的员工更是猎头和其它企业虎视眈眈的资源。在这种情况下，林霭欣首先强调的反而不是片面的留人，而是保持合理的流动率，留下合适的员工。正如从碳酸饮料拓展到非碳酸饮料，百事中国在不断地改变自己，这个过程中难免有一部分员工不能适应公司的变化，这时百事不会勉强挽留，而这种流动也是健康的。在这个前提下，林霭欣和她的同事们通过全方位的薪酬、福利、培训开发和职业发展体系为符合公司发展需求的员工提供持续上升的平台。除此之外，品牌也在留人中发挥了重要作用。当员工告诉自己的朋友“我在百事工作”，他能感受到一种自豪，这是更为宝贵的，而这种自豪，则源于百事对消费者的承诺、源于公司在中国市场的投入、源于林霭欣和HR同事们一以贯之的努力。
简单快乐的忙碌
不管是招人还是留人，林霭欣在具体工作中总是带着一种独特的风格：简单坦率、真诚平等。不管是作为工作中的上级，还是作为招聘时的面试考官，林霭欣从不摆架子。多年的HR经验也让林霭欣把自己的个性与工作作风糅合在一起，坦诚和真挚不仅使下属获益匪浅，也大大拉近了上下级之间的距离。在百事中国，林霭欣的角色已经是管理者，是下属眼里的老板，但她从不把自己看成高高在上的角色，她认为自己只不过比下属年长些许，经验丰富一些而已。她一有机会便适时让下属放手去做，而下属遇到特殊难题，也会跑过来向林霭欣请教。而更凸显平等关系的，是林霭欣自己也会不时请教下属问题，在她看来，这种做法本身也是一种尊重。
事实上，除了这两块工作，她还需要管理百事中国的其它人力资源事务，这也是由于发展太快，“人手没那么多”。林霭欣觉得，在百事中国的工作不仅繁忙，而且充满挑战，但当我们回顾她的职业历程时，发现忙碌、挑战的工作状态并不是第一次出现，而可以说在她的职场道路上如影随形，但显然，百事中国是一个全新的开始，用林霭欣自己的话说，现在不用忙着裁员，现在的忙，是快快乐乐的忙。能够见证和参与中国大陆的经济腾飞，林霭欣异常珍视这样的机遇，而在此之前，她用了十三年时间在HR的道路上不断积淀、不断磨练。
因循性情，起步职场
读书轻松，工作求变
大学时代，林霭欣攻读的是翻译专业。期间，她曾到法庭实习，协助翻译过一些案件。经过一段时间的翻译工作，她萌生了和其他同学不一样的想法：我还年轻，为什么要到慢吞吞的政府机构去做事呢？这不符合我的性格。
香港作为国际性的金融中心，银行业是毋庸置疑的中流砥柱，正因如此，这个行业汇集了大量优秀人才，在银行上班成了一种身份和地位的象征。1992年，林霭欣大学毕业，并没有按常理成为一名专业翻译员，而是选择了另一个方向——踏入银行业。
在美国银行应聘的时候，她感受到了与公共部门截然不同的处事风格。在面试时，林霭欣发现自己和人力资源主管恰巧戴的是同一款手表。面试结束时，主考官忍不住说，你知道你和我戴的是同一款手表吗？林霭欣淡定地说，我留意到了，但是如果你聘用了我，我会换一块手表，因为我不想和你戴的一样。面试考官觉得眼前这个女孩子率性淡然，又不失观察细致——这也是作为HR必备的素质之一；而林霭欣也感觉到，这里的文化更平等、氛围更宽松。就这样，林霭欣以一名管理培训生的身份进入了美国银行，开始了她的HR生涯。
不能“一个人都没招过”
1992年的香港正值繁华光景，维多利亚港灯火璀璨，港岛处处熙攘如潮。在美国银行的头一两年里，林霭欣主要负责薪酬福利模块，包括员工的贷款、退休金、薪酬架构、福利政策等。到了第三个年头，人力资源主管突然跑过来对她说：“林霭欣，你已经做了三年，连一个人都没招过，怎么能说自己是做HR的呢？”这个台湾出生，美国长大的主管决定让林霭欣往招聘的方向发展。但林霭欣心底里并不买账，觉得自己是薪酬福利的专员，不做招聘是理所当然。正在犹豫的时候，她的直接上司——凑巧也叫Betty(林霭欣的英文名)的经理也过来劝说她去做招聘：“他是为你好，你要相信我。”就这样，林霭欣带着几丝忐忑开始了她在人力资源领域的第一次转变。
招聘工作的内容和难度都和外部劳动力市场状况紧密相关。在这个时期，虽然各路人才随着经济的大潮涌入香港，劳动力供给量不断增大，但另一方面各行各业也都处在蓬勃发展之中，对人力资源的需求有增无减，林霭欣的招聘工作紧张而忙碌。
由于得到领导的充分信任，林霭欣在美国银行不断尝试新的领域。当时银行店面的服务人员短缺，许多新员工都要从内地招聘，对他们的岗前培训也同样交给了她。很快，她以连升三级的速度成了会议室里最年轻的一员。回想起这段经历，她依然非常感激前辈们的提携和指导，“如果不是那位台湾老板指点方向，我不可能得到如此神速的进步。”
理解源自沟通
在美国银行期间，林霭欣经历了一次并购活动。并购往往是对人力资源管理者的一次严峻考验，业务的重新整合往往也伴随着人事安排和制度体系的变化，不确定性带来的不安能不能得到化解，关键就看HR的水平了。谈及这次经历，林霭欣始终把一个词语挂在嘴边——“沟通”。
事实上不仅是并购和组织调整，即便在风平浪静的日子里，沟通也一直是林霭欣工作中非常重要的一部分。一次，公司对薪酬制度做了个小改动，在年薪总额不减少的前提下将13个月薪金改为12个月薪金，原本第13个月的数额被分摊到平时的12个月中去。许多员工对此感到不解，怀疑公司是要故意降低员工的待遇。但在人力资源部门看来，事实完全相反：每个月基本工资增加之后，相应的奖金基数和退休金基数都会调高，公司拿出的预算比以往还要多。为此，她不厌其烦地一次次向员工讲解相关的政策细节、计算方法和理论，消除了大家的疑虑，避免了一项本来对员工有好处的福利变成引起不安的因素。
谈及沟通，林霭欣说：“一次成功的沟通不一定就能改变事情本身，但是一定能够帮助员工对问题有更好的理解、更深的体会。作为人力资源管理人员，特别需要讲究做事情的技巧，用沟通和倾听帮助员工以正确的方式理解面临的问题和机遇，以这种方式把事情做对。”
游历银行界，人生历练多
在不裁员的文化下裁员
1996年，林霭欣随着一次业务并购顺势到了友邦保险工作，但在意识到自己的价值取向与保险行业不匹配之后，她决定还是回到银行业。
1997年，无论对亚洲还是香港都是不寻常的一年，亚洲金融风暴席卷东亚、东南亚大部分经济体，香港也不能幸免。也正是在这一年，林霭欣投身汇丰银行。此时，经济下滑带来的财务压力直接转嫁到人力资源上，作为HR，林霭欣在汇丰的工作是从裁员开始的。但是，汇丰银行的文化价值取向恰恰是倡导稳定的雇佣关系，不支持裁员。这样一来，为了能够舒缓财务压力，又能够符合公司的价值取向，林霭欣花了很大力气对富余员工进行银行内部的岗位调整，以求降低成本。
林霭欣认为，每一个员工，每一个同事，都不只是一个人，他们背后还有家庭，有自己的责任和生活，解雇无疑是非常残酷的做法。因此她和同事们在每一次人员调配的过程中，都会仔细确认员工的优势和弱势，不断与直线经理沟通，尽量帮助他们寻找到匹配的岗位。
尽管如此，仍然有一部分员工没能通过内部调岗这个途径得到重新安置，不得不离开。在这一过程中难免有员工不理解，特别是一些在汇丰工作了很多年的同事。而林霭欣的处理办法也很直接、很简单，那就是讲事实、做评估。她和同事们向这批不得不裁减的员工出示岗位测试和评估的结果，告诉他们为什么公司不能再继续给他们提供机会，帮助他们接受这个事实，同时也帮助他们再次努力，去进行改变和提升。林霭欣这样说：“当时的工作其实是不开心的，因为每天面对的就是这样残酷的现实，但也正是有了这样的经历，才让工作着的人们感觉到什么样的日子才叫幸福。 ”
经历企业文化的冲突
尽管同是外资银行，林霭欣在汇丰感受到的企业文化和先前在美国银行是截然不同的。
第一次与人力资源总管谈话时，林霭欣以自己一贯的直率，直截了当地提了一个问题：为什么有的员工明明人在岗位上，但电话就是打不通呢？人力资源总管看着她说：“你还有没有第二个问题？”林霭欣继续问：“为什么我的下属用的电脑是DOS系统，比我的慢？”因为林霭欣觉得，自己从事的工作对电脑配置的要求并不高，但下属的工作却需要频繁使用电脑，应该给他们更好的办公设备，才能提高效率。人力资源总管还是看着她，说：“林霭欣，这就是文化差异。”他向林霭欣解释，第一，职位不同，享受的待遇也不同，下属级别低，只能使用更普通一些的办公设备；第二，如果全部配备好的设备，那成本过高。林霭欣回忆道：“我当时对这个解释并不满意，按照美国公司的做法，公司就应该给员工提供适应岗位要求的工作设备，让员工有效率地工作，并按照工作业绩而不是级别高低评价人。但在汇丰，似乎并不如此。”
这种文化的差异在之后的日子里逐渐显示出来，比方说同一个部门内部同事之间的关系并没有像在美国公司那样密切，而是多少带着一种基于级别的隔阂，虽然在一定程度上这也和公司规模太大有关，但林霭欣还是感觉少了几分亲切。权衡一二，她最终选择了离开。
领导和授权的艺术
离开汇丰之后，林霭欣加入了一家风格迥异的外资银行——荷兰银行。之所以说风格迥异，是因为荷兰银行推崇一种实干、朴素的作风，相比于泰山北斗式的汇丰，荷兰银行更像是一位善于韬光养晦的高手。在这里，林霭欣找到了她喜欢的氛围：直接、平等、珍视每一个人。林霭欣说，在荷兰银行工作的日子里让她练成了敢和上级直接谈意见的胆量，因为公司的氛围确确实实尊重每一位员工，上级也尊重每一位下级的看法。在这些林霭欣打过交道的上级中，其中一位老板成为了她职业生涯中的一位重要人物，这位老板后来把她带到了花旗银行，后又带到了百事中国，用林霭欣的话说，“他是我的恩人。”
林霭欣从他身上学到了很多，其中最为重要的一点，便是作为一名管理者的领导艺术和授权方法。这位老板会很放心地指派林霭欣从事不同的工作，每次当林霭欣觉得自己已经到了极限，已经满负荷不能再前进的时候，老板便会再对她进行授权，让她接触“尽头”之后的东西。林霭欣打了一个比方，比如说根据原来的职位设置，她自己需要做10件事情，做完之后老板认为还可以加码，还有提升的余地，便把目标重新设定为15件事情，赋予她更多的授权范围，于是自己继续努力工作，当进行到13、14件的时候，发现确实已经到达极限，那么老板就用最后的这13或14件事情来进行评估，这时回头一看，已经在浑然不觉之中大大超越了原来的目标。而假如当时老板没有这样的授权，也许出于自身的动力她也能做到第11件，但绝对不会挑战13件、14件的目标。
在这位老板的不断授权、不断激发下，林霭欣有了一种自己永远快人一步的感觉，而这种对待下属的做法也在无形之中成为了林霭欣自己的领导风格。作为一名管理者，林霭欣用同样的方式去激发自己的下属：逼他们多跑一步、鼓励他们多试一试、赋予他们更宽泛的工作。林霭欣认为，不实践，就永远不知道自己的极限，而这种鼓励下属不断挑战极限的做法是大有裨益的，首先增强了下属的自信心，其次加速了下属的个人能力发展，最后他们能看到实实在在的晋升，能够担当更重要的职责。
多向业务部门取经
荷兰银行在香港的业务发展很快，于是招聘成为了支撑业务进展的一项重要工作。林霭欣觉得，作为一名HR，很重要的一个突破口在于与业务部门的联系。只有跳出HR这个框框到各个部门去，才能明白“他们在做什么、有什么困难、有什么需要”，才能真正理解业务、理解业务部门的需求，才能够摆脱闭门造车，HR的价值也才能得到体现。
有一次，荷兰银行的零售业部门需要招聘一名坏账主管。对于这个职位，林霭欣凭直觉认为，有楼宇借贷经验的人或许是合适的人选，因为楼宇贷款数目庞大，能够从事这类工作的人经验和能力都会更加合适。然而这样的猜想到了业务部门那里却被否定了，零售业部门的主管告诉林霭欣，恰恰相反，更合适的是被林霭欣拒绝的有快递行业经验的候选人。看到林霭欣的不解，主管告诉她，房贷虽然数额巨大，但却是有物业作为抵押的，一旦账款要不回来，可以索回房屋的物权，而快递看似只有区区百十块钱，但因为没有任何东西在手上，追讨账款更为困难，追不回来也毫无办法。所以连几百块钱也愿意追，而且能够成功追回，这样的人他们自然更看重了。
在现实中许多HR苦恼于不通业务，与业务部门有隔阂。在林霭欣的故事里，业务主管也并非满腔热忱地主动向林霭欣讲解业务用人的要求，之所以能够取得真经，离不开她一以贯之的真挚和坦诚。林霭欣心里非常清楚，业务经理完全可以不点拨任何问题，直到两三个月后新招聘的人做不好工作再投诉她“看走眼”，但之所以没有出现这种情况，是因为林霭欣让他们明白，HR 是真诚地希望帮助他们，用心地理解他们的业务，谦虚地接受他们的指导。赢得业务部门的信任，使得林霭欣通过一个个这样的故事更深地理解了业务需求，更加明白作为HR，怎样才能帮助业务部门找到合适的人才。
山外看山，更有收获
从甲方到乙方，做猎头拓视野
2000年，林霭欣抽身离开荷兰银行，进入一家猎头公司。这一次林霭欣本有三个选择：另一家银行、另一个行业、猎头。林霭欣最终决定走上第三条路，这也是她第一次离开In-house，转换为一种独立的人力资源服务角色，这条道路的选择在林霭欣看来是她人生里程中得意的一笔：正如她过去意识到必须跳出人力资源部才能理解业务部门一样，这一次她使自己跳出了企业的框框，从甲方变为乙方，亲身体验外部劳动力市场的状况。
2003年，神州大地笼罩在SARS的阴影之下，香港更是重灾区。经济不景气，猎头的手里揣着长串的人员清单，而对应的职位空缺却寥寥无几。对作为猎头的林霭欣来说，这却反倒成为了一种难得一遇的锻炼机会，因为许多人进入了猎头的视野，她能够了解大量人才的情况，而招聘的企业也会花更多的时间考察更多的候选人。林霭欣有一个很大的人才库，甚至于一个新的人过来，她能够一听名字就清楚来者底细，因为他的同事、他的上下级、坐在他前后左右的人，林霭欣可能都打过交道。当时林霭欣的客户依然是汇丰、花旗等一线大银行，这些银行要求候选人同样来自一线银行，于是这个圈子俨然完全在林霭欣的眼皮底下，甚至于一名员工是不是努力工作，他的左左右右能看到的，林霭欣也就能看到。成了猎头的林霭欣，仍然保持着她在银行里的处事风格：干脆利落、讲求效率。用她的话说，“是就是，不是就不是，干脆一点。”也正因为这样，业内的朋友能够很坦然地和“林霭欣猎头”打交道。这种经历对林霭欣来说确实难能可贵，因为当她作为一名管理者时，即便再对下属广开言路也难免有所隔阂，但到了猎头公司，随着角色转换，业内的朋友对她更加坦白和直接，这样一来林霭欣得以听到更加真实的情况。有时推荐的人或者职位确实不适合，林霭欣也能够很坦诚地解释，不伤和气，朋友圈子也越来越大。
在公司里做人力资源是“不赚钱的”，林霭欣说。但做猎头则是一门生意，能够直接看到价值的创造。除了广交朋友、扩大人脉之外，这段猎头经历也使得林霭欣得以从第三方的角度重新审视公司里的人力资源工作，也得以从人力资源部的角度重新审视猎头的工作，用她的话说，“总算有了一个全面的理解”。
微笑沁心，改变氛围
做了几年猎头之后，在荷兰银行的那位“恩人”再次想起了林霭欣，把她带到了花旗，就这样，林霭欣在2004年又回到了一线银行。作为全球最大的金融机构，花旗在商业运营上是业界翘楚，在人力资源上同样精英荟萃，花旗人非常聪明、也非常骄傲，但林霭欣还是找到了能发挥自己特长的地方，她用自己的真诚赢得了信任，也融化了许多老板和员工之间的冷冰。
有一次林霭欣对一个老板说：“你是不是刚刚离婚？”老板很奇怪地说没有。林霭欣又问，“那你是不是生意失败了？”老板说没有啊，林霭欣于是说，“那为什么你不笑呢？你知道吗，你的属下以为你生意失败了。干嘛整天都那么凶呢？其实我知道你不是这样子的人，你一天到晚打电话给人力资源部门为你的员工争取福利，明明对他们很关爱，为什么成天板着脸孔不表露出来呢？” 这个老板说，他工作了30年，还从来没有人这样跟他说过这些。林霭欣教会老板们，既然为下属付出了努力，就一定要让下属体会到。虽然说做好员工关系是HR的责任，而这个过程中，离不开老板自己的改变。林霭欣对这些老板说：“你们应该像我一样，笑笑吧！”老板真的笑了。一个平常的微笑带来的是上下级之间关系的改善，带来的是组织内部氛围的改善。甚至有一天，一位员工跑过来对林霭欣说：“我的老板不知道在干嘛，天天在笑。”林霭欣问：“这不好吗？”员工说：“很好啊，很高兴！”融冰的努力见到了回报，HR的价值也恰在其中。
后记
从香港到上海，从银行到快消，对于林霭欣来说，似乎更难接受的是上海冬天相对寒冷的气候；而对于人力资源管理工作，她觉得，只要凭着良心办事、在维护公司利益和原则的基础上做到人性关怀、坦诚相待，并保持公平公正，不管什么行业、什么地方，人的问题都是不难解决的。
出处：“中华英才网《人力资源》（HR经理人版）”
