论离职核心员工的关系管理

　　摘 要:核心员工具备难以替代的才能,掌握企业的核心事务,控制着关键资源,在企业中的地位举足轻重,面对去意已决的核心员工,企业要在充分了解离职核心员工的价值的基础上,借鉴知名公司的做法,结合自身情况,对离职核心员工进行良好的关系管理,与之保持良好的关系,让他们人走心留,继续发挥他们的价值。?

　　关键词:离职;核心员工;关系管理???

　　1 离职核心员工的价值?

　　核心员工具有完善的专业知识,具备特殊的或是难以替代的才能,掌握企业的核心事务,控制关键资源,在企业中的地位举足轻重,不仅影响着企业的工作进程,还关系到团队的凝聚力。核心员工离职,会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。?

　　1.1 中肯的意见来源?

　　核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解,并且核心员工也与企业建立了一定的感情,通过离职前的恳谈,他们会指出企业存在的问题,并提出其对企业的建议和看法,以帮助企业改进和发展。?

　　1.2 高效的信息来源?

　　核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验,往往会继续在行业内发展,会掌握大量宝贵的专业信息,企业通过对其的关系管理,能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息,以保证企业能紧跟市场和技术潮流,抓住宝贵的投资机会。其次,他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受,对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。?

　　1.3 可靠的人才来源?

　　离职核心员工是企业的人才储备资源。首先,他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解企业文化,企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半,而其生产率会比新员工高出40%左右,忠诚度也会大大提高。其次,离职核心员工可以成为员工推荐人,为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解,知道企业真正需要的人才类型,因而会找来合适的人选。?

　　1.4 积极的宣传手段?

　　企业同离职核心员工建立、保持良好的关系,能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用,有助于增强企业的声誉,提高品牌与社会影响力,会为企业带来滚滚的客源和财源。

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　　2 离职核心员工关系管理?

　　离职核心员工具有很大的价值,为了更好地管理他们,发挥他们价值,企业要对其进行关系管理,即在核心员工正式离开企业后,仍然把他们看作是企业人力资源的一部分,关注其职业发展和动态,保持和维护与他们的关系。?

　　2.1 知名企业的离职员工关系管理?

　　2.1.1 麦肯锡公司——建立名录:一网打尽 ?

　　麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”,并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知,随着这些离职咨询师职业生涯的发展,他们将会成为公司潜在客户,形成一大笔资源。事实证明,麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。?

　　2.1.2 惠普公司——握手话别:陪送“嫁妆”?

　　惠普(美国)公司有一家子公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留,利索地放人,握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年要花不少钱用在人才培训上,有的人来惠普就是为了镀金,学了本事待价而沽。对此,公司的管理层认为,人家愿意来,说明惠普有很大吸引力;人家想走,强留也不会安心。退一步说,一些优秀人才到外面去服务,也是惠普对社会的贡献,符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。?

　　2.1.3 Bain公司——真心牵挂:人走心连 ?

　　Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管,利用前雇员关系数据库,跟踪离职员工的职业生涯变化情况,不但包括他们职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友

　　网络”, “校友”经常收到最新的校友录,被邀请参加公司的各种活动,而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能地帮助这些“校友”,让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。?

　　2.1.4 摩托罗拉——不记前嫌:好马回头 ?

　　鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务,较之新进员工能降低招聘和培养成本,摩托罗拉非常重视好马的回头,为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽,公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。?

　　2.1.5 北大纵横管理咨询公司——真诚挽留,关注发展?

　　北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工,但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法,同时公司还经常与他们保持联系和交往,关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人,和他们保持交往,会为公司带来新的资源。?

　　2.1.6 IBM——热情依旧,欢迎回来?

　　IBM对于离职的员工,仍保留一份名单,人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天,仔细倾听他们有价值的意见,关心他们离开IBM后干得怎么样,想不想回来,并没有因为他们离开IBM 而对他们冷淡,在这种文化下,很多原来离开的员工又重新回到了IBM,并且回来后又做得很成功。IBM认为,从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西,如果他们愿意回IBM,公司的门总是敞开的,他们会增加新的价值。 ?

　　2.1.7 Intel公司——不拘形式,鼓励回来?

　　Intel的招聘不拘泥形式和对象,心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会,对离开的优秀员工,公司鼓励他们回来继续工作。?

　　2.1.8 北电网络——保持联络,吸引“回归”?

　　从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因,公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电,公司专门有一个”回归“政策。?

　　2.2 离职核心员工关系管理?

　　离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库,与离职员工保持长期稳定的联系,通过双向的价值交换和个性化沟通,使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理,是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验,对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。?

　　2.2.1 尊重核心员工,与其保持良好的关系?

　　尊重核心员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中,企业对待离职核心员工的态度不仅会对这些员工产生影响,而且会直接影响到在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职核心员工,那么,在职员工便有可能认为企业是不可信的,员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此,企业是否能够妥善地处理与离职核心员工之间的关系,还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉,从而影响企业吸引优秀求职者。?

　　2.2.2 建立定期面谈制度?

　　第一次离职面谈是在核心员工离职时进行,目的是消除其对企业的负面情绪;了解其对企业当前管理方式、企业文化和目前激励体系效度的评价;了解其对企业的工作环境以及内部人际关系的看法,让其对部门或公司层面需要改进的部分提出建议;了解其对原岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

　　除第一次的离职面谈外,企业应和离职核心员工定期交流,以朋友的身份在各种轻松的场合进行,谈话内容尽量宽泛,具有弹性,包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。利用离职员工面谈记录卡,将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来,便于以后做周期性的统计,分析和改进人力资源管理。?

　　摘 要:核心员工具备难以替代的才能,掌握企业的核心事务,控制着关键资源,在企业中的地位举足轻重,面对去意已决的核心员工,企业要在充分了解离职核心员工的价值的基础上,借鉴知名公司的做法,结合自身情况,对离职核心员工进行良好的关系管理,与之保持

　　2.2.3 为员工做好职业指导,帮助其寻找安全感?

　　企业应就离职核心员工的个性特征、兴趣、职业需求,对其特长和潜能做出正确的评价,帮助明确其职业发展蓝图。这为员工再次就业,找到合适的位置,增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。?

　　2.2.4 保持长期稳定的联系, 进行个性化沟通?

　　在核心员工正式离开企业后,应保持密切联系,及时把企业新的情况和发展动向告知他们,并对他们在新企业的发展状况做跟踪记录,形成离职核心员工信息库。建立离职核心员工关系网,根据员工的不同背景对员工进行细分,并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息,让其感受到来自原公司的关怀,仍旧保有归属感,如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等。一方面,这使离职核心员工感觉自己被尊重,愿意为企业奉献才智;另一方面,对离职核心员工做跟踪记录,使企业一旦需要就可与其取得联系,节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际互动,实现双赢。?

　　2.2.5 建立离职核心员工返聘制度?

　　很多跨国公司认为,前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务,较之新进员工降低了招聘和培养成本,还会给企业带来更多的新经验,这为企业的多元文化带来了积极因素,核心员工更是如此。那些知名企业的做法,值得发展中的中国企业借鉴。

　　3 结语?

　　核心员工掌握着企业的重要信息和机密,其离职无疑会给企业带来很大的损失,并且企业还要担心其泄露机密,但如果企业能充分认识到离职核心员工的价值,在其离职时有开放的胸怀和足够的气魄,并且能借鉴知名公司在离职员工管理方面的做法,学习他们的管理思想和理念,建立企业自己的离职关系管理机制,核心员工离职后,不但不会泄露企业机密,而且还能为企业的成长和壮大提供巨大的帮助。?

　　参考文献?

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