茂名石化公司人力资源开发与管理研究报告

第1章导论

       市场竞争的实践证明，企业之间的竞争，实质上是人力资源的竞争，哪个企业拥有大批高素质的人力资源，并能高效地加以利用，哪个企业就能开发、引进、采用新技术、研制、开发出新的高质量的产品去占领市场，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在市场竞争中取胜。

       近年来，西方企业高层管理者之所以日益重视人力资源管理，其根本原因就在于人力资源管理对企业提高市场竞争力具有十分重要的作用。

       我国国有大中型企业是国民经济发展的主要支柱，搞活国有大中型企业是当务之急，而要搞活国有大中型企业，必须重视对人力资源的开发与管理，努力提高企业人力资源的整体素质。

    1.1国内外相关研究综述

        现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于四个方面的因素：一是新的资本资源的投入；二是新的可利用自然资源的发现；三是劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；四是科技和社会知识储备的增加。目前，资源贫乏、资本短缺已成不争的事实，于是，不约而同地把经济增长的主要目标放到了后二者上来，因此，当代的经济竞争实际上是人力资源和知识技术的竞争。

    1.1.1 美国企业人力资源管理模式

    1.1.1.1实行自由雇佣制

    在美国企业中，企业和雇员都有充分的双向选择自主权。企业招聘员工的数量、时间、条件、范围、形式、方法等一律由企业自行决定。招聘形式灵活多样，无论那种形式，企业和雇员都有自己的选择权，充分体现出双向选择。在用人制度上采用的是招聘制，按照不同层次有一定的招聘范围，有严格的招聘条件。在具体招聘过程中，所有应聘者都经过严格的考试，通过考试以测试其对今后工作是否胜任，是否录用，以及录用后对其职务的安排。所有人员一旦被企业聘用，企业将为个人的业务和今后的发展提供必要的条件，促使他们进一步发挥个人特长。雇员有选择职业的充分自由，可在任何地区、任何城市、任何单位自由选择职业。

    1.1.1.2实行制度化管理

    美国企业人力资源管理的制度化程度很高，具体表现为分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。雇员很清楚自己该干什么不该干什么。

    在这样明确和精细的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。雇员一旦违反企业的规章制度，企业立即给予解雇。提拔的依据主要以工作绩效考核为主，而非工作年限等资历因素。

    1.1.1.3实行职务工资制

    美国企业大多采用以职务评价为基础的职务工资制度。企业工资标准的确定由企业自己决定。工资标准的确定，一是要保持本企业的竞争力和吸引力；二是要结合本企业生产经营状况量力而行。企业增资的幅度取决于企业经济效益的好坏，个人增资幅度则取决于个人的工作业绩。

    1.1.1.4重视职业培训教育

    美国企业非常重视职业培训工作，每个企业都有一套完善的职业培训体系，都有一个设备先进、功能齐全的培训中心，都有一支高素质的职教队伍。在雇员培训上很舍得投资，他们每年都拿出相当数量的资金用于雇员培训。美国企业开展雇员培训的指导思想十分明确，培训的内容紧密结合生产、经营、科研实际，重点突出能力和技能培训。

    1.1.1.5完善的社会保障体系

    美国企业很重视雇员的社会保障，除了参加联邦政府规定的基本保险以外，还很舍得投入资金为雇员建立补充养老保险和为雇员提供医疗、病假、带薪休假等保险福利待遇。在美国，不同的企业，其雇员保险福利待遇差异较大。美国企业没有统一的退休年龄规定，一般男性可工作到65岁，女性工作时间则相对少一些。目前，美国企业都将企业保险、福利作为一项吸引和留住人才的重要工作来抓，具体体现在企业提供的保险福利费用逐年递增。

    1.1.2 日本企业人力资源管理模式

    1.1.2.1实行“终身雇佣制”

    日本企业为了稳定雇员，使雇员忠诚于企业，普遍实行“终身雇佣制”。正式雇员的雇用合同中没有合同期限，企业一般不轻易解雇员工，即使是在企业不景气的情况下也如此。日本企业这样做不是日本政府在这方面有什么法律规定，而是日本大多数企业在稳定雇员队伍和吸引人才过程中逐渐形成的惯例。

    1.1.2.2注重建立和谐的人际关系

    日本企业在企业内部强调“权威”，但不是实行强硬的“管”，而是实行“管”、“拢”兼施的办法，极力建立和谐的人际关系。企业里上级对下级很有权威，上级又受到下级的尊重，人与人之间互相尊重，同事之间相见互致问候。为了使雇员忠诚于企业，企业采取了很多办法，这些措施对促使雇员热爱自己的企业、安心地为企业服务以及营造企业内部融洽的人际关系等都起到了潜移默化的作用。

    1.1.2.3实行补充退休养老退职金制度

    日本企业为安抚雇员，减轻雇员的后顾之忧，增强企业凝聚力，普遍实行本企业的补充退休养老退职金制度。企业内部还为雇员建立补充保险。

    1.1.2.4实行年功序列工资与职能资格工资相结合的工资制度

    日本企业为了既有利于稳定雇员，又有利于激励雇员的积极性和创造性，普遍实行年功序列工资与职能资格工资相结合的工资制度。人人有份的晋升起到了稳定人心兼顾一般的作用，考核晋升的工资起到了鼓励先进的作用。

    1.1.2.5有一套完善的考核制度

    日本企业普遍都有一套完善的考核制度，定期对雇员进行考核。考核既是企业职能资格等级制度晋级的前提，又是对雇员进行有目的的培训和择优任用的基础，通过严格考核，择优晋级，量材选用。因此，日本企业非常重视考核工作，建立了一整套的考核制度。

    1.1.2.6重视雇员素质和对雇员的培训

    日本企业非常重视对雇员的培训工作，为了提高雇员的整体素质，他们有计划、有目的、分层次实施以岗位为主的全员培训，并配之有效的激励措施。培训的实施层次清楚，针对性强。不断拓宽雇员知识面，及时进行知识更新，防止知识老化。

    1.2美日两国企业人力资源管理模式对我国石化企业的启示

    美日两国企业人力资源管理模式，对我国企业特别是石化企业的人力资源管理提供了几点有益的启示：一是员工培训工作是提高员工整体素质，提高企业竞争力的重要途径之一；二是规范化、定量化的员工绩效考评体系是调动职工工作、学习积极性和主动性的基本前提；三是灵活多样的分配形式和有效的保险与福利，是企业吸引和留住人才以及激励人才的有效手段；四是规范化、制度化、人性化管理，将是企业人力资源管理的新方向；五是人力资源管理在具体操作上没有统一的模式，因国家而异，因行业而异，因企业而异，企业应根据本企业的实际情况来选择本企业的人力资源管理模式。

    第2章人力资源开发与管理概述

    2.1人力资源及人力资源开发与管理的基本概念

    2.1.1人力资源的定义及内涵

    资源是“资财的来源”《辞海》。在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。资源分为自然资源、资本资源、信息资源、人力资源四大类。关于人力资源的概念，经济学家及学者们从不同的角度给出了多种定义，厦门大学廖泉文教授在其所著的《人力资源管理》一书中的定义，人力资源是指一个国家或地区一切具有为社会创造物质、精神、文化财富，具有推动社会发展，从事智力劳动和体力劳动的人们的总称。

    从人力资源的定义可以引申出其内涵，那就是，人力资源不等于人口资源和劳动力资源，人力资源不仅包括体力劳动者，还包括智力劳动者；不仅有数量的概念，还有质量的概念；一个国家或地区的人力资源相对数量越多，表明该国家或地区的经济有某种优势。

    企业人力资源也是由数量和质量两方面构成。企业人力资源的绝对数量一般由正在企业被雇佣的员工和计划从企业外人力资源市场上招聘的即潜在的员工两部分构成。企业人力资源的相对数量是企业人力资源总量与企业总员工数的比率，它反映了企业的竞争力。

    2.1.2 力资源的特征

    与其它资源相比，人力资源具有以下的一些特征:

    1、能动性。这是人力资源区别于其它资源的一个最重要的特征。人力资源具有思想、情感和思维，具有主观能动性，能有目的地、有意识地主动利用其它资源去推动社会和经济的发展。此外，人力资源还具有创造性，它能创造性地提出一些全新的方法，加速社会的进步和经济的发展，同时还能适应环境的变化和要求，担负起应变、进取、创新发展的任务。

    2、时效性。人力资源是一种具有生命的资源，它的形成、开发和利用都要受到时间的限制。作为生物有机体的人有其生命的周期，每个人均要经过幼稚年期、青壮年期、老年期，由于每个时期人的体能和智能的不同，其各个时期的劳动能力各不相同。

    3、再生性。与物质资源相似，人力资源在使用过程中也会出现有形磨损和无形磨损。有形磨损是指人自身的疲劳和衰老，是一个不可避免的、无法抗拒的损耗；无形磨损是指个人的知识和技能相对老化，是一个可通过一定的措施减少磨损的损耗。人力资源在使用过程中有一个可持续开发、丰富再生的独特性过程，人在工作以后，可以通过不断学习新知识，提高自己的技能，所以，人力资源能够实现自我补偿、自我更新、自我丰富、持续开发，是一种具有再生性的资源。

    4、两重性。人力资源既是投资的结果，同时又能创造财富。由于人的知是后天获得的，因此，为了提高知识与技能，必须接受教育和培训，必须投入财富和时间，投入的财富构成人力资本的直接成本的一部分，人力资本的直接成本的另一部分是对卫生健康和迁移的投资。另外，人力资源由于投入了大量的时间用于接受教育，因而失去了许多就业和获得收入的机会，于是构成了人力资本的间接成本。从生产与消费的角度来看，人力资本投资是一种消费行为，人力资源与一般资本一样具有投入产出的规律，并具有高增值性。

    2.1.3人力资源开发与管理的目的及内容

    人力资源开发与管理的最终目的是实现组织的战略目标，通过利用现代科学技术和管理理论，不断地对组织的人力资源进行有效的开发与管理，做到人与事的最佳匹配，让合适的人到合适的岗位，使职工的潜能得以充分发挥，最大限度实现其个人价值，使人、财、物处于最佳的匹配状态，吸引和留住组织需要的人才，充分调动员工的积极性和主动性，提高员工的工作质量与工作满意度，提高组织的劳动生产率和核心竞争力，从而实现组织的战略目标。

    人力资源开发与管理是一项复杂的管理系统工程。人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的事情，企业中每个管理者都是人力资源的管理者。

    2.2人力资源对企业发展的影响作用

    在今天日趋激烈的人才争夺战中，如何争取人才，留住人才，用好人才，是我国企业面临的严峻考验与挑战，其严重性绝不亚于外国商品、服务的拥入以抢占我国市场。

    在上世纪七八十年代以前，企业的紧缺资源一直是资金。现在的紧缺资源是人，因为人力资源不可能用金钱去购买，不可能使全体职工一夜之间在技术业务上登上一个新的台阶。以人为本的思想重新成为新世纪管理的根本指导思想。知识的载体是人，是掌握熟练业务的科技专业人才。因此人才争夺战正日益成为当今国际竞争的热点与焦点。谁拥有足够数量的高水平专业人才，谁就能在竞争中胜人一筹。如何留住人才，用好人才，正是摆在我国企业，特别是公有制企业面前的严峻挑战。因此，我们必须改变依靠行政命令、依靠灌输方式的用人之道，学会平等地与人沟通、交心的方式，运用尊重人、爱护人、理解人的心态去对待下级，对待同事。

    2.3 未来企业人力资源管理的新趋势

    全球化则彻底改变了竞争的边界，使企业面临前所未有的挑战。面对这种新的形势，企业经营管理的理论和实践必将发生相应的变化，作为其中一个组成部分的人力资源管理也必将发生重大的变化。站在企业的角度来分析和研究，未来人力资源管理将有如下几个方面的新趋势：

    2.3.1规范化与专业化趋势

    人力资源管理工作的内容将由简单化、随意性走向规范的程序化和系统性。具体表现在形式上由不成文到成文，在范围上由不完整到完整。人力资源管理所涉及的问题将由少到多，不是完全由主管领导凭主观意志、个人独自决策所能对付，而逐渐以科学的制度和民主的决策程序来代替个人的主观臆断。

    人力资源管理的企业工作，将由凭常识即可行事而发展为专业化甚至要求同国际接轨。随着人事管理日趋复杂化，工作的性质和处理工作时所需要的知识和技能也日趋专业化。随着对个人价值的日益尊重，人事管理人员不再是普通的行政办事人员，他必须具有人事管理的专门知识和技能以及专门化职业所需要的心理性格特征，因此，人事管理人员将逐步地由“通才”变为“专才”

    2.3.2高效化与标准化趋势

    面对激烈的人才竞争，为提高工作效率，人力资源管理工作将日趋科学化、高效化。建立客观的人与事的评价与检测标准，将作为进行人事工作的依据。传统的人事管理，对人与事问题的处理往往多凭“长官意志”和“上级精神”，其优点是应用快、灵活性大；缺点是容易引起不公，缺乏管理原则和连贯性，经常损伤人的尊严和挫伤人的积极性。而现代的人事管理，它强调依法办事，遵守规章，注重事实，尊重员工，公平合理。

    2.3.3高透明度和高参与度趋势

    随着民主与法治日益深入人心，大幅度提高人事管理工作的透明度，使较多的部门主管和相关人员参与企业人力资源管理势在必然。人事管理工作民主化与公开化己成为目前很多企业在公司制改造或建立现代企业制度中的必由之路。随着企业向产权明晰、责权利分明的逐步接轨，可以预料，市场竟争机制将被进一步导入企业内部的人力资源管理过程之中。

    2.3.4 “以人为本”和尊重个人的趋势

    以人的价值观为中心，提高员工的工作满意度。人力资源管理是对人的管理，人是万物之灵，有思想、有需要、有动机、有抱负。人不仅有理智、有感情，而且还有个人的利益和权利。人虽然有物质生活的需要，但决不是仅仅局限于物质生活的需要，一旦当物质生活的需要得到相对的满足以后，就会产生更高层次的需要，因而对人的管理不同于对事、对物的管理。人力资源管理工作要取得员工的衷心支持，必须充分尊重他们的意见，对他们正常、合理的需要关心和了解，并采取相应的措施，对症下药地满足他们的需要，只有这样，才能调动员工工作的积极性和主动性，才能吸引和留住人才。

    总之，人力资源管理的出发点和归宿点都是“为了人”，在人的地位不断提高的未来，“以人为本”将是处理人与制度矛盾的首要准则。

    第3章 茂名石化公司人力资源开发与管理现状的实证分析

    3.1茂名石化公司基本情况概述

    3.1.1茂名石化公司的战略定位

    茂名石化公司隶属中国石油化工集团公司，是一个集炼油化工生产、港口铁路、公路运输、机械制造、建筑材料生产、设备安装检修及设计科研于一体的、综合性的、门类比较齐全、产供销一条龙的特大型石油化工联合企业。公司主营业务是石油炼制和化工生产，下设炼油厂、乙烯公司、高级润滑油公司、港口公司、建筑安装工程公司、设计院、研究院等25个二级专业公司(厂、院)[公司整个组织机构，现有全民所有制职工22696人，集体所有制职工和临时工10403人。拥有总资产296亿元，在全国的炼化企业中位居第一位。目前，原油加工能力和实际加工量以及销售收入等均位居全国炼油化工企业第一位。居全国500强的第15位。

    茂名石化公司创建于1955年，它开始主要开采利用茂名地区油母页岩矿产资源，提炼人造石油(后来由于生产成本高，亏损大，从1993年1月开始停止了页岩油生产)，随着我国天然石油的开发利用，以加工天然石油为主，80年代以后，公司发展成为中国华南地区最大的炼油加工基地。建成了30万吨/年乙烯工程，这是国家“八五”计划重点建设项目，总投资153. 35亿元。乙烯化工有10套主要生产装置，其中高压聚乙烯、聚丙烯、全密度聚乙烯等装置都是国内单线生产能力最大的装置。乙烯的生产管理全部采用DCS控制系统，生产过程高度自动化。乙烯的建成投产，使该公司实现了从以炼油为主体向以炼油为龙头、石油化工为主体的转变。成为国内拥有第一家千万吨级炼油厂的企业。

    此外，该公司还拥有强有力的支撑炼油化工生产和发展的原油储输、产品外运等配套设施。原油输送有国内首套25万吨级、年吞吐能力1000万吨的单点系泊原油接卸系统；北山岭至茂名63公里原油输油管线、湛江至茂名115. 5公里原油输油管线各一条，年输送能力1700万吨；产品外运有便利的陆路、水路运输条件。水运方面，有3千吨级、3万吨级成品油码头、3千吨级液体化工码头、2万吨级杂货重件码头各一座:铁路运输方面，有专用铁路88公里，内燃机车13台，各类自备罐车907辆，年外运能力500万吨;有机械制造、建筑安装、科研设计等辅助保障系统:有从幼儿、小学、中学到大学的教育网络和完善的医疗保健系统以及专门的后勤服务机构，包括职工医院1所、职工大学1所、中小学13所、幼儿园11所等。

    经过四十多年的发展，目前的茂名石化公司与国内石化企业相比，具有五个方面的优势：一是有规模大和一体化的优势。目前该公司炼油能力达1350万吨/年，在全国是最大的，乙烯经改扩建已经达到38万吨/年，在国内也算有相当规模。炼油化工一体化的实现，使优势互补，抗风险能力增强；二是有地理位置的优势。该公司地处广东沿海，背靠大西南，面向东南亚，具有良好的地理位置，海陆运输畅通无阻，无论是原油进口还是产品出口都十分方便；三是有着广阔的生存空间。该公司处在经济发展最快的广东，就油品市场来说，广东每年需要成品油1000多万吨，加上西南及海南，总量达1500多万吨，即使加工能力达2000万吨/年，市场仍然可以容纳。再说化工市场，全国每年需求1500多万吨，而全国的生产能力还不到一半，其余只能依靠进口。广东的化工产品需求量最大，每年500万吨以上，而广东的生产能力不到16%，市场容量较大，生存空间广阔；四是有一定的技术水平作支撑。在技术装备上，该公司目前炼油装置门类齐全，含硫原油加工手段属国内先进水平，在产品开发上，高等级道路沥青、塑料专用材料大量投放市场，顶替进口，在客户中建立了良好的信誉；五是有国家政策的扶持。使该公司走上良性发展轨道，2006年7月乙烯改扩建工程全面投产，推动炼油化工主业规模化发展。

    3.2茂名石化公司面临的人力资源挑战

    原油、成品油作为重要的战略物资，化向来与国际政治、经济环境息息相关，面临市场竞争激烈的挑战。目前，中国石化、中国石油、中国海油三足鼎立的态势已经形成，为了拓展各自生存和发展的空间，三大集团各施其法，争夺国内市场，竞争十分激烈。以此同时，中国石化集团公司内部兄弟企业的竞争也很激烈，各单位为了能在激烈的市场竞争中占有一席之地，八仙过海，各显神通。茂名石化公司虽然地处沿海，有地理位置的优势，但也是最容易受冲击的地方，尤其是化工产品冲击最大。目前，国内化工产品主要市场在广东，主要竞争对手是韩国、东南亚、沙特、科威特等国外大企业，广东地区部分产品50%以上市场己被国外公司占领，个别产品的市场甚至被国外公司占领了85%以上。此外，随着福建炼油厂与沙特合作建设60万吨乙烯、上海石化与BP公司共建90万吨乙烯、扬子石化与巴斯夫合作新建65万吨乙烯等协议的签订以及广东惠州南海80万吨乙烯的破土动工，今后化工产品市场竞争将十分激烈：在人力资源方面，一是面临人才竞争激烈的挑战。除产品市场竞争激烈以外，人力资源的竞争十分激烈。二是面临人力资源素质提升的挑战。对职工个人来说，职工必须学会“终身学习”；对企业来说，全面提升所拥有的人力资源的整体素质势在必行；三是人力资源开发与管理面临新的挑战。原有的人力资源开发与管理模式、方式、方法等将会受到冲击，面临多方面的挑战。第一个挑战是制定和实施人才战略将是企业发展战略的一项重要内容；第二个挑战是员工管理的重点将由档案管理转向契约管理；第三个挑战是企业工资决定将有新机制；第四个挑战是培训开发将成为企业人力资源管理的核心内容；第五个挑战是企业的组织结构和人力资源结构以及用工方式等将会发生变化；第六个挑战是企业人力资源开发将由单一型开发向复合型开发转变，员工将由被动开发向主动开发转变；第七个挑战是劳动关系将更加市场化。

    第4章茂名石化公司人力资源开发的实证调研

    4.1茂名石化公司人力资源现状

    4.1.1人力资源构成

    全民所有制职工主要在茂名石化公司所属的全民所有制单位工作，集体工、临时工则主要在茂名石化公司所属的集体企业和后勤服务单位工作。茂名石化公司属下共有25个全民所有制单位和78个集体所有制单位，全民所有制职工分布在生产、管理、销售、供应、炼油、化工、科研、设计等1300多个工种(岗位)上。

    截止到2005年12月底，茂名石化公司共有全民所有制职工22696人，集体所有制职工4198人，临时工6205人。全民所有制职工的文化结构、技术结构和年龄结构分别如表1、表2、表3所示：

    表1：全民所有制职工文化结构表           

    表2全民所有制职工技术结构表

    表3全民所有制职工年龄结构表

      4.1.2人力资源的需求状况

      目前，茂名石化公司非炼油化工专业人才处于高度饱和状态，而炼油化工专业、市场营销、技术开发、高级技术工人以及复合型高级人才等则明显不足。此外，人员流动不多，调出公司的人员较少，而进入公司的人员则主要是以每年的大中专毕业生为主，人才需求带有一定的盲目性。

      4.2人力资源开发与管理状况

      茂名石化公司已建立了人力资源管理部门和职工培训体系，目前该公司人力资源分别由两个不同的职能处室管理：公司干部处专门负责干部队伍的管理工作，公司劳资处则专门负责工人队伍的管理工作。职工培训实行集中职能管理、依托两大培训基地、建立三级培训网络(公司、厂、车间)的模式，公司劳资处作为公司职工培训的职能部门，负责公司职工培训计划的制定、经费使用、考核、对外协调等工作；公司职工大学、技工学校作为公司的两大培训基地，分别承担公司下达的管理人员、专业技术人员和中级以上技术工人的培训任务；各二级单位的人事教育科负责本单位的初级技术培训，受公司委托开办中级技术培训并负责开展多种形式的岗位练兵及系统操作培训工作。职工培训主要以理论知识和技能培训为主，“缺什么，补什么”人力资源开发缺乏全局性和长远规划，没有制定公司统一的人力资源开发规划和开发战略，目前基本上是各单位根据眼前利益相应地对职工进行教育和培训；处理日常事务性的工作较多，而对人的研究和激励则较少。

      4.3茂名石化公司人力资源存在的问题及成因分析

      作为一家有着47年历史的特大型国有企业，茂名石化公司虽然拥有很多得天独厚的优势，但在人力资源开发与管理方面，与现代企业制度的要求和形势发展的需要还有一定的差距，主要表现在如下几个方面：

      4.3.1管理理念和管理方式陈旧

      茂名石化公司人力资源管理目前还停留在传统的人事管理阶段，人力资源开发缺乏全局性和长远规划，没制定公司统一的人力资源开发规划和开发战略。少数领导对人力资源开发与管理工作乃未引起足够的重视，对职工控制、约束、使用的较多，而在培养、训练和激励职工方面则明显做得不够，管理理念和管理方式仍停留在计划经济时代的水平上。由于石化企业具有垄断性的特点，在计划经济时代，石化产品由国家统购统销，计划供应，石化产品不愁没有销路，企业只管生产，因此，上级对下级领导的考核指标往往只看是否完成了生产任务。企业的厂长、经理考虑最多的就是如何组织现有的人力、物力、财力来完成上级下达的生产任务，而对企业的人力资源开发与管理则不重视或者重视不够，更不会把人力资源开发与管理工作作为企业的一项长期战略来抓。短期行为严重，考虑的是如何在自己的几年任期内完成各项考核指标，他们认为加大对人力资开发与管理的投入是一件前人栽树后人乘凉的“傻事”，不划算，这种思想的存在，使得企业在人力资源开发与管理的费用方面投入很有限，造成公司人力资源开发与管理工作比较粗放，人才浪费日益突出。

      4.3.2“冗员”问题严重

      据不完全统计，目前茂名石化公司显性和隐性富余人员约5700多人，占职工总数的25%左右。企业大量富余人员的存在，一方面使企业劳动生产率低下，人力资源浪费:另一方面容易形成忙闲不均、企业内耗严重、影响企业的经济效益，进而影响企业对职工培训费用的投入。茂名石化公司产生这么多“冗员“的原因，主要有这几个方面：一是企业劳动定员标准不科学、不合理。一直以来，石化企业执行的是中国石化集团公司的定员标准，而中国石化集团公司的劳动定员标准是在计划经济体制下根据石化企业粗放式生产经营特点而制定的，期间虽然进行多次修改，但仍然显得不够科学合理，造成了企业定员在宏观上控不住、微观上搞不活、企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。企业宏观上也缺乏必要的约束机制，造成劳动力增长持续攀高，形成大量冗员；二是所处地理位置的原因。茂名石化公司地处广东粤西地区，这个地区相对于广东珠江三角洲地区来说经济发展比较落后，外商投资企业较少，就业比较困难，这样，公司职工子女就业问题就显得十分突出。为解决职工后顾之忧，稳定职工队伍，企业不得不承担职工子女就业的任务，这种状况一直到1990年才停止。企业承担职工子女就业的任务，带来了一些消极的因素，一方面造成大量低素质的劳动力进入企业，另一方面滋生了冗员的土壤，给劳动力总量控制带来了难度；三是技术进步和产业结构调整。随着科学技术的高速发展、装置设备生产自动化程度的不断提高以及系统操作的逐步推行，企业劳动效率大大提高，这样就产生了一部分富余人员。另外，产业结构调整，又产生了另一部分富余人员。

      4.3.3企业办社会问题突出

      茂名石化公司除炼油化工主业生产及与之相配套的供应、销售、运输、科研等单位外，还涉足建材、机械、建安、矿业、房地产等行业，公安、纪检、后勤、教育、医疗卫生等社会职能齐全。目前，拥有公安分局一个，监察处一个，职工380人；食品加工厂一个，招待所10所，职工187人；职工医院1所，医务人员618人；职工大学1所，中小学13所，教职工1200人；幼儿园11所，幼教人员280人:各种大小车辆1365辆，专职司机1046人。除了殡仪馆没有外，地方政府有的职能茂名石化公司都具有。茂名石化公司企业办社会问题是历史原因造成的。1955年12月12日，国家正式批准在茂名建设石油工业基地，上万名建设者从祖国各地汇集茂名。当时的茂名是一个贫穷落后、人口不足三万的偏僻小镇，环境条件十分恶劣，方圆几十里一片荒凉，既没有学校，也没有医院，基础设施一片空白。为使建设者们安心工作，解除他们的后顾之忧，于是，该公司相应成立了自己的幼儿园、学校和医院，以解决职工子女入学入托以及看病等问题。后来，随着公司规模的不断扩大，需要征收大量的土地作厂房，而在征收土地过程中，工农关系越来越难以处理，部分己被征收土地的农民不肯搬迁，且经常闹事，因此，为确保公司生产建设的正常运转，该公司又成立了公安分局，专门负责处理工农关系和维护厂区的治安工作。再后来，根据公司的发展需要，又相应成立了生活、福利等后勤服务单位。这些社会职能伴随着该公司40多年的发展壮大而不断完善，且规模越来越大，功能越来越齐全。在当时的情况下，企业办社会对增强企业的凝聚力、确保企业的安全生产确实发挥了十分重要的作用，但在今天，却成了阻碍企业发展壮大、影响企业增强竞争力的一大包袱。具体表现在：一是使企业负担加重，导致企业竞争能力不强，整体效益低下，从而影响了企业对职工培训费用的投入；二是加大了企业人力资源的管理成本；三是由于企业办社会的都是一些后勤服务单位，技术含量不高，职工学习新技术的兴趣不大，给企业人力资源开发与管理工作增加了难度。因此，企业要想在激烈的市场竞争中求生存、谋发展、立于不败之地，就必须正视这个问题，解决这个问题

      4.3.4劳动合同管理流于形式，无法真正付诸实施

      茂名石化公司从1996年1月1日起全面实行全员劳动合同制，除原合同制职工与企业签订劳动合同外，原固定工也都与企业签订了劳动合同。这一举措未能收到预期的效果，存在着各种各样的问题，具体表现在：对合同期限届满的职工，不能做到根据需要择优续签劳动合同；对医疗期满仍不能从事原工作岗位的职工，即使是精神病患者，也不能与其解除劳动合同；当企业生产经营发生重大困难时，难以做到与富余职工解除劳动合同。造成这种状况的主要原因有几个方面：一是大部分职工(包括一些领导千部)对实行全员劳动合同制的必要性和重要性认识不够，认为全员劳动合同制只是一种换汤不换药的做法，跟以前的制度没两样，因此，对实行全员劳动合同制工作持怀疑和观望态度，敷衍了事；二是管理部门没有严格按劳动合同制的有关规定进行管理，管理工作不到位、不规范，以致于职工与企业签订合同流于形式。目前该公司使用的劳动合同书统一版本，内容一样，因而形成一种不同单位、不同工种合同内容千篇一律的现象，失去了签订劳动合同的实际意义；在合同期限的设置上，规定固定工签固定期限的合同，而原合同工则签有固定期限的合同，这种做法，使职工没有危机感，合同制名存实亡；三是合同管理制度不完善，以致于当变更或解除劳动合同条件出现时，未能依法及时变更或解除劳动合同；四是配套政策没跟上，在一些待遇问题上仍然存在干部与工人、固定工与合同工之分；五是执行政策不坚决，未能百分之百按公司实行全员劳动合同制方案的有关规定执行，随意性较大。因此，企业无法根据生产经营的实际需要来招聘或解除职工，人才无法正常流动，企业急需的人才进不来，而多余的或不想要的职工又出不去，使得企业人力资源开发和管理工作无法正常开展，严重制约了企业的创新和发展。

      4.3.5人力资源质量不高，队伍整体素质偏低

      整体素质特别是工人队伍素质明显偏低。主要表现在几个方面：一是学历含金量不足。无论是工人还是干部，有相当部分是通过自学或成人教育的途径取得学历的，真正是全日制学校毕业的学生其实没那么多；二是实际水平与技术职称不相符的为数不少；三是专业结构不太合理，学非所用人员较多；四是高层次人才数量不足；五是复合型人才严重缺乏。目前，绝大多数的干部都是只掌握自己本专业的理论知识，而对其它专业领域的知识则知道甚少，甚至一窍不通，真正掌握多门知识的人不多，懂技术会管理的人风毛麟角；六是专业技术人员知识更新速度较慢；七是工人的技术等级结构不合理，技师高级技师、高、中、初级工等技术工人比例不协调(( 0. 3: 2. 6: 4. 9: 2. 2 )，目前的比例与西方发达国家的比例相比，尚有一定的差距，西方发达国家的比例为：0. 5: 3:4. 5: 2。造成茂名石化公司人力资源质量不高、职工队伍整体素质偏低的原因很多，归纳起来主要有以下几个方面：一是教育培训投入不足。目前，该公司每年用于职工教育培训的费用仅仅300多万元，仅占公司当年工资总额的0. 5%左右，与西方发达国家的同类企业相比差距较大(西方发达国家同类企业的比例一般为1. 596 )；二是专业技术职务评聘管理制度不严，部分专业技术人员的实际水平与其所获得的职称等级尚有一定的差距。公司目前凭关系、重学历、重工作年限这种职称评定机制，一些获得高级职称的人员，其实际能力还不及一个中级水平，目前这种现象普遍存在；三是僵化的体制和陈旧的观念造成职工学技术、学知识的积极性不高。由于体制的问题以及职工思想意识和价值观念的差异，目前有相当部分的专业技术人员不爱学习，不爱钻研业务，不愿意接受新的东西，认为只要能应付日常的工作就行了。这种思想的存在，造成了知识的落伍，跟不上形势发展的步伐；四是企业管理部门在人才培训、技术等级培训上只重形式不重实效，培训手段、培训方法落后，造成培训的质量不高，没有达到预期的效果；五是人才引进工作缺乏战略眼光。由于种种原因，该公司有一个不成文的规定，凡公司进人，必须优先考虑职工子女和关系户。因此，公司每年接收的大中专毕业生有相当部分非炼油化工专业的学生，造成了公司需要的人才要不到，不需要的甚至是过剩的人才却不断进来这种尴尬局面。

      4.3.6育人、用人、待遇一体化机制不配套，激励手段单一

      具体表现在：一是分配制度上的平均主义和大锅饭。长期以来，干好干坏一个样，干多干少一个样，同岗不同酬，多劳不多得，这种体制的存在，严重地挫伤了广大职工学习知识、提高技能的积极性和自觉性；二是职工能进能出、能上能下、公平竞争、优胜劣汰的用人机制未能真正意义上地建立起来；三是职工培训的运行机制不健全，目前用而不培，培而不用，重当前，轻长远的倾向占相当大的比例；四是缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。目前仍沿用着传统的、以经验判断为主的绩效评估手段，使激励缺乏针对性与公平性；五是激励手段单一，对职工除用奖金激励之外，别无他法。产生这种状况的主要原因，一是在育人、用人以及激励机制等方面至今仍跳不出原来的条条框框；二是“大锅饭”思想根深蒂固，改革心理承受能力不强；三是人力资源管理部门未能真正发挥其职能作用；四是高层管理者安于现状，缺乏改革创新意识。目前，该公司党政主要领导年纪都在55岁左右。到了这样一个年龄段的人，一般都是不求有功，但求无过，不大胆改革，怕一改革会引起职工的不满，影响企业的安全生产。因而不论是在育人、用人还是在激励人等方面都缺乏长远目标和规划，思想过于保守，没有创新精神。

      第5章茂名石化公司人力资源开发与管理的对策

      茂名石化公司如何开发和管理好本企业的人力资源，使自己的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，本人认为可采取如下的一些措施：

      5.1充分认识人力资源开发与管理在企业管理中的地位和作用

      转变思想观念，树立“以人为本”的管理思想。第一，各级领导特别是高层领导要认识到人力资源开发与管理是经济增长的主要途径之一；第二，要认识到人力资源的开发与管理是企业发展壮大的关键。人才关系到企业的建设与发展，每个企业都应重视人才的培养以及人力资源的开发和利用；第三，要认识到人力资源管理是企业各项管理的核心。企业要生存，要发展，就要吸引和保留大批人才，并通过对人力资源的有效管理，使现有的各类专业人才的知识、技术转化为企业的经济效益，这是企业的一个重大的战略问题；第四，要认识到人力资源开发与管理在企业决策中具有重要的咨询建议作用。人力资源管理部门是管理员工的综合职能部门，有比其它业务部门更多的优势去了解社会经济的变化和其它企业人力资源管理战略与方法，能为决策者和企业内其它部门提供咨询服务；第五，要认识到人资源开发与管理是提高人力资源素质、调动企业员工积极性和主动性以及创造良好的组织氛围的可靠保证；第六，要认识到人力资源管理还具有执法和维法的作用。人力资源管理部门管理着许多涉及员工合法权益的方方面面，其好坏对维护企业内部劳动关系的和谐性、增强企业凝聚力、避免企业卷入法律纠纷等具有重要作用。因此，企业经营者要转变观念，牢固地树立以人为本的管理思想，正确认识人在企业中的地位和作用，最大限度地激励员工工作积极性和创造性的发挥。

      5.2运用科学的方法，结合实际情况，制定科学合理的人力资源规划

      人力资源规划是根据企业总体发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程，它是企业人力资源各项管理工作的依据，具有战略性和先导性。人力资源规划是否科学合理，对企业人力资源开发与管理活动影响很大，一个切合实际、科学合理的人力资源规划，将对企业人力资源开发与管理工作起到事半功倍的作用；反之，企业人力资源开发与管理活动将会带有很大的盲目性。因此，必须把人力资源规划作为人力资源管理的一项首要工作来抓，扎扎实实把人力资源规划做好。在制定人力资源规划时要重点做好这几个方面的工作：一是要对本企业现有人力资源进行整体性的评估，掌握本企业现有人力资源的“质”与“量”：二是要明确界定本企业的核心竞争优势，确保核心人力资源群体量的扩充和质的提高，并使他们安心长期留驻于企业；三是要根据本企业的发展战略，结合现有人力资源的现状，预测好未来企业对人力资源规模和结构的需求，并做好相应的招聘、调配、培训、开发等计划。“十一五”期间，茂名石化公司原油加工能力将改扩建至，乙烯生产能力扩大，同时还要对港口、码头、输油管线等辅助设施进行改造，这些项目的实施，将需要大量的各种各样的人才，因此，必须未雨绸缪，组织好有关人员，运用科学的方法和手段，制定出切实可行的公司人力资源开发与管理“十一五”规划，为公司的发展储备好人才。

      5.3合并有关职能部门，建立一个精干、合理的人力资源管理部门

      科学、合理地设置人力资源管理机构，是人力资源开发与管理工作顺利进行的前提。不能将人力资源开发与管理的各项职能随意割裂开来，而应由一个部门一一人力资源部门统一管理、统一执行。目前，茂名石化公司干部归干部处管理、工人归劳资处管理、干部培训由干部处、劳资处共同管理这一管理体制和机构设置，使人力资源管理的各项具体职能分散在两干个部门，部门之间的联系比较松散，部门之间的合作协调性较差。职能分割所造成的后果是职权、职责不清晰，权力相互交叉，各个部门出台的有关人力资源管理方面的政策、措施难以协调一致，常常存在相互冲突的现象，部门之间互相制约，不能良性运作，工作效率低下，管理不规范、不科学。这种机构设置及职能分工状况不能适应现代企业人力资源开发与管理的要求，必须进行改革。将干部处、劳资处合并成立人力资源部，人力资源部下面设置培训与开发、薪酬和保险福利、招聘、劳动关系等部门，各个部门各司其职，统一管理公司的人力资源，这是一个比较可行的办法。

      5.4建立完善的人力资派开发与管理新机制

      一是建立以职业技能开发为起点，以创造力开发为目标的人力资源开发机制。在抓好职工岗位资格和技能等级等各项基本技能培训考核的同时，广泛开展对在岗职工进行两种以上技能的培训，使大部分职工具备两种以上的职业技能，不断提高职工的综合素质；二是建立和健全完善的绩效考核体系。目前，茂名石化公司的绩效考核采用的是大多数国有企业传统的做法，即对中层干部的绩效考核，先成立由公司高层领导与相关职能部门人员组成的考核领导小组，然后由组织(干部)部门负责牵头组织实施。考核的方式和程序是先由被考核者填写述职报告并在本单位内召开全体职工大会进行述职，然后进行民意测评，找部分职工征求意见，最后，考核小组进行汇总并写出评价意见报公司经理。考核的内容主要包含三个方面:一是被考核者单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等；二是被考核者的德、能、勤、绩及管理工作的情况；三是被考核者下步的工作打算。考核侧重于经营指标的完成和政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。考核周期一般一年一次。对一般员工的绩效考核，主要由所在部门的领导自己掌握，通常的做法是到了年底要调工资或发奖的时候，部门领导才对自己的下属做一个笼统的排序，平时没有考核。茂名石化公司目前的这种绩效考核体系存在着种种弊端：一是考核定位不清，考核缺乏明确目的，仅仅是为考核而考核，考核流于形式，且考核结束后，考核的结果不能充利用；二是绩效指标的确定过于单一化，缺乏科学性和可操作性；三是考核周期的设置不太合理；四是考核的方式、方法陈旧，没有新鲜感。为此，必须对所在单位各个部门的职能和各个岗位的工作流程、工作标准以及管理标准等进行深入的研究和分析，尽量做到考核标准定量化。在具体考核过程中，要做到考评分开、分类分层考核、个人考核与部门考核相结合、平时考核与年度考核相结合。应抓好几个方面的工作：第一，建立和完善企业内部人才资源市场，通过市场实现人才资源的优化配置，促进人才的合理流动；第二，把“竞争、开放”的经营理念引入用人机制，推行经营管理者竞聘上岗、员工择优上岗，实行任前公示和试用期制;第三，在晋升和提拔使用问题上要摒弃过去那种论资排辈的陋习，大胆选拔和使用真才实学、德才兼备的人才；第四，改变在少数人中选人、由少数人选人的做法，防止和克服人才配置中的“关系网”、“说情风”，真正做到公平、公正、公开；四是建立和完善培训、考核、使用、待遇相结合的人力资源管理机制。对有重大技术发明和技术创新的人员实行特殊工资和特别奖励。

      5.5采取有效措施，切实解决企业富余人员和企业办社会问题

      形成新型的劳动关系。可采取如下的一些做法：可采用内部退休和协议解除劳动合同、给予适当经济补偿的办法来解决这些富余人员的安置问题。目前，可将公司属下的机械厂、职工医院、房产公司、华达公司等单位实施改制分流。对公司中小学、职工大学、公安分局、幼教等单位，根据国家和地方政府的有关规定，在协商的基础上，积极创造条件，逐步移交地方管理。

      5.6大力开展职工培训

      全面提高管理人员、专业技术人员和技术工人三支队伍的业务素质和技术水平，重点培养一批具有创新能力和适应能力的高素质、高层次、复合型的人才队伍，为实现公司“十一五”发展规划做好人才储备。首先，尽快培养一批精通国际贸易、国际法、国际股市、油市并熟练运用现代信息技术的高级专业人才；其次，在企业外层，重点培养一批适应企业参与两个市场竞争的高级管理、营销、金融、法律人才;在企业内层，重点培养一批管理、财会、技术、科研、设备、计算机人才，形成“各有侧重，内外兼蓄”的人才格局；第三，在企业基层重点培养一批工艺、操作、质检、维护和其它专业的技术工人。

      培训内容要根据培训对象的不同而有所侧重。为确保职工培训工作卓有成效，必须加大教育培训投入，加强和完善基础设施建设，努力提高职教队伍素质。职工培训工作，需要投入大量的资金，没有足够的资金保证，职工培训工作只能是一句空话。完善的职工培训基础设施，是企业顺利开展职工培训工作的前提，而一支高素质高质量的职教人员队伍，是企业全面推进素质教育的重要保证。因此，要加大教育培训投入，保证职工教育经费不低于职工工资总额的1. 5%，并使职工培训经费总的投入随企业经济效益的增长而相应增长。

      5.7重视人力资源开发与管理的方法，  避免近亲繁殖，拒绝外来人才

      如何通过激励去激发职工的活力，促进人才的成长，体现人才的价值，这是人力资源管理者面临的新课题。国内外不少企业在这方面有许多成功的经验值得借鉴。在实际工作中，“激励人”的方法很多，企业要有目的地加以选择，灵活运用。由于人力资源管理没有统一的模式，且成功的管理模式不是一成不变的，因此，企业如何选择适合自己的管理模式，企业要想获得成功，必须选择适合自己生存环境和特定历史条件的管理模式，必须随时研究企业外部环境的新变化，并在必要时对企业内部的管理制度作相应的调整。

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