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内容摘要:我国长江三角洲和珠江三角洲正处在工业经济向知识经济转型时期,转型时期企业对“人财”的需求出现了明确的指向,即好项目的持有人、职业的经理人、营销高手、资本运作“人财”、公共关系“人财”。企业吸纳这些“人财”的战略手段有:薪酬、提供成长阶梯和企业文化建设,这些因素应当在企业制度设计、搭建管理平台方面得到充分体现。
关键词:发达地区 “人财” 战略
我国长江三角洲和珠江三角洲,正处在工业经济向知识经济转型时期,转型时期的显著特征是,以技术资本和管理资本为核心内涵的所谓“第三资本”在经济增长中的作用日益凸显。用“柯布、道格拉斯生产函数”(F·H·Douglas and C·W·Cobb)测算上述地区引起经济增长的因素,第三资本带来的工业增长及其收益,已经接近资金资本和普通劳动力资本带来的增长和收益。
第三资本中的技术资本和管理资本的载体是人,然而这样的人有别于一般意义上的人才。一般认为:人才是智慧之才。我们说,人才只是登上了一个知识平台,而社会和企业对这个平台要求越来越高。而人才并不能马上给企业带来现实的收益,企业还要对人才进行培养和培训。但是,真正的技术资本和管理资本的载体是“人财”(Human Capital)。“人财”可以认为是资本之才,只有资本才能产生利润,其道理不言而喻。
“人财”之一:好项目的持有人
目前,由于我国在世界范围内,广泛存在着大卫·李嘉图所称的“比较优势”,长江三角洲和珠江三角洲已经成为世界范围内的产品制造基地之一。在这些地区,不论是低端产品(如矿泉水),还是高端产品(如数码产品),都有无数生产厂家,大卫·李嘉图的“比较优势”理论在这个地区得到充分的验证。但是,现实中的一个严峻问题是各行业企业的利润空间近年来普遍收窄。这里面固然有地区的可变成本和固定成本升高的原因,然而更主要的原因是许多厂家的产品在众多竞争对手中没有什么优势,这个优势说到底就是自己的产品,与竞争对手的产品相比较,找不到“基于消费者的差异化”。
找不到差异化的产品就是找不到卖点的产品,如果在众多厂家中均找不到产品的差异化,又要把产品销售给有限的消费者,那只有一个办法:就是厂家之间的价格战。在发达地区这种价格战此起彼伏,异常残酷。实际上,企业之间的价格战对行业内的所有企业都不利,大大的压缩了企业的盈利空间。
在当代企业盈利模式中,“产品创新”占据重要地位。在21世纪,产品创新的途径是:把“专家系统”提炼成为可以表达和量化的“程序”,再把这种程序固化和设计在普通产品里面。这样的做法,使许多产品包括日用消费品,具备了“专家功能”,使普通消费者只用了比一般产品多一点的钱,就可以享受到“专家级的服务”。不言而喻,这当然是产品创新的最大卖点。
在产品创新领域,这样的做法,通常叫做提高了产品的科技含量,增加了产品的附加值。往往附加值带来的利润是普通产品利润的几倍、十几倍,有时甚至能够达到几十倍。
这里所说的好项目,就是指附加值高的项目。其实好项目的概念是非常模糊的,关键是投资人是否认为好?如果投资人愿意投资,那一定是对项目本身进行了某种意义上的评估。然而,即便是“最完善的评估项目”并得以通过,在具体实施这个项目的过程中,仍然存在着巨大的风险。这些风险可能来自于技术本身的成熟度,也可能来自于市场、资金、组织、人才等各个环节。
目前,在珠江三角洲对好项目的持有人的报酬兑付,一般采取基本工资加技术入股的方法,以减轻投资人的风险,在一定程度上有风险规避的作用。在好项目的持有人的调查和分析中,笔者发现,这类群体以科研机构、大学和少部分企业阶层人士为主,而且这些人一般都具有独立知识产权。
“人财”之二:职业的经理人
2002年上海在全国率先出台了《职业经理人职业标准》文件,上海的职业经理人定义是:运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验,独立对一个经济组织或部门开展经营或进行管理的个人。“职业经理人”的英文解释是Professional,职业经理人关键在“职业”(专业)二字上,这个词带来的含义是工作能力上乘,职业操守良好。一个经理人能力不行当然谈不上职业,所以职业一词的重心偏向了经理人的职业操守——经理人应该具备的那个身份、那个领域的做事规范。例如对竞业限制的遵守、对原来雇主的尊重、对下属的责任等等。另一方面,“职业经理人”这个词给人的感觉是做事是否专业。但是从珠江三角洲目前来看,职业经理人的生存状况还不是十分理想。这里面有家族企业自身的问题,也存在着市场不成熟,“猎头”无规范和职业经理人的操守无约束等问题。以上这三个原因,导致目前职业经理人在发达地区流动率极高。鉴于这种情况,在发达地区的企业,特别是中小企业,比较难看到职业经理人持公司股份的情况。但是,从长远来看,高级职业经理人持公司股份,是一个趋势,目前在珠江三角洲,职业经理人的薪酬制度以年薪制与年终业绩挂钩为主。
“人财”之三:营销高手
一个企业盈利与否,并不能决定这家企业生存状态。能决定一个企业生存的是企业的现金流(Cash flow)。在买方市场的情况下,现金流取决于营销人员对产品的定位和市场细分。企业营销和企业销售有本质差别:销售是企业把库存的产品千方百计的推销给消费者;企业营销是在企业还没有决定开发某个项目的时候就开始了,是对某个产品从产业链的头(市场判断、卖点分析、技术风险、产业链上游整合优势),到产业链中(生产工艺流程与竞争对手的比较优势)直到产业链的尾(产品市场定位,客户市场细分)的综合谋划。
在当代国内外成熟商业社会,企业面临的最大问题不是如何生产,而是生产什么。因为生产普通工业品和日用品的技术日益多样化、高科技化和综合化,要生产出高质量的产品并非难事,难的是市场是否有客户足够的批量需要。因此,营销的源头也就自然上溯到了产业链的上游。
考察营销“人财”在我国发达地区的存在,我们发现这部分群体人员背景十分复杂。绝大多数人由丰富的市场经验,善于策划和具有“商业直感”。文化教育背景更是参差不齐。很多人善于抓住潜在的市场需求,更能适时的利用企业的“工业语言”,表达成为消费者说不清楚的潜在需求的产品。在产业链的终端,区隔市场,进行市场细分是营销高手的特长,而且他们善于创造流行术语,整合消费者观念,引领消费趋势。
“人财”之四:资本运作“人财”
考察人与资金资本的关系时发现,在当代商业社会,人与钱存在着三种关系。第一种是“人寻找钱”,这个层次基本上为了满足生存需要;第二种是“钱寻找人”,为的是创造更高的经济价值;第三种是“钱寻找钱”,寄希望于用一部分资本,通过整合的手段,获得更多的资本(Capital)。
“钱寻找钱”的情况,目前企业可以得到的市场途径是:通过资本抵押,获得银行商业信贷;通过股份制改造企业,运作上市获得资本聚集和营运的可能;通过与其他企业资产重组,获得别人的直接资本优势和简介资本优势(行业地位、产品地位、品牌地位、客户优势、技术优势等)。
但是笔者考察目前珠江三角洲的众多中小企业的财务人员,一般都不具备进行资本运作的能力。在企业里面能够很好统计和报告三大财务报表的人员(资产负债表、现金流量表、利润表)已经被高层管理者视为难得人才。
由于这类“人财”奇缺,目前多数人没有在企业,而是集中在证券公司、投资公司、保险公司、银行和少部分专门接受企业上市委托的咨询机构。在珠江三角洲这类“人财”中,有一部分是境外人员。但是现在发达地区的各重点高校,正在以很高的年增长率培养这方面的金融博士,改变这些“人财”基数过小的愿望正在快速实现。
“人财”之五:公共关系“人财”
一般认为,公共关系的主体是组织,公共关系的对象是特定的潜在公众,应当说,组织采用技术手段,为博得特定的潜在公众好感的一切行为,理所当然的可以归结为公共关系工作。当代企业的公共关系有三部分:传统的产业链下游对潜在客户和用户的公共关系;产业链中游——企业内部各部门和员工内部的公共关系;产业链上游与供应商的公共关系。
从传统的产业链下游公共关系角度看,目前在发达地区的客户发生了一些变化。大的潜在客户群体有以下四类:政府、大型超市采购人员、(国际、国内)跨国公司、国际组织。企业内部的公共关系强调企业内部人员不但是同事关系还是客户关系,为的是把企业的一切问题,能够解决在事情的萌芽状态,以适应快速变化的市场和不断改进企业内部流程,最大可能的降低可变成本。对产业链上游供应商的公共关系,是为了适应自身企业的生产节奏,减少库存和材料返工成本,整合产业链,创造双赢机制的需要。
目前从传统的公共关系角度看,对四类大客户的公共关系“人财”非常缺乏,这样的“人财”企业很难长期留住,一般追求的是“为我所用”,不追求“为我所有”,是目前的市场状况。从对珠江三角洲的分析来看,这些“人财”主要是以某个项目的方式运作,运作成功后收取企业佣金的方式获得薪酬。企业内部的公共关系“人财”,往往是企业的关键中层。这些人承上启下在企业日常运作中起核心作用。产业链上游的整合,对企业来讲至关重要。但是在笔者看来,发达地区的企业这方面的“人财”还很少,也没有对产业链的整合有一个比较长远的规划,这样的企业占多数。相反,在长江三角洲和珠江三角洲的跨国公司这方面做了很多努力。
发达地区企业对“人财”的吸引战略探讨
从企业战略性人力资源开发来看,吸引“人财”最关键的是企业汇集“人财”的制度设计。说到底,有三条:企业的薪酬系统;提供“人财”的进阶经验(所谓”人财”的出口);企业文化。
在设计薪酬系统中,不能否认现金(Cash)在人力资源管理中的突出作用。也就是说,要在薪酬设计中有足够的“现金”成分。如果“以未来的钱,还未来的愿”的比例过大,对“人财”是没有吸引力的。这也就是说,不论采取年薪制还是股票期权制,或其他方式,都应当有足够的即付成分。
提供“人财”的进阶经验,对“人财”来说是十分具有吸引力的,特别是对青年人。经常可以看到跨国公司在我国内地招聘广告中一句重要的话,即“提供国际企业的运作经验”,这实际上就是给“人财”以“出口”,这个出口就是其本人可以预见和基本把握的“前途”。
企业文化是“人财”能否长期为企业效力的关键,此问题上的核心是,中小企业家怎样尽快摆脱创业初期遗留下来的家族文化中负面效应的影子,尽快融入现代商业社会,这是解决此问题的钥匙。以上这些方面,都应当在中小企业制度设计,搭建管理“平台”中有相当的体现。
参考文献:
1.丘磐.高层经理人最需要什么.经理人,2002
2.丘磐.科技项目管理之人力资源管理.中国科技论坛,2004
3.高伟,霍国庆.基本竞争战略的整合模式研究.科技管理研究,2005
