论基于价值的人力资源管理

　　内容摘要:基于价值的人力资源管理是提升人的价值,创造企业价值的方法论;只有基于价值的人力资源管理才能形成对个人层面和组织层面的统一价值观,才能真正实现人的全面发展。本文认为,实施基于价值的人力资源管理,应把基于价值的“工作分析”作为保证人力资源管理与组织战略对接的首要环节;把绩效管理作为其核心内容;把功能分析作为开发和利用人力资源的基本手段。

　　关键词 :价值 基于价值的管理 人力资源管理 企业价值 员工价值

　　在21世纪这个飞速发展的时代,管理的着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理。企业价值形式体现于产品,实质却体现于企业组织、员工和社会价值的增加,从而,彼此之间形成相互依存、共同发展的价值体系。因此,人力资源管理就应是基于价值的管理。

　　基于价值的人力资源管理的提出

　　价值工程(Value Engineering,简称VE)的发明者迈尔斯提出,价值公式(见式①)中的功能指价值管理的对象(产品)能满足某种需求的属性。价值工程中的成本不是指企业日常财务核算的成本,而是指对象(产品)的寿命周期成本。首先,价值需要解决功能问题,即某种物品是否应该生产的问题,这是由消费者或用户对之是否因其可靠的功用、形象和服务而产生购买动机和需求所决定的,只有在是否应该生产或经营的问题解决之后,才谈得上价值交换的问题,否则这种生产劳动对社会就没有任何贡献,这种劳动本身也就没有价值。其次,要解决的问题是保证必要的功能应付出最低的必须成本。按马克思的劳动价值理论,价值工程或价值分析公式中的价值,同样应是社会关系的一种表现,是一般抽象劳动的凝结;即一个组织、一个管理者乃至一个员工,对生产的贡献乃至对社会的贡献或价值,在于他自身的花费即劳动的花费。在市场中交换,是企业组织中人与人之间的劳动交换。在此价值公式中,物本身的作用已被撇开,对事或物发生作用的人与人之间的贡献关系被产品的功能与成本相对一致性的内在关系揭示出来。价值工程不是单纯地强调高功能或片面地追求低成本,而是致力于用最低的寿命周期成本实现必要的功能,正如恩格斯所揭示的那样:“价值是费用对效用的关系”。费用对效用的关系怎样,是由企业组织中的管理者、劳动者的劳动所创造、决定的。价值工程的目标是提高价值,即管理者或劳动者力求以最低必要成本保证必要功能或实现更高功能。基于价值工程的基本原理,后来又产生了价值分析(Value Analysis)。价值工程着力于处理和对待以自然科学为主的问题和机会,而价值分析则着力于处理和对待与管理、行政系统分析及过程为主(与人有关)的问题和机会。价值工程和价值分析的公式都描述了提高价值的使用方式(参见式①)。

　　价值管理(Value Management ,简称VM)是在价值工程(或价值分析)理论与技术的基础上形成和发展起来的。价值管理继承了价值工程“以功能为中心,以提高价值为目的”的核心管理思想,实现了以提高产品或系统的价值为中心到以提高企业的价值为中心的转移,发展了价值工程,是以提高价值为目的的一种现代化管理思想、管理理论与管理方法。

　　价值管理强调企业价值,要求企业以价值最大化为目标安排组织生产经营活动,从企业价值角度提出了一种全新的管理思路。价值管理的主导思想是,企业价值的增加,源于管理者制定的每一项正确的投资决策和经营决策,企业价值形式上体现于产品,实质上体现于股东、员工和社会价值的增加,从而,由企业产品、员工、消费者、社会财富及社会之间形成了相互依存、共同发展的价值体系。

　　基于价值的管理(Value-based Management,简称VBM),是管理特别是人力资源管理的核心理论和基础理论。管理者的价值观是形成企业管理理念或管理哲学的基础,人力资源管理就是将组织的价值观转换成个人价值观的过程,即建立共享价值观的过程,由建立共同的价值观走向建立共享的远景过程。

　　企业管理的发展经历了经验管理、科学管理、现代管理和文化管理等阶段,大致经历了从“人治”到“法制”再到“以人为本的过程”。人本管理是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理模式,它是管理学与伦理学的融合趋势。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和重要的资源,把组织内全体成员作为管理主体,围绕如何充分利用和开发人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理的理念标志现代企业管理的着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理。以人为本的理念尽管在国内外企业中盛行,但企业组织对人的管理上一般显现出以下三大问题:一是难以形成个人层面和组织层相一致的价值观,以至难以制定与组织战略相一致的个人成功战略;二是难以形成业绩考核及激励体系并有效地发挥激励的作用;三是无科学标准决定对人员的甄选、调配和流动,无法保证人才队伍符合实现组织目标的要求。显然,人的价值管理是核心问题,只有以符合企业价值要求的人为本,才是以人为本的真正意义所在,由此可以作出这样的结论:即人本管理就是以人的价值为本的管理。只有以人的价值为本的管理才能真正适应新的环境要求并真正有效地推动企业的发展,实现企业所追求的价值最大化目标。“财富的创造者比财富更有价值”,人力资源管理作为对财富创造者的管理,理所当然地成为企业管理链上最重要的环节。显然,在以价值为本的理念下,企业中个人的能力才能得到最大的发挥,个人的价值才能得以实现,从而实现企业价值的最大化。因此,基于价值的人力资源管理的提出,就成为历史的必然。

　　实施基于价值的人力资源管理的必要性与意义

　　创造企业价值的方法论

　　美国的考夫曼在《价值管理》一书中将价值管理定义为“一项有组织的行动,通过分析货物和服务的功能,用最有利的方式实现那些必需的功能和主要的特性”。其目标就是“采取精心的行动以提高成本效率”。他指明,作为一种方法论,公司将价值管理用于新产品开发、项目和企业策划、企业系统重组、技术及管理过程开发等一系列项目。并指明,迈尔斯所提出的价值公式(见式①)就是价值管理的奠基石。在此,考夫曼特别强调价值管理作为一种方法论在实现提升企业价值为目标,不断地创造价值,持久地实现企业价值增值中的作用。

　　美国管理学者肯·布兰佳在《基于价值的管理》一书中指出,唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功,公司才有成功的前提;为达到此组织目标,组织必须逐步建立成员广泛接受的“核心信念”,并且在內部工作与外部服务上付诸实施,成为组织的标准行为典范,才能获得真实的与全面的顾客满意。基于价值的人力资源管理使企业摆脱了以产品成本为中心的研究,转向以员工为中心的研究,注重人力成本和职位功能的相对一致性,以提高职位功能为中心的研究,是以提高员工价值和企业价值为目的的一种现代化管理思想、理论与方法。

　　形成对个人层面和组织层面的统一价值观

　　在各国企业的管理实践中,价值已被视为沟通组织内外,达到组织、员工、市场客户及社会四个方面统一协调平衡的纽带,价值不仅能够传承落实公司的远景,更能设定企业员工守则、工作信条的理念,而且能在组织内部进行各层面的沟通,融合组织、群体、团队与个人的目标成为共同信念,形成组织的持续竞争力和获得久远的事业成功思想和价值观念。肯·布兰佳基于价值管理的核心就是建立以创造价值为核心的管理理念或管理哲学和决策意识,这是管理的根本,管理的源头。在此,可以看出,基于价值管理是管理特别是人力资源管理的核心理论和基础理论。管理者的价值观是形成企业管理理念或管理哲学的基础,人力资源管理就是将组织的价值观转换成个人价值观的过程,是建立共享价值观的过程,由建立共同的价值观走向建立共享的远景过程。 　那么,基于价值的人力资源管理怎样使得个人层面和组织层面形成统一的价值观呢?在此,需要建立一个价值关系式(见式②),其含义是组织价值是员工价值和职位价值的一致性关系。

　　从式②不难看到,要提高组织价值仍要保持组织绩效和员工总报酬的比值即价值系数为1的平衡,这是必然的,但这种平衡不应是静止不变的,而应是一种积极的平衡,也就是以提高职位价值为核心的平衡。企业要提升价值,职位功能与绩效和员工报酬的任何一方提高,则另一方必须提高。那么,从价值管理提高的途径来看,也应选择第5个途径,即增加人力资本的投资,使所有职位功能有更大程度的提高,则企业价值提高。而具体某一职位的价值提高如途径5所表示的F↑/C↑那样,这里主要取决于职位价值这个核心因素,在于使任职者处在一个彻底释放价值效能的环境或岗位上且任职者价值效能能够更有效地发挥。同时,员工价值也必须相应地提升。提升员工自身价值的基本前提有两个:一是企业组织增加对员工的投资,二是员工自身持续、有效地提高自身知识、技能、经验的丰富程度,增加含金量以提升自身价值,职业生涯才能是一条稳步向上的直线。只有这样,才能适应和提升职位的功能价值,从而提升企业值。

　　真正实现人的全面发展

　　基于价值的人力资源管理能形成业绩考核及激励体系,有效地发挥激励作用,真正实现人的全面发展。

　　价值工程在开发产品、改善管理流程中应用的一个重要目的是寻求以最低的成本实现必要的功能,基于价值的人力资源管理中,对象完全不同,可以清楚地看到,所谓“人力成本”,比式①中的产品(或功能)成本具有深刻和复杂得多的含义:“人力”一方面构成组织所要付出“人力成本”即薪酬,另一方面又是组织的资产,作为“资本投资”。为研究问题起见,在此提出“员工价值”这一概念。所谓员工价值,是一个相对数,指“人员绩效素质功能”即任职者实现绩效目标所具备的知识、技能、能力、资历、经验、态度等,与人力成本即按任职者在特定环境、特定条件下实际体现出来的价值所付出的报酬比值,见式③。

　　在此,价值工程所揭示的规律同样发生作用:当价值系数V值较低时,说明任职者的价值未能有效发挥和实现,薪酬支付过高而造成浪费;当价值系数V值较高时,说明任职者的功能有较大的发挥和实现,而薪酬支付过低,这容易产生人才流失或影响员工士气,挫伤人的积极性;当价值系数为1时,任职者所付出的努力与其所得相当。此时,任职者最有可能在该岗位上保持发挥最佳工作效能,效率达到最优,又得到理想的回报,处于一个理想的平衡状态。管理的终极目的是人的发展,提升人的价值。人性化管理的一个重要方面,就是将合适的人放到合适的环境和岗位上,最大限度实现其价值,使其工作效率最大化,这也是管理者的重要职能和存在依据。发现并开发员工的潜力,提高员工价值,是组织内人力资源管理重中之重的头等大事,是工作的重点。式③可以看出,组织进行员工发展管理,要以提高任职者绩效素质价值核心,加强员工的培训与人力开发;相应提高人力成本,包括职位绩效薪酬、培训经费、改善工作环境条件。基于价值的人力资源管理所显现出新的生命力在于,对“人力”这个不同于产品和工作流程的管理对象,只能是以追加投资而提升其价值,因此只能采取上述价值管理提高价值的途径5所表示的F↑/C↑,即提高人力成本,而使员工绩效素质功能有更大程度的提高,从而使员工价值提高。

　　实施基于价值的人力资源管理的几个主要问题

　　基于价值的“工作分析”作为保证人力资源管理与组织战略对接的首要环节

　　工作分析是人力资源管理的基础和前提性的管理工作内容,工作分析指根据企业组织的目标,设置实现企业目标所需的岗位,及对各岗位(职位)特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究并做出明确规定,对承担该类工作的人员所应具备的素质与能力予以分析研究并做出明确规定的系统过程。

　　工作分析最终必须形成职位说明书,包括两个部分:一是工作说明书(职务描述书),规定组织中各岗位(职位)特定工作的性质、内容、任务、责任及环境等;二是工作规范(工作者说明书),对岗位任职者必须具备的素质能力作出规定。

　　从工作分析的含义和最终形成的结果来看,工作分析实质上是为保证实现组织的总体经营目标而确定职位的必要功能,明确各职位功能的性质、地位及其相互关系,确定组织合理的功能结构,对组织的功能系统作定位设计,这就确立了组织所有职位与组织目标的一致性关系。

　　同时,工作分析还明确规定对任职者的功能要求,对所有实现组织目标所必须的岗位和任职者进行功能定义和定位,即确立了所有职位的任职者与组织所有职位的一致性关系。工作分析应基于价值管理思想的体现和提升,是价值工程技术和方法的创新。同功能分析是价值工程活动的核心和关键环节一样,工作分析也是人力资源管理的核心和关键环节,是实现企业战略目标的前提和保证。

　　绩效管理作为基于价值的人力资源管理的核心内容

　　绩效是一个所有组织都关注的话题,Bates和Holton(1995)指出,绩效是一个多维建构,观察和测量的角度不同,其结果也会不同。从不同的学科领域出发来认识绩效,所得到的结果也会有所差异。从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,包括个人绩效和组织绩效两个方面;从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺;从社会学的角度上看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。德鲁克在《有效的管理者》一书中指出:“工商企业的实质、决定其性质的根本原理就是经济绩效。企业为经济绩效而存在。这是企业与公共部门或公共组织的根本区别。”价值是任何经济组织和个人所追求的目标,绩效是任何经济组织和员工所追求的目标,价值置换到不同的学科领域对绩效的认定是一样的贴切,那么笔者在此作一大胆假设,即绩效等同于价值。

　　赞同对绩效管理的界定,即一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程,一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路、程序或方法。这里强调的是以对人的管理提高绩效,绩效管理与基于价值的人力资源管理显得几乎一致。

　　彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中提出,管理的三大任务:实现组织的特定目的和使命;使工作富有成效,员工具有成就感;处理对社会的影响与承担社会责任。这里德鲁克所提出的管理的三大任务可简化为一句话,即最大程度地实现企业组织的社会价值和员工价值,简单地说,管理就是基于价值的管理。那么,从这个意义上来说,基于价值的管理,就是以绩效为目标的管理,基于价值的绩效管理是人力资源管理的核心内容。

　　功能分析作为开发和利用人力资源的基本手段

　　功能分析是价值工程也是价值管理的核心和关键环节,为了保证组织的人才队伍符合实现组织目标的要求,应将功能分析作为开发和利用人力资源的基本手段。

　　功能分析为职位评价和职位分类的量化管理提供了可能 职位评价,实质上是对职位的功能评价,指以工作分析的结果为依据,在对所有职位进行科学分析之后,按一定的客观标准、采用科学的评价手段,对岗位的功能进行系统评比与估价的过程。职位评价的目的是要对组织内各个职位相对价值大小做出科学的评定。在此必须明确的是:工作分析是从企业组织整体目标出发,以整体“事”为中心,也就是以“战略”为中心对所有个别“事”和“任职人”的功能条件做出规定,是落实企业战略的过程;而职位评价也是以“事”为中心的评价,是对以单个的“事”与整体“事”相比的相对价值做出评价,衡量个别“事”的功能对总体“事”的目标实现的保证程度和职位价值状态,为职位的科学合理设置与管理提供了依据。

　　职位分类是在职位评价基础上进行的,职位分类具体是指将组织中所有的职位,从横向上按其工作(业务)性质也就是按职位的功能差异划分为若干职组和职系;从纵向上按其工作责任大小、工作难易程度、任职者应具有的教育程度和技能水平高低等划分为若干职级和职等的工作过程,职位分类的结果则是将所有的职位划分为若干职组、职系、职级和职等。

　　从职位分类的含义及其产生的四个结果的概念来看,明显地职位分类可看成价值工程的核心步骤功能分析中的功能分类,价值管理技术得到创造性发展,职位的功能不仅从横向被分类、分系、分组,而且从纵向被分级分等。而推动价值管理技术发展的真正原因是:人力资源管理的对象即人力资源的功能与价值管理起源时的研究对象即产品、作业的功能相比,具有独特性、复杂性和个性差异性。

　　功能分析可为组织的各项管理提供科学的依据 从员工所处从不同职类、职系、职群和职等及其绩效,可衡量出员工的不同价值,可为组织的各项管理提供科学依据:一是有利于制定更为精确的人事预算;二是有利于进行合理的薪酬设计、建立合理的薪酬制度提供了更加科学的依据,使员工薪酬与其职位切实挂钩,真正做到同工同酬、薪酬与职位相宜;三是便于掌握企业内员工职位和职务升降的幅度与横向调转的可能性,使企业对员工任用及调配时,在职位和职务的纵向升降及横向调转上,做到有序、适度和合理;四是有利于企业调整编制定员,使组织富于弹性,尤其是规模较大的组织,其职位数目众多,实行职位分类可为其动态地合理调整组织结构和职位配置提供便利条件;五是职位的功能分类还对系统工程、行为科学、电子计算机在企业组织的人力资源管理中的应用,提供了可能性与必要条件;六是有利于帮助员工对自己的职业生涯进行设计,促进员工发展。企业组织可根据员工的功能价值分析评价,帮助员工根据自身的优势和潜能设计不同的职业生涯,根据发展要求,不断调整自己的职业。

　　从上述研究中可以看出,尽管价值本身是个泛泛的概念,很难做精确的量化和评估,但本文提出的企业价值、职位价值、员工价值概念,把产品或活动价值的一些特性和理论运用到人力资源开发和管理工作中,展示了价值应作为贯穿人力资源管理始终的主线,为基于价值的人力资源管理打开了崭新思路,也预示了基于价值的管理原理、技术和方法在人力资源管理领域将有一个广阔的发展前景。

　　同时可以推断,诸如企业对培训需求评价,组织气氛的需求评价,对职位对知识、技能的需求评价,对胜任特征(competency)的需求评价,对于改进培训需求评价的内容结构设计等等一系列的人力资源管理的内容,都有待于以基于价值管理的思想、原理和方法进行探讨解决。可以断言,人力资源管理正迈进基于价值管理的新时代。

　　参考文献:

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