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虞翔：
清华大学化学系物理化学专业本科、硕士；中国人民大学工商管理学院MBA；1994年至2000年，在中国科学器材进出口总公司工作；2000年至2004年，任国美电器人力资源总监；2004年至今，任今麦郎食品有限公司人力资源总监。
销售历练打下管理基础
1994年，虞翔从清华大学化学系研究生毕业，原本打算出国深造，没料想那一年出国的难度比较大，他只好先在国内工作，以后再找机会。当时跟进出口贸易有关的工作比较好，所以他就去了隶属国家科技部的中国科学器材进出口总公司，做起了销售。这段经历让后来转做人力资源管理的虞翔受益匪浅。
虞翔负责的是化工品进出口，每天的工作就是国内、国外两头找资源，自己开发产品渠道和客户资源。同时，因为各个部门的职责不同，所以，在做业务的过程中，虞翔就需要了解公司的整个流程，研究各个部门在业务过程中所起的作用，以便于协调各种关系。就这样，经过不断探索，虞翔慢慢打开了局面，经过四五年的拼搏，他开始管理集团下属的一家小公司。从业务员到一个小公司的管理者，不是管理科班出身的他，开始感觉在管理方面有些力不从心，于是决定去读MBA。
1999年，虞翔考取了中国人民大学工商管理学院的MBA。如果说当今很多学MBA的经理人是冲着文凭去的，那么虞翔去学习MBA却完全是冲着“问题和困惑”去的，每当老师讲的东西正好可以解决他曾在企业中遇到的问题时，他就分外高兴，所以也心甘情愿地在学习上花了大量精力。后来学到深处，虞翔意识到，该离开自己现在所服务的公司了，因为这个平台已经不足以为他提供施展才华的空间。
事事喜欢主动的人，机会往往比一般人多得多，在职业选择上更是如此。当时国美电器跟人大工商管理学院保持着良好的关系，经常对MBA班的学员发布一些用人信息，就这样，虞翔进入了国美的视线。
加盟国美，一边是业务，一边是人力资源
从编制管理手册入手
2000年，虞翔正式加盟国美，任行政总监，主管人力资源。后来机构调整，公司成立了管理中心，虞翔又负责管理中心，下设行政、人力资源、物流、客服、企划还有门店管理，除了采购和财务，剩下的业务全在虞翔负责的管理中心。位高权重下的虞翔感觉自己的压力很大，因为当时国美的管理流程和制度还很不规范，需要做的事情很多。
虞翔加盟国美时，正是国美开始大踏步向外拓展的时期，要在上海、沈阳、成都、重庆、河南、济南建立分公司，在这样快速开疆辟土的背景下，公司却还没有形成一套标准的管理制度和流程体系，进而也缺乏标准的规范进行培训和复制。于是，一方面不能耽误攻城略地，一方面虞翔又不得不抽出大量时间和精力，协调各个部门建立各种规范的制度和流程，并最终用《国美经营管理手册》落地。
“由于涉及的表格很多，我们在做的时候就必须注重每个表格的实操性，能用一张表格解决问题的，绝对不用两张。另外，公司在全国有几十个分公司，表格确定下来之后，就得能通用，也不能老是变，而且还要能为将来全公司上ERP做准备。”
这时候，曾经的6年业务经验帮了虞翔的大忙，他不仅很快地协调了各个业务部门的关系，而且集合了一批业务骨干，专门来梳理这些流程和制度。比如，某分公司采购负责人的职责描述中，他们会详细地说明这个职位应该做些什么事情，每件事情应该怎样去做，流程是什么，对应的表格是什么，可以负责的权限是什么，等等，做得比较专业。
“有了规范化的文件和流程，每个分店的店长就清楚了自己有哪些权限，知道遇到问题该如何处理。比如竞争对手的某几款产品突然降价了，降到了厂家承诺的价格之下，那么店长发现情况之后，在他的权限内，就可以马上到财务部支取几万块钱，在竞争对手那里购买这几款产品作为证据，然后就可以马上跟着降价。在这样的文件规范下将权限交给店长，就能提高我们的反应速度。”
好的制度来源于业务一线
对于管理流程与规范的建立，虞翔认为并不是自己多有前瞻性，只是出于对业务的敏感，感觉如果不这么去做，势必会对业务的发展产生很大的障碍。这种业务的敏感性对于虞翔来说，完全来自于在业务一线的实践，因为他平时都将大量的时间放在国美的各个门店里，跟一线促销员打成一片。
有一次，为了门店员工激励和绩效考核的事，虞翔在一个门店待了一个月，每天都从促销员那里听到各种各样的故事，其中有个促销员的故事给了他很多启发。在很多店面，日本产的A电视都卖不过国产的B电视，但是唯独这个店面的A卖的比B好。原来这个店面卖A电视的促销员，得到了一条信息，就是A电视的屏幕可以防磁。怎么来表现防磁呢？这个促销员手中经常拿着一张纸，每当顾客来的时候就把纸放在电视屏幕上，于是纸就会滑下来；但若放在B电视屏幕上，纸就会被粘住。这样，顾客就能很直观地发现两种电视的不同。后来，虞翔找到了这个促销员，促销员不是国美的员工，而是厂家派来的，但虞翔还是把他招进了国美，而且提升为店长。这个促销员的故事最后成为虞翔给国美员工和促销员进行培训的活教材，从另外一个侧面激励了一线业务人员。
由于扎根在业务前线，所以在虞翔的组织下编制的经营管理手册，都非常切合业务实战，由此编写出的培训教材也都能够切实地帮助业务人员提升业绩。在虞翔看来，虽然人力资源部很像一个咨询部门，但是跟外部咨询公司又不一样，因为人力资源部做完事情后，一定要有结果。
“当我们帮助业务部门提高绩效时，遵循一个指导思想，就是让他们做的事也是他们自己愿意做的，而且还是按照公司引导的方向去做。比如绩效考核的指导思想是利润的话，一定会让他们按照利润去做，而不是按产值去做。”虞翔说。
虞翔力求人力资源部门对业务部门的各项工作，都是给业务部门提供一套合适的工具，既用得非常舒服，还可以提高业绩，管理上也容易部署掌控。“如果达不到这种效果，人力资源部也就形同虚设。”
人才培养立足推进业务发展
从梳理流程与制度开始，人力资源的整个架构也开始全方位地建立和完善起来，包括从集团到分公司，各个层面的人员配备和管理，以及权力如何分配等。对于这些，虞翔认为并不是最难的，最难的是制度制定后，如何有机地执行下去。虞翔认为体系和制度的有机执行一定依赖于其对业务发展的有效支持。
“因为业务在不断发展，竞争状况也在不断变化，很多新问题不断出现，就像一个系统突然出了问题，产生一个反馈，进行调整后再到一个新的状态。我们就是要建立这种体系。”
为此，国美人力资源部在虞翔的带领下，做了大量的工作分析。比如对于国美这样的连锁店来说，“店长”是非常重要的一个职位，对于店长的职责就要进行全方位的分析，需要非常认真地来对待。为了做好这件事，虞翔找过许多优秀的店长谈话，接着就开始分析每一位优秀店长的特质，他们都曾经做过什么样的事情，每天的工作都是怎样进行的，遇到各种问题他们如何解决等。然后，虞翔从中总结归纳出优秀店长的素质和能力模型，以及跟其工作有关的各种数据，并做成文件。有了这些文件，国美形成了一整套有机的人才培养体系，当人力资源部对新店长据此进行培训后，优秀的新店长往往会做得更好，较差的也能达到基本水平。
有了人才培养体系这样一个基础，虞翔在国美内部建立了一个“黄埔军校”。每年，国美都会从大学校园里招聘一百多个大学生，一开始是放到店面做销售，一年之后提升为主任，而目标是经过几年的锻炼最终成长为店长。国美每年都要在全国各地开辟几十个店，店长人才奇缺，如果没有一套成熟的内部培养体系，人才缺口一定会影响业务的发展，“黄埔军校”则完全支持了公司业务快速发展对人才的需求。
绩效考核遵从“结果导向”
国美在全国各地开店，从店长到店员，甚至财务人员，都是本地化。每次开店之前，国美总部都会先派一支先遣队过去，选址、装修、招聘、培训都由这支先遣队完成，人力资源部也是先遣队的重要组成部分，担当着极其重要的角色。
在人员招聘迅速到位后，接下来对于人力资源部的最大挑战就是绩效考核和培训。对于像国美这样的家电连锁企业来说，店里的销售人员跟工厂中生产线上的工人完全不一样。在工厂，生产线只要一开动，工人按规定的标准动作跟着流水线走就可以了。但在销售领域，当客人走过来的时候，销售人员可以说这句话，也可以不说这句话，可以微笑，也可以不微笑，但说不说这句话对于产品是否卖得出去就有很大的关系。
针对这种情况，虞翔从工厂工人和店面销售人员身上找到了共通的地方，那就是工人完成的产品数量和销售人员销售出的产品数量，最后都跟他们的实际收入息息相关。所以，虞翔将销售人员的绩效考核重点放在最终的结果导向上。“从管理上来说，最清楚简单的考核也是最有效的考核，如果通过考核能让销售人员马上看到利益，这种考核的效果就会非常明显。”虞翔说。
在员工组成上，国美店面工作的很多促销员，其实并不是国美的员工，他们都是厂家派到店面的员工。所以，针对这部分员工，基本工资和福利都是由厂家负责，但是考核后的业绩工资却是由国美来发。当然，这部分钱最终也要从厂家收回来。
由于促销员不是国美的员工，他们代表各自的厂家卖产品时，难免会有抬高自己、贬低别人的时候。但是，促销员代表的是国美的形象，如果一旦存在贬低别人的情况，对他们的处罚将会很重。虞翔认为，除了在薪酬上可以体现绩效考核，有时候，惩罚也是一种有效的绩效考核方式。
HR做业务照样优秀
虽然虞翔主管人力资源，但他做的却不仅是限于人力资源部的事。现在回忆起在国美的日子，虞翔最大的感受就是累。对他来说，根本不存在星期六、星期日是休息日的说法，因为越到这些时候，他越是要飞往自己负责的城市，督导各个分公司完成预定的业绩目标。当然，在各个分公司的各个店面，虞翔的角色更偏重于业务而不是人力资源。
“有些问题分公司解决不了，但我下去之后，因为权限比他们大，就可以拍板。比如五一、十一黄金周期间，门店生意非常火爆，消费者投诉、跟竞争对手产生激烈矛盾、供应商出现问题等等，什么我都要去解决。”
由于虞翔出色的业务能力和管理能力，有段时间，他兼起了北京公司总经理的职位。有一次，北京又开了一家门店，开业当天，好多限量销售的产品价格特别低，所以很多顾客都来抢购，结果没有抢到的顾客就急了，差点跟商场工作人员打起来。虞翔得知这件事后，马上赶到现场，首先稳住所有人的情绪，然后把有情绪的顾客分开，逐个去谈。谈判是需要很多技巧的，哪些可以满足消费者，哪些不能满足，虞翔把握的分寸非常合适，这样既解决了问题，又维护了企业的原则和利益。
还有一次，国美在重庆的黄金地段开了一家店，但是这家店的业绩却不如同城的另外几家国美店的业绩好，虞翔马上被公司派过去调查并解决这个问题。经调查发现，自己的门店和竞争对手的店面距离不远，不过对手的店面相对较大，而且他们的产品都很时尚。后来虞翔分析，国美所在的这个黄金地段，高端人群不在少数，高端产品也应该很有市场。于是，在虞翔的提议下，他们迅速调整产品结构，大量增加高端产品，并加大了促销力度。结果在接下来的“十一”黄金周，店面不如竞争对手大的这家店，业绩却超过了对方。
作为一名人力资源总监，为什么一直战斗在业务第一线，虞翔有自己独到的看法：“HR一定要跟业务挂钩，不懂业务肯定不行。HR只不过平常不做业务，但是一旦去做，也不能输给业务人员，只有这样，HR给业务人员去做考核方案、建立流程制度、实施各种培训的时候，人家才会听你的，如果你不懂业务，就算跟业务人员谈再多，也说不到问题的关键。”
入职今麦郎，人力资源管理战略化
择业知己知彼，志在高远
2004年下半年，虞翔认识了华龙日清集团（今麦郎食品有限公司的前身）的总裁范现国，对方希望虞翔加盟。当时华龙日清生产的“华龙面”稳坐中国方便面低端市场的第一把交椅，后来以“今麦郎”品牌为主的高端食品系列又开始冲击“康师傅”、“统一”等品牌在国内的老大地位，企业的下一个目标是国际化，无论是从业务还是从经营管理来看，都需要上一个新台阶，而这将会给虞翔提供一个更广阔的施展才华的舞台。
华龙日清伸出的橄榄枝，虞翔其实有些犹豫，这源于他对职业变换的慎重态度。其实，还有一些朋友希望他能够出来创业，朋友为他提供的启动资金就有5000万。但最后，考虑到自己的个人特点，经过跟华龙日清的进一步接触后，虞翔还是成为了华龙的人力资源总监。
谈到择业的经验，虞翔说：“选择企业首先一定要注重行业，这个行业必须要有前途；其次，要进的企业必须是行业里前三名，因为只有前三名的企业才会有我发挥的空间；第三，我本人不是创业型的人，但若到企业去做职业经理人，就很可能会帮企业做成很多事。”
从“阳春白雪”到“下里巴人”
虞翔空降到今麦郎之后，发现今麦郎的人力资源管理虽然已经有了一定基础，但还是停留在事务性工作上，他认为人力资源管理还应该站在经营管理层面上来思考问题，也就是要有战略高度。
有一次，一家软件公司找到虞翔推销管理软件。虞翔看了软件之后，发现这套软件在事务处理方面没有任何问题，但对于他的某些管理需求却满足不了。比如，虞翔很关心分公司总经理这个层面，他希望每当有分公司总经理过生日的时候，软件能够提前自动通知他。对于绩效考核，虞翔希望这套软件除了能够得到考核结果，还应该针对考核结果给出相应的培训建议。虞翔认为只提供事务性帮助的管理软件，对于站在经营者高度上的人力资源管理者帮助不大。
从家电大卖场到食品类快速消费品企业，行业跨度很大，员工组成也很不相同。如果说国美的大多数员工还来自城市，那么今麦郎工厂的工人大多数都来自农村。虞翔认为，针对不同的员工就应该有不同的管理方法，无论出台什么规范和制度，都要适合对这些人的管理，尤其要注意细节。比如有些车间工人因为忘了系袖子上的扣子，结果胳膊被卷入机器中，发生了安全事故。而人力资源部在制定制度和流程时，若能规定好这些细节，这样的事或许就能避免。再比如，农民突然之间变成了工人，他们的很多习惯也需要马上改变，比如要勤洗手洗澡，不随地吐痰，进车间要穿工作服、戴工作帽等，而人力资源部就要设计并营建出相应的环境，这样才能让这些员工可以很容易地养成好的习惯。
所以，虞翔在业务实践中形成了自己独到的人力资源管理风格，既能够“阳春白雪”，又可以“下里巴人”，既能够团结好高层，又能够融入大众。否则，作为空降兵的他，生存都将举步维艰，更何谈施展抱负？
空降兵成功落地的关键是融合
对于空降兵来说，能否融入新公司的文化，是需要过的第一个门槛。就在虞翔加盟今麦郎的同一时间段内，还有一位来自台湾的高管也空降过来。这位经理人在做事和管理方法上确实非常优秀，但当遇到跟今麦郎文化相抵触的情况时，就出现了许多问题，最终只好选择离开。虞翔的心态放得很正，他先了解公司各个层面的管理层，从平级到下级。有些经理人空降到一家新公司，喜欢换掉过去的团队，然后重新搭班子，但虞翔不愿意这么做。他给自己的下属讲自己曾经做过的事情，并在工作中教他们更多的知识和方法，很快大家就折服于他出色的管理水平，心服口服地和这位新上司抱成了团。由于团队关系理顺得很快，人力资源部的具体工作，虞翔也便很快就接了下来。
“在人力资源总监这个位子上，首先要把内部搞定。因为你的管理要涉及到别的部门，如果自己的部门都搞不定，又怎么去管理别的部门？当你有意见的时候，可以先从侧面提出，不要那么直接，要慢慢地融和到团队中去。无论是跟老板沟通，还是跟各部门沟通，你要让他们感觉你对他们有价值。同样一件事情，如果双方的关系很好，对方听的时候是一个概念，而若关系不好，那就会是另一个概念。所以，关键是融合。”虞翔这样介绍自己的经验。
人力资源总监的职责之一是想办法协调各个部门的关系，帮助老板落实他的想法。如果虞翔平常就跟别的部门领导“两张皮”，就算自己的能力再高，也不可能很好地完成老板交给的任务，虞翔深知这一点。所以，在今麦郎很多领导层的父母过生日的时候，虞翔每次都非常主动地参与，尽管常常要下到偏远的农村。这些小小的做法，让虞翔逐渐地真正融入到今麦郎的氛围中来。
同样的管理思想，不同的管理措施
“中国做得很大的民营企业，老板一般都很强势，而且非常睿智，所以，在这样的企业工作，人力资源管理者更多的还是要将老板的想法不折不扣地执行好！”在虞翔的努力下，结合企业发展的战略，今麦郎完成了绩效考核体系和费用管理体系，每一层级的管理都得到了很大提升。在这个过程中，虞翔积累了很多心得体会。
“中国企业学美国，总是形似神不似，而美国企业学日本，则是神似形不似。作为一个职业经理人，到一个新企业工作时，管理的精神可以还是原来的东西，但表现的方式一定要结合企业现实的状况。 ”
“作为职业经理人，不要说你带了什么有形的东西过来（比如现成的表单和流程），现在的业务流程跟我过去经历的几乎完全不一样，这里更在乎的是我脑子里无形的东西，比如我以前是如何制订表单和流程的，背后所依据的思想精髓是什么，等等。”
虞翔认为自己在今麦郎所做的绩效考核，思想还是国美的思想，即通过考核促进业务的发展，但做得完全比以前的国美更进一步。以前国美的管理方式是“简单”，越简单越有效。但是虞翔在今麦郎第一年的工作重点就是让大家明确工作目标，并能接受拿业绩来考核的做法。除了考核业绩，还有就是考核管理，这一块虞翔在国美的时候没做多少，但在今麦郎，人力资源部工作的重点就是管理人工成本、管理培训、管理绩效考核，每一项工作都要和企业的发展战略相匹配，否则就会造成“企业战略天上飞，人力资源管理地上爬”的不协调局面。
后记
在今麦郎这个新的平台上，虞翔需要管理一千多个高管，他们的工资、考核、工作进程和完成情况等，虞翔都要随时关注，哪些人员不合适、哪些人有上升的空间、哪些人可能要离职，虞翔心中都要有数，这对他来说是个很大的挑战。
除此之外，还有一些挑战是虞翔之前没有遇到过的，比如产品研发。研发和考核怎样结合，和销售怎样结合，和利润如何结合，如何跟研发经理沟通，等等，一系列新问题都需要虞翔在新的环境中去寻找答案……
