构建可持续发展的旅行社人力资源管理体系

　　[摘要]本文通过分析研究我国旅行社人力资源的现状和人力资源管理所面临的问题,结合旅行社的具体特点,提出只有采用可持续发展的战略,构建可持续发展的旅行社人力资源管理体系,才能促进我国旅行社行业持续、健康地发展,吸引和留住核心人才,取得竞争优势,推动旅行社走向成功。最后,提出了构建可持续发展的旅行社人力资源管理体系的具体措施。

　　[关键词]人力资源管理;可持续发展;旅行社

　　一、中国旅行社人力资源管理所面临的问题

　　(一)旅行社人力资源结构严重失衡

　　目前,我国旅行社人力资源中存在的一个严重的问题就是人力资源结构失衡。这种失衡体现在以下几个方面。(1)学历结构。旅行社业的发展呼唤着素质高、外语好、专业知识扎实、一专多能的复合型人才,而目前的旅行社行业,导游队伍中本科以上学历的仅占从业人员总量的18.9%,旅行社经理队伍中这个比例也仅为26.9%。(2)等级结构。中国目前旅行社的导游队伍中,充斥着大量低水平的导游人员,高等级的导游却太少(中、高、特级导游的人数总和比例尚不到4%,特级导游人员全国只有27人),这与中国潜力巨大的旅游市场不太匹配,而且还会导致一个严重的后果一一高级导游的流动率过高。(3)语种结构。目前,中文导游的数量已经达到供需平衡,在有些地方甚至供大于求;但外语导游却供不应求,尤其是一些小语种导游的数量更是缺乏(见下表)。(4)地区分布结构。中国东部地区的经济发展水平大大高于中西部地区,旅游资源却大多数分布在中西部地区。也就是说,在旅游业的发展方面,东西部各有优势。但在导游人员的分布上,东部10省(市)和中西部21省(区、市)基本上各占一半(分别为51.3%和48.7%),很明显的比例失调。(5)专业结构。从横向看,旅行社人力资源存在着严重的专业缺口问题。主要表现为既有实践经验又具有较高理论水平的旅游人才难觅。

　　(二)机制不灵活,人员流失严重

　　只有建立有效的激励机制,才能留住人才,提高旅游人力资源配置的效益。调查中发现,我国旅行社行业的人才流失现象非常普遍。在导游人员中,不同等级的导游人员流失率也各不相同,持资格证书者和特级导游员流失率较高,初级、中级、高级导游人员流失率较低。在持导游资格证书、等级证书的人员中,目前已不再从事导游工作的有65471人,占33.2%。其中,持资格证书人员的流失率为45.3%,持初级导游员证书人员的流失率为6.4%,持中级导游员证书人员的流失率为14.6%,持高级导游员证书人员的流失率为10.1%,持特级导游员证书人员的流失率为37%。

　　(三)对人力资源管理战略意义认识不清,缺乏专门人力资源开发与管理人才

　　调查中发现,多数旅行社还没有设立人力资源部,而是把人力资源管理与行政管理归属于一个部门,缺乏人力资源开发与管理的专门人才。通常由办公室的行政人员承担规划、招聘、考核、薪酬、福利、培训等方面的工作,忽视业务市场需求对人才的要求,不重视人才的培训,低水平激励,把人力资源等同于一般资源看待。

　　二、可持续发展的旅行社人力资源管理体系的构建

　　(一)确立人力资源管理的战略地位

　　快速多变的环境和动态的需求对企业人力资源管理提出了越来越高的要求,如果人力资源管理仍然停留在运营(职能)层面,无法满足企业竞争与发展对人力资源的需求,企业就会在激烈的市场竞争中因为人力资源的瓶颈状况而处于下风。只有从战略的高度思考企业的人力资源问题,才可能使企业的人力资源管理职能不偏离企业的整体发展方向,企业战略的顺利实施也具有了人力资源保障。也只有从战略的高度审视人力资源的状况,才能真正将企业的人力资源管理融入行业的人力资源管理体系,保证人力资源的可持续性。

　　在一年中的不同时间段,旅行社对旅游专业人才的需求是不均衡的。如果不把人力资源管理上升到战略高度,一到旅游旺季旅行社就招聘人员,而一到旅游淡季却又解聘人员,从而造成员工更迭频繁,忠诚度下降,既增加了旅行社的人工成本,也损害了旅行社的声誉。而实行人力资源管理战略就可以避免这种状况。通过分析旅行社的内外环境和相关的历史数据,制定人力资源战略规划,保持一定量的人力资源储备,或者提前招聘、租借一些临时人员等都可以解决这一问题。

　　(二)对人力资源实行分层分类管理

　　按“价值性”和“唯一性”两个维度将企业的人力资源划分为四种形式:独特性、辅助性、核心和通用性人力资源(见下图),针对不同的人力资源采取不同的管理政策。对企业来说,最为关键的是核心人力资源,他们直接关系着企业的兴衰成败,因此企业要尽最大可能留住和激励核心人力资源。

　　从前面的资料可以看出,导游人员的流失率是相当高的,流失率最高的又恰好是头和尾西部分——持导游员资格证书的(45.3%)和持高级、特级导游员证书的(分别为10.1%和37%)导游员。这其中固然有地区经济水平失衡的原因,更多的还是因为旅行社没有对其拥有的人力资源进行分层分类管理,或者做得不到位。持导游员资格证书的员工流失严重可以解释为有许多人报考导游员并非出于职业选择,而是为了享受国家优惠政策(如游览景点可以免门票等)或出于一时的兴趣;但高级导游和特级导游的高流失率就与旅行社对他们的管理和激励严重缺位有直接关系,而他们正是旅行社的核心人力资源。

　　(三)建立完善的内部劳动力市场并保持合理的员工交换率

　　企业人力资源的流动有两种方式:内部流动(如升迁、轮岗等)和内外流动(如招聘、辞退等)。对可持续发展的人力资源管理体系来说,人力资源的流动要兼顾内部流动和外部流动,尤其是企业内部人力资源流动机制。员工的内部流动具有许多优点,如可以减少招聘和培训员工的费用,提高组织对员工的吸引力和员工对组织的忠诚度等。而且适当的员工内部流动可以使组织充满活力,保持员工的创造性张力,减轻他们对重复性工作的厌倦程度,同时也间接地为企业储备了人力资源。但仅仅依靠员工的内部流动尚不能满足企业对人力资源的需求。企业必须定期、不定期地淘汰一些绩效不佳的员工(如采用末位淘汰制等方法),同时从外部招聘新的员工来补充。通过员工内外交换,可以激励员工努力工作,给企业注入新鲜血液,使企业获得新思想和新观念。

　　(四)建立以信息管理为基础的知识管理体系

　　人力资源管理离不开大量数据与信息的收集,在可持续发展的人力资源管理体系中,仅有信息管理还不够,企业必须具备知识管理的能力,把企业信息上升为企业知识,实现质的飞跃。通过建立知识管理平台,形成知识共享网络。

　　旅行社经营的路线通常有很多条,有地方的、跨区域的、全国范围的以及国外的线路,只靠单个导游人员从书本上获得的有限知识是无法满足游客和旅行社发展需要的。旅行社可以通过组建知识管理网络,将游客需求、导游员已有的知识加上每一次导游所积累的经验等信息整合成为旅行社的独特知识,并将该知识管理网络向员工开放,使每一位导游人员都成为多面手。同时,旅行社也可以在需要时从系统里找到足够的信息支持来解决某些突发事件。

　　(五)重视企业教育,创建学习型组织

　　未来最具竞争力的企业是学习型企业,其核心是企业教育。对旅行社而言,企业教育除了正常的导游人员和经理人员的业务学习、年审培训之外,还应包括有目的地安排导游人员的轮岗(如导游线路轮换)等,这也是完善内部劳动力市场的一部分。这样,不但可以消除导游人员对固定工作的厌倦感,提高工作积极性,同时也要求他们不断学习与进步,既满足了他们职业生涯发展的要求,增强了他们对企业的忠诚度,又保证了旅行社的未来发展前景。随着中国加入WTO,越来越多的国家对中国开放其旅游市场,使得中国公民有了更多的旅游目的地选择,同时这也给我国的旅行社提出了更大的挑战。只有通过持续的企业教育和员工学习,使旅行社的导游人员和经理人员素质不断提升,才能满足这种持续增长的需要。

　　(六)构建区域(地方)乃至全国的旅游人力资源管理体系

　　目前,中国每年有两个黄金周以及一个春节长假。在这些时段内,出游的居民数量非常大,旅行社的接待能力经常达到饱和甚至超负荷状态,对导游人员的争夺也会达到白热化程度。但对导游人员短时间内的过度无序竞争只会从整体上给当地的旅行社行业造成损害,不利于行业的长期发展,而且也无法保证导游的质量,每年大量的游客投诉就说明了这个问题。这些问题的产生虽然有导游人员道德缺失、主管部门监管不力等诸多因素,但根本原因还是对旅游从业人员的系统化管理问题。单从一个旅行社的角度出发是难以解决导游人员短期失衡与长期平衡的矛盾,只有通过组建区域(地方)旅游人力资源管理体系,将单个旅行社的人力资源纳入系统内进行管理和调配,才能从根本上保障导游人员的长期均衡。

　　三、结论

　　企业竞争优势的获取有两条不同的途径——外部途径(外生战略学派)和内部途径(内生战略学派),实践中企业的发展必然是外部途径和内部途径的统一。企业一方面需要进行理性的外部行业选择和对行业竞争要点的准确把握;另一方面又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力。只有两者兼备的企业才能够在目趋激烈的竞争环境中脱颖而出。人力资源管理是旅行社获取内生竞争优势的途径之一,而可持续发展的人力资源管理体系也综合考虑了旅行社外部的人力资源状况,特别是行业内的人力资源状况,因此它也兼备外部途径的性质。内外结合,可持续发展的人力资源管理战略促进旅行社发展也就理所当然。