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在许多资深HR眼里，与其说“人力资源管理”是一门科学，更不如说它是一种哲学与艺术的交融，而本期的主人公——法国国际检验局（Bureau Veritas）中国人力资源副总裁姚剑波先生恰恰就是这样一位从哲学与艺术里走出的HR。
姚剑波
在复旦大学哲学系浸淫七年，在上海音乐学院参加工作，在浦东开发的大潮中下海，在不同行业里弄潮，姚剑波的每一次改变、每一次成功，其实都始于此前处处细微的积淀，他对职业的体会、对管理的心得，值得我们细细咀嚼。
不甘清闲的哲学老师
“学哲学就是搞政治、搞政治就是当官！”1982年，带着父亲的期盼，姚剑波考上复旦大学哲学系。
虽然在父亲眼里，学哲学当官那是光宗耀祖的通途，不过，就姚剑波自身来说，哲学其实也是他的心仪之选。早在中学的时候，他就已经开始读马恩选集，这些对许多人而言枯燥无味的理论，在他眼里充满了美感，深邃的哲学思想和精辟的哲学语言深深吸引着他。就这样，姚剑波在复旦连续读了七年的哲学。1989年硕士毕业，他并没有步入仕途，而是匪夷所思地决定去上海音乐学院做一名哲学老师，对此他给出的解释很简单：“上海是一个充满机会与梦想的城市，能留在上海，离你的梦想就近了。”
从严谨晦涩的哲学土壤，跳到一个浪漫自由的艺术空间，姚剑波感觉音乐学院的氛围实在是太美妙了：院落优美的环境、琴声歌声在空中飘逸，处处洋溢着艺术氛围，在宿舍里躺着都能听见悦耳的琴声。不过，在这种浪漫闲适的空气里，姚剑波也感觉到了些许寂寥——毕竟他所教授的哲学和美学并不是音乐学院的核心课程——他意识到，不能就这么待着，得给自己找点事做。
很快，姚剑波遇到了一个机会。当时学院外事办公室恰好需要一个人从事对外文化交流方面的工作，凭借着良好的外语能力、文化艺术领域的学习与工作背景以及足够的空余时间，姚剑波在授课之余协助处理外办的各种对外联络协调工作，例如组织外国专家在中国的教学演出、安排中国音乐家到国外演出等等。
无心插柳柳成荫。这段日子成为了姚剑波职业生涯的一个转折，跳出这个故事来看，这段时光也正是上海，乃至整片华东、整个中国的一个转折——浦东的开放如同巨轮入海、波涛涌动，一时间许多西方企业都将目光投向这片寂寞了几十年的土地，其中，就包括TNT。
下海TNT，初试HR
决心“下海”
1993年，在外办工作中的一个偶然机会，姚剑波碰见了TNT的一名高管，他们聊起了人力资源管理的话题。或许是一口流利的英文、或许是复旦出身的一流教育背景、又或许是行政工作的经历和能力，总之，姚剑波身上的某种特质促使这位TNT高管说了一句非常重要的话——“你愿不愿意加入我们公司？”
“下海”是当时热门的词儿，但要拿出下海的勇气却不是件容易的事，更何况是要到一个自己非常陌生，一切都不确定，充满挑战和风险的外企公司去。但面对TNT的盛情邀请，丰厚薪酬的诱惑，而更为重要的是，一个全新的人力资源管理的平台。现实的考量加上理想的冲动，再三权衡之下，姚剑波终于迈出了职业生涯中关键性的一步：加入TNT，做一名职业经理人。
摸着石头过河
加入TNT，是一个全新的开始，姚剑波开始熟悉招聘、薪资福利、员工培训及外籍员工的管理等工作，用他的话说，在这些事情面前他就像一个学生，只能是边学边做、摸着石头过河。
庆幸的是，当时姚剑波的上司是一位澳大利亚的女士，她既是老板又是导师，在她的言传身教之下，姚剑波慢慢上了路。老板给了他一本很厚的TNT澳大利亚总部的人力资源管理手册，他如获至宝，一口气从头啃到尾，花了一段时间，倒也像模像样地编制了一本中国人力资源管理手册。
此外，这位洋老板是社交上的能手，姚剑波跟着她不断出入德国商会、英国商会等各种聚会和管理论坛，以及一些专业HR 组织的交流活动。这些对外交流和沟通，无疑对他在HR领域的发展和拓宽视野起到了重要的作用。
在TNT，姚剑波印象最深的体会是HR在理解员工需求上应当发挥重要作用。最初，外方管理者并不是特别了解中国人的文化习惯和工作方式，此时作为本土的管理者，HR能否积极发挥作用，反映员工的真实想法和要求，能否提出建设性的意见，在业务起步阶段及早营造和谐氛围，直接关系到整个企业的长远发展。对此，姚剑波和他的团队做出了很大的努力，最终使管理层和员工在想法和诉求上实现了充分的交流，整个团队关系非常融洽，这种难得的氛围推动了公司初期业务的不断发展，并为以后的快速发展奠定了基础。
此时再回首在音乐学院的日子，姚剑波的感觉已经截然不同：当时在学校里，下课就回家，自由自在，清闲舒适；如今在公司里却是全身心投入，早晨八点钟出门，晚上八九点才到家，工作强度大，一边做好工作，一边还要不断学习。尽管如此，姚剑波觉得这是他过得最充实最有价值的一段美好回忆。
BP磨练，从书生到熟手
“最好的英文e-mail”
很快，姚剑波这个名字进入了猎头的视野。1997年，在猎头的推荐下，姚剑波来到了BP。如果说从音乐学院到TNT还有很大的运气成分，那么从TNT到BP的这一转变，姚剑波已经有了主动权。这是他个人自觉的职业发展规划所迈出的第一步。
加入BP的过程还有一段小插曲，而这也体现了姚剑波对事业的追求。在面试时，房间里坐的考官团队堪称高规格，包括三名副总裁外加东亚人力资源总监等高层管理人员。面试一结束，姚剑波就听到一个好消息：最后的候选名单里仅剩两个人，其中一人就是他。但此时的他并没有放松，而是比原来更加积极地争取：他连夜给后来成为他上级的这位东亚区人力资源总监写了一封篇幅极长的电子邮件，详细阐述了自己的背景、经历、对人力资源管理的看法、自己的职业规划和加入BP的强烈愿望。
很快，姚剑波收到了回复：他得到了这个职位。
后来在一个偶然的机会，这位来自英国的人力资源总监和姚剑波谈起了那封邮件，原来，这封关键性的长信打动他的地方不是洋洋洒洒的经历、理想、职业规划，而是“这是我读过的中国人写得最好的英文e-mail”。回想起这段插曲，姚剑波总结了自己的两条道理：第一，做任何事情必须首先对自己充满信心；第二，一旦确立了目标，认准的事，就必须想方设法采取一切可行的行动去实现，哪怕只有一点希望。这种精神一直贯穿在他对事业、对生活的追求中。
HR成为业务合作伙伴
石油化工对姚剑波而言确实是一个充满挑战的全新领域。当时，BP上海和华东地区主要有三块业务：石油液化气、化学工业、润滑油，姚剑波领导的HR团队为这三块业务提供全方位的人力资源管理。
人力资源的使命是什么，人力资源如何为业务部门提供增值服务等等成为HR必须面对的问题。HR团队在开始的时候只有几个人，而服务的这三块业务不但本身具有很强的专业性，而且各自之间差异也很大，从产品到市场、从人员结构到内部的领导关系，都大相径庭。因此，姚剑波做的第一件事情便是试图了解不同业务在人力资源方面的不同需求，在这方面整个团队做了大量工作。在润滑油业务上，市场、销售工作是重中之重，相应地，人力资源服务的重点也就放在怎样设计销售人员的报酬体系，进而对他们进行有效的管理和激励上来；而化工业务当时相对而言比较小，主要的任务是寻求合作伙伴，建立BP中国的长期发展战略，因而组织结构的确定，各种类型人才的储备与发展成为必须；对于石油液化气业务而言，如何开发市场，加强与政府及相关部门的合作，成为业务的重点，HR就是要保证业务团队的有效合作与沟通……总之，不同的业务、不同的战略重点，人力资源必须有不同的响应方式，这是姚剑波开展工作的一个原则和前提。
扬帆飞利浦，从河湖到大海
选择能“成长”的公司
2000年，姚剑波得到两个新的机会，飞利浦和另一家开出更高“价码”的公司，他选择了前者，正如他自己所说的那样，在职业发展的选择中最应看中学习提升的机会。笔者本想用“充电”来总结概括他在TNT和BP的生涯，但在姚剑波自己看来，其实在飞利浦的这段日子才是他职业生涯里专业能力提升最快的时期。
选择飞利浦，姚剑波的眼光独到。飞利浦提供的机会让他能够快速提升，而这正是来自飞利浦完善的、一流的管理体系。谈到这家荷兰企业的人力资源管理，姚剑波不吝溢美之词，在他看来，飞利浦从人力资源政策到内部管理流程，从各种测评工具到人才培训发展计划，整套管理的完备程度是许多公司难望项背的，而也许更重要的是，飞利浦让姚剑波能够跳出招人、培训等日常性人力资源事务，更多地投入到组织发展和人才管理工作上。无疑，这对一名HR的专业历练大有裨益，而这正是他选择工作时考虑的重点。
在学习中成为国际人才
这是一个崭新的领域。在飞利浦的各个国家、各个区域中，公司根据设定的人才选拔标准，通过经理提名评估等方式，挑选有发展前途的员工，进行人才储备与管理。选拔出的人才分为三类：顶级人才，高潜质人才和年轻人才，其中顶级人才由总部HR 统一管理，而姚剑波则负责“盯着”亚太地区13个国家消费电子业务的高潜质人才，对他们进行测评考核、向他们提供不同的培训项目、为他们设计发展规划，提供新的职位机会和培训发展机会，等等；此外姚剑波还负责与管理层协调讨论领导接班人计划，以便跟踪和规划这类人才的发展路径。显然，这份工作会接触到不同领域的优秀人才，用他的话说，非常庆幸，在同这些人才的交往中以及在为他们的发展规划，协调培训发展，参加项目管理中学习到非常多的东西。而这也奠定了他个人后来一直倡导的学习发展理论。
有趣的是，从事人才管理工作的姚剑波本人就是一个例子：他加入飞利浦起初负责的是飞利浦中国区消费通讯部的人力资源管理，作为被挑选出的高潜质人才，他 被公司派往新加坡亚太地区总部，从事亚太区域的组织发展工作，进入了一个高度国际化的环境。在新加坡期间，除了在工作中从飞利浦内部学习外，他还通过其他渠道来提升自己。他花了一年的业余时间拿到了新加坡管理学院颁发的薪酬福利专家文凭，还参加了三个和自己职业发展有关的社团：人力资源俱乐部、中国研究俱乐部、组织发展俱乐部，周末和假期都安排得满满当当。在飞利浦期间，姚剑波经历的一系列职业发展变化，从某种意义上说恰恰能给他从事的人才管理工作做一个注脚。
入法国检验局，做百年老店的新HR
将“珠子”串成“项链”
法国国际检验局( Bureau Veritas )——姚剑波目前任职的这家公司对许多人来说比较陌生。其实她成立于1828年，已经拥有一百八十年的悠久历史，是世界最著名的权威质量检测及认证机构之一，在质量、环境、健康与安全，以及社会责任等各方面, 为客户提供专业咨询服务，提升客户业务表现，在产品检验检测及认证行业中拥有权威地位。法国国际检验局下属四个事业部：法国船级社、工业与基础设施部、消费品服务部、政府服务和国际贸易部，检验咨询对象可以说包罗万象，比如消费品服务主要可概括为各类型产品（纺织品、玩具、服装、杂货、电子电器、化学品等），工业与基础设施部项目包括如建筑、基础设施、设备，石油液化气项目等等，业务范围很广、专业性也非常强，承担的社会责任更是不言而喻。在中国，包括三峡大坝在内的许多重要工程都是由法国检验局提供咨询认证服务的。
法国国际检验局在中国有8家公司、不同事业线中的人力资源管理处于相对独立的状态。同时，公司在中国的业务快速发展，在中国的雇员数量以每年净增1000多人的速度增加。如何改变HR现状， 适应业务发展的需求与挑战，使人力资源在公司发挥更大的作用，同时充分体现集团资源的优势呢？在总部的支持下，姚剑波进行了一系列的改革。他所做的第一件事就是整合人力资源的架构，将在中国8个分散的人力资源部门整合为一个部门，所有的HR同事分别服务于两大HR职能——人力资源共享服务中心（HR Shared Services Center)和HR业务合作伙伴（HR Business Partner）。
人力资源共享服务中心是将共同的HR职能整合在一起，在一个统一的平台上提供集中运作与服务，包括人员招聘、薪资福利、HR信息化系统、学习与发展以及内部沟通等。
HR业务合作伙伴则专注于支持业务的发展战略需求，担当管理层和员工的顾问，推进学习型组织的建设，发掘、发展内部人才，为业务的经营发展提供更为直接有效的支持，真正地成为业务部门的合作伙伴。
通过这一系列的整合和改变，整个人力资源团队将从原来的行政事务为主的模式逐步转向战略性业务合作伙伴、专业的HR 服务与支持，以及高效的行政管理相结合的模式。
对此，姚剑波深有体会地说，只有变化、创新才能有所突破，在更高的层面创造价值。他列举跳高运动的发展作为佐证：在过去人们使用的是跨越式的跳高姿势，世界记录一直停留在一米九几的高度，人们认为这是人类已经达到的极限。直到1968年美国运动员Dick Fosbury在奥运会上使用背跃式的跳高姿势，跳高的世界记录才被不断地刷新。
HR的框框和局限不是一成不变的，关键在于敢于去尝试和挑战。
通则不痛
细心的人会发现，在姚剑波的这套人力资源平台中，内部沟通被提升到了一个与招聘，薪资福利、学习与发展同等重要的地位，成为一套制度化的服务体系。姚剑波很喜欢中医的一条理论“通则不痛，痛则不通”。他深信，自然与社会的法则都是相通的。许多组织中存在的痼疾很多来自于缺乏沟通，有一个经典的说法：管理就是沟通。沟通不良必成病灶，这就是他特别强调内部沟通的出发点。
法国检验局目前在中国已经有三十多个分支，员工遍布全国各地。公司面临的风险是员工只是在闷头从事自己的工作，对于公司缺乏整体了解，从而无法取得对公司的认同。内部沟通的首要职能就是发扬公司的品牌和文化，建立员工对企业的归属感和认同感，让员工真正感觉到自己是属于这个大家庭的一员、是投身于组织愿景的一份子。因此，姚剑波和他的同事们首先为员工准备了一整套关于组织历史沿革、全球业务和中国业务等的相关介绍，以及员工在日常工作中需要了解的公司规定和规范等，并安排主管经理与新员工问答互动等，让员工充分了解情况，快速掌握工作所需的知识和技能，并融入法国国际检验局大家庭，建立起对公司的归属感和认同感。
此外，内部沟通的内容必须及时准确，形式也必须随之丰富化。例如，HR会通过内部电子邮件向员工及时传达集团、中国区各业务部门的新闻，并且考虑到是面向所有的员工，因此信息都是中英文双语的；为了增强公司的统一品牌形象，提供一个分享的平台，促进业务部门之间的互动，HR还会定期发布企业内刊、策划体育竞赛、建立内部互动网站和组建特色俱乐部（如英语俱乐部等）；再加上每年一次的年会，公开的员工意见箱等，林林总总的招式，目的只有一个——确保组织内的信息可以上传下达并加强组织内的横向互动。这看似是管理中的小节，但在姚剑波的盘子里，沟通的的确确有着举足轻重的分量，因为通则不痛。
“10C”留人之道
“留住优秀员工”是每个企业所面临的问题，对于法国检验局来说也不例外。尤其是在一个国际公司人员素质、资历普遍较高的情况下。公司怎样留住人才？学哲学出身的他，从马斯洛需求层次理论中得到了启示，提出了“10C”留人策略。
马斯洛需求层次理论中阐述的人的五种不同需要，从较低层次的生理、物质生活的满足，到安全的需要，社交与认可、得到尊重，再到个人的自我实现的需要。在一个企业中，由于每个人的背景，所处的状况、地位等方面的差别，人们的需要各不相同。从企业的角度，只有最大限度地满足人们的需要，才能让他们“安居乐业”。姚剑波应用10个英文以C开头的单词来阐述他的留人之道，这包括薪酬福利（Compensation），工作的改变（Change)，沟通（Communication)，良好的环境（Conducive Environment)，文化（Culture)，认可（Congratulations)，辅导（Coaching)，持续学习（Continuous Learning)；职业发展（Career Development)，挑战性的工作（Challenging Work)，等等，这些项目的实施，正对应马斯洛需求层次理论中阐述的人的五种不同需要。对此，他和HR团队已经制定并落实了具体的行动方案，他希望在今后的实践中不断地检验这一理论。
谈HR业务，处处有心得
说到在人力资源管理业务方面的心得，除了前面所讲的内容外，姚剑波还有很多其他经验值得分享。
薪酬：准确定位，简化操作
薪酬福利是人力资源管理中技术性和专业性最强的一块工作，它的基本原则是：以职位、能力、业绩为依据，要有竞争力，机制要透明，操作要简单，要有能力支付，授权执行。
薪酬福利是一个非常有效的指挥棒，可以有效运用它来激发员工的积极性，提高业绩；可以有效运用它来引导企业文化和行为；通过它来反映员工的贡献大小，等等。而企业的业务类型和经营状况，员工的层次、类型，所处的业务领域和地域，薪酬在市场的战略定位是薪酬战略所考量的前提和出发点。
学习与发展：目的明确，形式多样
关于培训工作，姚剑波强调自己不喜欢用“培训”这个说法，而更认同“学习与发展”的概念—— 培训只能说是学习与发展这棵大树上的一个干支，是学习的一种工具，做培训的HR同事不能把眼光局限在传统意义上的培训，而应当着眼于广义的学习。有效的学习有不同的方式，诸如知识分享、建立伙伴学习关系、成立读书小组、领导者辅导制、在做项目中学习、轮岗、一带一、老带新，等等，都是经济而有效的学习方式。
在姚剑波看来，推进组织的学习与发展，是基于三个目标：第一，提升员工工作能力，从而提高工作效率和工作业绩；第二，提升管理团队的领导力，从而有效地引导组织发展；第三，发展有潜力的人才，从而进行有效的人才发展储备，进而确保组织内的成员顺利平稳地接班过渡。基于以上三个目的，姚剑波提出了针对不同员工的学习与发展战略：对于普通员工，更多强调在工作中学习，与工作相关的专业技能培训，知识、经验分享，以老带新，新员工导师制等等；而对于公司从事管理的员工以及选拔出的技术骨干和有潜力的人才，公司将额外提供领导和管理培训，轮岗、换岗锻炼，领导导师辅导，海外培训等等。同时，姚剑波和他的同事们相应建立了三大类型的学习发展项目：业务基本技能、领导和管理以及组织和文化发展。
招聘：专业技能，职业精神
在姚剑波眼里，招聘是人力资源管理中最为重要的一个环节。招聘到合适的员工，会给公司带来很多正面的直接作用和间接影响，相反，如果招到不合适的员工，将会给公司带来很多负面的直接作用和间接影响，一正一负，产生的影响和作用将是二倍之差。因此招聘、选拔人才的专业技能就显得十分重要。
针对这一情况，姚剑波对法国国际检验局下属的多个公司的中层管理团队都进行了“有效的招聘艺术”的培训，和大家分享了有效招聘的重要性、招聘的流程、面试的技巧和可用的方法等等，并拿出具体的案例进行了现场的模拟互动演练。同时，他一直强调，在招聘中，每个人都是企业的形象大使，都有意识无意识地在向应聘者传达关于企业、关于品牌、关于管理层的信息，一举一动都会向前来应聘的人产生影响。所以，专业的面试技能和良好的职业精神，是每位招聘者必须具备的。
后记
回首多年职场历练，做人力资源管理，姚剑波积累了很多的心得：首先是要做人，就是HR本身必须有很好的个人素质、品质和能力，能够为人表率；第二，做每件事都要有明确的目标，知道自己为什么要做，因为只有知道自己要去哪里，才有可能到达；第三，要找到正确有效的方式去实现目标；第四，要有信心，并能领导自己的团队一起努力实现目标；第五，要善于学习和总结，认真思考如何让每一个下一次更精彩……
出处：“中华英才网《人力资源》（HR经理人版）”。
