电力企业人力资源管理研究

　　摘要:文章分析了我国电力企业人力资源管理中存在的问题,提出了我国电力企业人力资源管理的对策。

　　关键词:电力企业;人力资源管理

　　我国电力企业力资源管理存在开发、考评、选人用人等方面的问题,解决问题的对策在于树立新的人力资源管理观念,建立实施新的机制,完善相关法规体系,采用新的科学手段实现依法管理。

　　一、 关于电力企业人力资源管理中存在的问题

　　1. 人力资源开发中存在的问题。(1)开发形式单一。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径,我国电力企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流,在形式上有所创新,不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例,我国现有电力企业人员培训方式较为单调,各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作,缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段;培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节,更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调,重理论不重实践,忽视电力企业人员的年龄、心理特征,造成培训低效。(2)开发管理未科学化。电力企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现,未认识人力资源开发投资在电力企业的重要意义。电力企业人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际。(3)评估未社会化。现行电力企业人员管理制度中并未明确电力企业人员培训的评估事项,只是规定:培训机构通过结业考试评定受训者学习情况,有关部门颁发相应的培训证书,作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用,实行公众评估。

　　2. 人员考评中存在的主要问题。(1)考评标准不规范。由于我国目前电力企业职位分类线条过粗,电力企业制定的考核标准各不相同,致使考核标准不规范、未量化,实际考评难以操作,考评结果准确度不高,考评客观上流于形式。(2)考评方法单一。在电力企业人员考评的具体实施过程中,很多单位没有将考评方法结合起来综合运用,而是采取了单一的考评方法。很多电力企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法,有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风,只愿求得上级领导的赏识,只做领导能看得到表面文章,而忽视同事和群众的要求,不做扎扎实实的工作。(3)忽视定量考评。电力企业人员考核只注重了定性考核,忽视定量考核。具体表现为很多电力企业考评标准未量化,忽视了贡献与能力的考评,导致吃“大锅饭”在电力企业内部盛行。(4)考评结果与使用脱钩。目前很多电力企业对获优秀等次与称职等次的电力企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次,极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力;同时,由于种种原因,很多电力企业不能实事求是地确认“不称职”等次,致使近90%的电力企业人员同处于称职一个等次,未能真正发挥考核的激励作用。

　　3. 电力企业人员选用中存在的问题。(1)电力企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制,很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅,视野不宽,透明度差,渠道狭窄,难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志,而且容易产生任人唯亲的弊端。(2)电力企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中,这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神,从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下,能进不能出,既堵塞才路,又影响事业发展。(3)电力企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职,因职择人,而是因人设岗,因人设事;国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳,而是以领导人的主观评价为依据,这就很难做到客观和公正,从而造成良莠不分,甚至颠倒黑白,优劣错位,严重挫伤广大国企人员的积极性。(4)电力企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言,从理论上讲应当是德才兼备,缺一不可;客观依据应当是一重业绩,二重公论。而在实际选用的过程中,由于缺乏具体可行的操作规程,往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才,以德代才,以“好人”为标准,用了不少庸人;有的重才轻德,以才代德,以“能人”为标准,用了不少小人和坏人。

　　二、 电力企业人力资源管理策略

　　1. 加强对人力资源培训的投入和管理。企业战略目标的实现,离不开培训,培训是企业人力资源开发的重要途径,是企业改革创新的孵化器,是构建企业文化、实现企业价值观的重要措施。培训是一项开发活动,培训虽不直接生产产品,但对员工进行知识更新、传授新的技能和技巧,这本身就是对现有劳动力进行再生产。诚然,培训是一项花钱的工程,而且短时间内是看不出大的投资回报的,但与培训收到的长期回报相比,培训的费用并不高。因此,要明确培训的地位,加大对培训的投入。要把人力资源开发培训当作企业经营活动的重要内容,搞好开发培训的管理,首先,员工培训应在职务分析的基础上进标;其次,员工培训应与能力开发和人员合理流动有机结合;再次,员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划制定培训计划,有组织地实施;最后,要做好培训后的效果评估,确保培训的效益。国内外许多知名企业对培训都相当重视,有的公司人力资源部的主要工作就是培训与发展,有的公司甚至将人力资源部称为培训发展部,把培训视为企业的战略任务,纳入企业的经营管理中。德国西门子公司在培训人才上的座右铭是:“企业的前途通过对员工的培训来保障。”培训不仅可以提高员工的工作能力和素质,真正实现员工发展和公司发展相统一,还有利于留住和吸引优秀人才。企业培训系统的主要任务是提高企业人力资本存量,以适应强化现代化管理的要求,从而提高企业的市场竞争力,解决企业的生存和发展问题。

　　2. 建立弹性人力资源管理模式,形成优胜劣汰的竞争机制。人力资源规划的刚性特点,其实是电力企业人力资源管理的致命伤。电力企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能。随着国家经济体制的转轨,电力体制的改革,负担沉重的电力企业必须卸下包袱,轻装上阵。这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行,电力企业自身也应该抓住电力体制改革的契机,裁减人员,使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。同时电力企业应该建立和完善优胜劣汰的竞争机制,让职工通过竞争上岗,充分发挥主动性。一般认为员工的流动淘汰率低于2%是企业的“死亡线”,高于6%企业才能生存,这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种激活状态。

　　我们要正视在市场经济条件下企业与员工之间的契约关系。电力企业通过实行劳动合同制,正是这种劳动合同的关系割断了计划经济下企业与职工之间的关系模式,使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要的作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”,一方面,企业通过市场配置,可以淘汰一些不能胜任工作的落后员;另一方面,人才一旦遭到闲置、压抑或浪费,会本能地利用市场机制“跳槽”,寻求更好的发展空间。这就对人力资源管理提出了新要求:要用事业留才,营造良好的人才成长环境,最大限度开发和激活雇员的才能,并积极为他们提供锻炼、实践的机会和舞台,使雇员的个人收益、自我实现需求在与企业共同发展中得到满足,使优秀人才进得来,留得住用重金聘才,对一些重要岗位和特殊专业技术人才,尤其是一些重要工程项目急需的人才,要敢于突破传统观念,打破常规,重金聘用,有效吸引优秀人才为企业经营管理服务竞争用才,在企业内部积极倡导能者上、平者让、庸者下的竞争用才氛围,树立“注重实绩、竞争择优”的用人理念,通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理,使优秀人才在竞争中施展才华,脱颖而出。

　　3. 根据岗位分析确定绩效考核指标体系,充分发挥绩效考核功能。根据考核目的,对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析,确定考核指标,体现对不同的岗位的不同要求,并且在指标设计上尽量采用量化指标,减少主观性和随意性,科学、真实地评出每位员工的考核得分,员工的考核结果要与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩;考核结果要及时反馈,如果只作考评而不将结果反馈给被考评的对象,其考核便失去它最重要的激励、奖惩、与培训的功能,通过反馈能够促进上下级之间的沟通,同时帮助员工找准自己的定位和今后努力的方向。

　　4. 要着重于人力资源的整体开发。电力企业要适应市场经济发展的需要,必须拥有大量的优秀人才,为此,我们人力资源管理中的人才培训与开发工作要围绕目标展开,一是既要着眼于当前生产和工作的需要,又要有长远的战略眼光,我们要对现状进行认真分析,根据企业的发展做出科学的预测规划,在此基础上,制定切实可行的人才发展计划;二是要加强对专业技术人员和管理人员的培训,使他们及时了解、掌握行业新业务、新技术和现代管理知识,对新上岗和拟从事新岗位的工作人员,要先培训,考试合格后再上岗,逐步实行持证上岗制度;三是要想方设法吸引人才,留住人才,充分发挥行业优势积极从外系统、外部门吸收专业人才;四是要充分挖掘现有人才潜力,对现有人才专业类别、数量、层次进行分析,注意合理使用人才,实现人尽其才,才尽其用。

　　5.企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等,企业塑造活泼进取、不断创新的企业文化,使“员工和企业一同发展”,正确处理好员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突,建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围,去积极地吸引人才、开发人才和留住人才。

　　参考文献:

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