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●一个人在目前的工作岗位上成绩突出, 那么他一定会在更高的岗位上有所成就吗? ●选出操作技能最优的人去从事需要很强的人际交往能力的工作, 让最擅长沟通的人去完成判断大势、筹谋大计的任务,算不算人才浪费? ●给一个科技专家一个大的科研项目, 往往比给他
●一个人在目前的工作岗位上成绩突出, 那么他一定会在更高的岗位上有所成就吗?
●选出操作技能最优的人去从事需要很强的人际交往能力的工作, 让最擅长沟通的人去完成判断大势、筹谋大计的任务,算不算人才浪费?
●给一个科技专家一个大的科研项目, 往往比给他一个脱离他本行的行政职位所产生的效益要大得多。
●企业要在竞争中立于不败之地, 最稳妥、最可靠的方法莫过于企业自己“出产”人才,尤其是“出产”管理人才。
人员的职位晋升制度作为企业人力资源管理的一项重要内容, 对于选拔优秀人才及激励现有职工的积极性, 起着重要的作用。我国企业的职位晋升制度大多采用由企业领导根据现有人员业务成绩的大小择优晋升高一级职位的办法。从理论和实践的过程看,这一选拔方式存在很多缺陷。
首先,从设计思路来看,它忽略了管理工作的独特性, 牺牲了组织效率。
这一晋升制度基于这样一种假设: 一个人在目前的工作岗位上成绩突出, 那么他一定会在更高的岗位上有所成就。这一假设在一定前提下有其内在合理性, 如果从事一项单纯的工作, 工作责任、工作方式、工作内容不变的话,成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度, 这些均是未来取得成功的必备因素。但是管理工作不同于一般的技术性工作, 职位的晋升意味着管理层次的升高, 不同层次的管理者处理问题的重点不同, 对于人的技能要求亦不同。对于高层管理者来说, 其主要任务是考察环境对企业的影响, 谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标, 要求其具有根据内外信息确定企业发展的方向和发展战略等具有全局意义的大政方针的能力,也就是说,决策技能是影响其工作效果的主要方面。中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁, 工作重点主要在人际沟通: 与上级沟通以明确上级的工作意图, 与同级沟通以利协作,与下级沟通以提高其工作积极性,促使其顺利完成组织任务。而基层管理者,主要是完成具体的工作:对职工的工作进行指导、控制并保证工作质量。因此, 这一层次的管理者必须具备与具体工作有关的专业知识, 即通常所说的操作技能。
从以上分析可以看出, 现存的晋升制度是选出操作技能最优的人去从事需要很强的人际交往能力的工作,而又选出最擅长沟通的人去完成判断大势、筹谋大计的任务。如果正好提拔的这个人同时具备此三种技能且都达到相当高的水平, 这一方法无可挑剔。但是现实生活中, 尤其局限在一个企业内部, 很难找到这样的全才。毕竟三种技能的思维方式差异性太大,对人的素质要求亦大相径庭,在某一方面成就卓然的人, 在其他方面有可能是个低能儿。可以说, 这一制度只是将职务的晋升作为对成绩突出者价值的肯定和认可, 而对于这项工作的根本目标, 即在为高职位配备可有所成就的合格人才方面, 实际意义并不很明显。
这一制度的另一假设是: 根据目前的可测成果对人员进行选拔, 奖勤罚懒, 对晋升者本人及其他人都是公平合理的。表面上如此, 但如果理性地看待这个问题, 会很容易发现它的本来面目:以表面上的公平为代价,造成了事实上的不公平, 牺牲了企业效率。从晋升者本人来讲, 从一个熟知的、最能发挥自己特长的岗位,调到一个比较陌生的、工作中会处处遇到障碍而自己却可能无力解决的岗位, 这一晋升是奖是罚, 当事人应该最清楚。奖励可以采取多种形式, 为其提供良好的工作条件, 促使其有良好的职业发展前景可能是最好的, 给一个科技专家一个大的科研项目往往比给他一个脱离他本行的行政职位所产出的效益要大得多。从其他竞争者来讲,工作成就不能达到高标准,并非都是不努力的结果, 有一部分人完全是因为自己的特长与所从事的工作不匹配, 比如本身是能言善辩的公关人才却从事着单调的记账工作, 就很难产生高的工作效益。这一选拔制度对于这一类型的人才发展极为不利, 压抑了其潜力和积极性的发挥。所以, 执行这一制度的直接后果是: 在其他方面有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位, 而这方面的合格者却因为在与自己的能力不匹配的工作中未取得好的工作成就而被排斥在外,每个人都未得到自己的合适位置, 最终结果是使企业整体上处于管理混乱、效率低下的状态,影响企业的长远发展。
●一个人在目前的工作岗位上成绩突出, 那么他一定会在更高的岗位上有所成就吗? ●选出操作技能最优的人去从事需要很强的人际交往能力的工作, 让最擅长沟通的人去完成判断大势、筹谋大计的任务,算不算人才浪费? ●给一个科技专家一个大的科研项目, 往往比给他
另外,从实际操作效果来看,这一制度还造成了管理者为争夺稀缺的职位, 在工作中产生管理行为短期化和本位化的后果: 只注重部门的短期成果,而忽视其长远发展;部门与部门之间缺乏相互沟通、相互配合的协作精神, 只考虑部门内部的利益而忽略了整体效益。
从以上分析可以看出, 这一制度的设计思路先天不足, 给企业造成多重损失。如何弥补这一不足, 让企业的职位晋升制度更有利于企业的发展,可以从以下两个方面着手:
一、企业的主管人员在人才的选拔上要有战略眼光。企业的职位晋升不是一种奖励手段, 是要为未来服务的。它不是对过去的总结, 它的工作重点是要找出现在与未来之间的某种联系, 从对人的观察了解中确定哪一个才是企业真正需要的“千里马”, 而不是单纯地根据目前的成绩决定取舍。这要求主管领导要具有一定的胆识气魄,不拘泥于传统的思维方式,在人才的录用上大胆创新。
二、改变把职位晋升作为短期聘用和单纯升迁的权宜之计思想, 从系统的观点来看待整个人才选拔过程,将人才的预测、规划和发展与企业的长远发展战略结合起来, 形成人力资源的长期战略规划。职位晋升制度作为这一动态过程的一个组成部分, 应服从其特定需要。具体来说, 企业应根据未来的发展需要设立人才储备库, 根据储备人才的潜质和需要辅之以适当的培养方法, 并在需要的时候结合适当的考评方法再最终确定合适的人选。具体操作中可以按以下程序进行: 企业根据需要制定出一定时期内的用人计划,包括数量及素质要求,用于充实现有岗位和企业发展中的新增岗位。然后对所有员工(包括已有和新录用的) 的技能及潜质进行测评,确定在某一方面具有发展潜力的员工进入人才储备库。这方面测评可以采取笔试、口试、观察等方法进行, 也可以借助于心理学的研究成果。还有一个可行的办法是让进入被选拔视野的职工进行工作轮换, 每隔一段时间更换一个不同类型的工作, 虽然对于工作效率有所影响, 但对于职工寻求合适的职位方向、加深对企业的了解、考察职工的潜质很有帮助。接下来要做的事情是根据员工的潜质及发展方向进行有针对性的培训(可采用岗位内实践以及脱岗培训的办法) ,完善其技能, 提高工作适应性。最后根据员工的努力程度和发展状况, 在组织需要的时候, 再通过综合考评的方式最终确定高一级职位的最佳人选。通过上述方法的选拔,一方面可以量才使用,提高工作绩效; 另一方面为企业储备大量训练有素的后备力量, 可随时应付人员的流动及素质下降给企业带来的冲击,保证企业的长远发展。
当前,由于环境的日趋复杂化、动态化,企业正面临着前所未有的挑战,企业之间的竞争已从技术为主的竞争转化成以人才为主、尤其以管理人才为主的竞争。在竞争中企业如何才能立于不败之地? 最稳妥、最可靠的方法莫过于企业“出产”人才。设计良好的职位晋升制度可以充分发挥人才资源的既有能量和潜在能量, 也有助于企业实现这一目标。
