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[摘要] 国际工程项目的顺利实施需要多种资源协同工作,其中最基本也是最具创造性的就是人力资源。如何识别国际工程人力资源管理中面临的各项风险,并及时做出应对,是我国对外承包事业腾飞的基础和前提。本文通过对国际工程承包企业人力资源管理全过程的剖析,分析其中潜藏风险,力求通过努力,为我国国际工程承包人力资源的优化配置提供了有效方案。
[关键词] 国际工程 人力资源 风险管理 风险应对
一、引言
企业应高度重视人力资源的管理工作。《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》提出,建设一支高素质的企业经营管理人才队伍,对于增强我国企业竞争力,发展社会主义市场经济,具有十分重要的意义。中国企业开拓国际市场,不仅需要金融、法律、财务等方面的专业人才,更需要具有战略思维和现代管理经验的中高级管理人才。
具体到国际工程领域,如何尽快与世界先进的项目管理运作方法接轨是我国对外承包企业目前面临的难题。换言之,项目管理依托于先进的管理流程以及执行流程的人,而对于后者往往存在诸多问题和风险。
二、风险识别
管理学上把人力资源定义为一个国家或地区能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。结合企业实际情况,笔者认为国际工程承包的人力资源包括三个层面:
图1 国际工程人力资源层次图
由于承包企业组织结构的特殊性,国际工程人力资源管理存在企业和项目两个层面,项目持续时间短暂,项目结束后,员工将回到稳定的企业层面。因此,两者可以统一进国际工程人力资源管理的大框架下共同看待。
1.人力资源规划风险
人力资源规划是国际工程项目顺利开展的重要保证,同时也是承包企业发展战略的关键组成部分。然而,规划中人力资源供给与需求的预测存在很大程度的不确定性。国际工程人力资源的数量和质量受环境约束性强,一旦项目所在国出现难以预计的资源匮乏、经济滑坡、社会局势动荡等突发情况,劳工匮乏、技术工种严重不足等问题很可能显现,同时会挫败承包方人员的参与信心,影响项目后续实施。
同时,个人、项目和企业目标协调性的维系同样存在风险。国际工程项目参与方众多,这些雇员既可能是项目当地国民,也可能是其他国家的外来打工者,成分十分复杂,语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异,国际工程承包企业自身如存在体系漏洞,将很难控制各方目的偏差,引起人心涣散。
2.人力资源招聘与甄选风险
人力资源的准备存在着难题,何时启动国际工程人力资源的招聘与项目进度直接相关。若在项目中标后,招聘进展速度很可能与项目的进度要求出现矛盾,而在项目中标之前,又会导致人力资源的闲置浪费。另外,目前一些中国承包企业在海外市场的拓展突飞猛进,频频落单,快速发展超出企业事先预想,人力资源储备不足的情况颇为常见,直接影响工程按期交付。
当然,人才招聘质量的风险也必然存在。随着竞争压力的接踵而至,人力资源重置成本急剧上升,国际工程承包企业面临的人才招聘及甄选风险更加突显。现今,我国绝大多数的工程承包企业在人员招聘、录用、评价方面制度还不健全,项目组与公司的人力资源部相脱离,经常出现职位空缺、项目无人可用或所招员工无法胜任岗位工作的情况,往往只能退而求其次,在现有人员中做出最有利于项目开展的配置;或者与他人合作,绕过组织的局限性。
3.人力资源培训风险
作为人力资源开发的重要内容,培训可以使员工明确自身任务、适应工作岗位、提高工作技能,同时增强企业整体创造力。针对国际工程人力资源的不同层次,培训时间、要求和内容也有差异。
首先,对当地雇员培训的重点在于提高他们的技能水平、使他们认同团队文化并尽快融入其中、发挥他们工作的积极性。由于项目的临时性特点,培训多为短期,因此,时间和效果间的矛盾构成首要风险。其次,由于承包方本国派遣雇员多已经过筛选,故培训一般落脚于语言、饮食、法律等差异的适应。由于培训内容繁杂,风险主要来自于培训方式、深度及实用性上。再次,国际工程往往需要施工、合同管理、投标报价、物资管理等多领域专家的协同工作,对项目组专家及高层次管理人员的培训多为长期系统性培训。因此,项目专家组的稀缺性、不可替代性和模仿的高成本性构成了此类培训风险。由于可选择范围窄、流动性相对较强,人员配置及忠诚度直接关系项目成败。
4.人力资源管理和绩效评价风险
多重管理是矩阵制模式的先天缺陷。对于国际工程承包企业而言,项目成员来自不同部门,隶属关系仍未改变,负责人难以拥有足够的激励和惩治手段进行有效控制。同时,薪金问题作为人力资源管理的经济杠杆,如何做到既满足人员对薪金的期望,保持一定自我实现感,又留有一定的薪金刺激和提升空间;既发挥员工工作潜力,降低员工流失率,又确保项目有利可图,值得承包企业仔细思考。
此外,国际工程人力资源管理上还存在其它诸多风险:本地员工在中资企业晋升通道不完善,积极性受挫;部分国家法律在试用期、解聘、相关保障等规定上对人力资源有着特殊要求;关系参与人员衣食住行的后勤保障不健全,导致员工流失率很高。这一系列问题都是国际工程的体系化、制度化管理面临的风险。
三、对策
结合上述情况,笔者认为应从以下方面规避和降低国际工程的人力资源风险,如图示:
图2 工程承包企业人力资源风险应对示意图
1.培训和持续改进
培训是组织为实现目标进行的增进成员的业务知识、技能及改变其态度、社会行为的一系列有计划的活动。所以,培训在提高雇员技能的同时,更需要增强他们应对不断变化环境的能力。目前,国际工程人员的培训大多还局限在满足项目当前急需,忽视了人性化关怀。如何为员工提供安全保障,形成互相补位的工作团队;如何排解员工的不良情绪、安排业余生活问题;翻译与业务人员的工作关系怎样协调;如何做好涉及重大问题时的保密工作;如何避免因与公司总部的关系疏远导致的不良沟通等一系列问题也应该作为工程承包企业培训的重点。
同时,承包企业可考虑借助外部力量不断提升自身的人力资源优势。考虑到物质成本和时间成本的关系,一个企业不可能在所有的知识领域均具有技术管理优势,所以国际工程人才的培养途径可以通过以科研机构为依托的高等学校“工程管理”系统教育、针对大项目组织“国际工程管理”培训班、短期专题培训班,以及依托中外“联营体”等工程管理实践的人才培养。此外,培训开始前应做好计划和需求分析,确保培训目标的切实完成。
2.多样化的激励与约束
多样化的激励和约束机制有利于实现资源优化配置。通过各种激励和约束作用,人员吃苦能力、劳动效率以及创新能力的差异将逐步呈现,有利于发掘项目人员特长,让部分人员离开陷于劣势的位置,到能发挥最大优势的岗位上去。
对于目标单一的作业层人员,可以建立多种形式的物质报酬激励机制,包括增加工资、补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等。而对于目标各异的管理层人员,可采用交流谈心等方式了解不同人员的目标,通过赋权管理委以重任,在竞争中发挥其创造潜能;在工作之余适当安排观光旅行,开阔视野并熟悉周围环境,促进人际交流;对非本国雇员可采用中国式会餐等文化活动使成员间加强了解、促进融合。应当尽量避免激励约束方式单一化造成的低效率,建立对外有市场竞争力、对内公平公正、有目标导向的激励约束体系。
3.本土化战略
由于工程建设很强的属地性特点,通过本土化战略,可以使项目尽快融入当地社会,利用当地承包商和工程技术人员的力量,实现资源优化配置。从本国派人,虽然直接成本低,但他们要过语言关、生活关,要熟悉环境,结交朋友,一二年后才能真正适应工作,间接成本高。而所在国人员熟悉当地国情,了解市场,社交圈子大,更加容易和业主沟通。通过本地人力资源的组合和开发,可以让不同文化背景的人才融合在一起,从而降低工程建设成本。
值得注意的是,本土化战略并非单纯停留在承包商雇员的作业层面,还包括项目组专家及高层次管理人员、甚至工程承包企业整体的本土化。类比制造业虚拟企业模式下的分权经营,将制造企业实体直接置于产品销售地,总部仅承担控制协调的任务,国际工程承包企业可考虑采用项目经理外聘、人力资源整体外包等多样的本土化策略,有效应对人力资源规划及管理风险。
4.企业文化建立
企业文化是一种群体文化,代表着企业的素质,是企业进行科学管理、不断创新进步的重要保证。长期以来,我国人力资源普遍具有的特点是:单一个体素质高,独立应对和克服困难较其他民族往往更有心智和韧性,但多人合作时却难以实现高效率,甚至出现效率降低的情形。结合建筑领域实际,不难发现其他国家的工程项目管理更为注重团队精神,工程项目的实施复杂而漫长,无论能力有多强,仅靠个人力量远远不够。
工程承包公司企业文化的传递形式多种多样,渗透在公司发展历程、规章制度、活动仪式、组织架构等方方面面。在这一点上,我国承包企业可以参考国外先进企业的文化理念,打破行业传统束缚、大胆创新,力求加强项目组人员的沟通交流,使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。虽然企业文化对人力资源风险管理的影响是潜在的,但却是最根本、最深层次的。应该重视国际工程承包企业文化氛围的形成,实现真正意义上企业的无为而治。
四、结语
综上所述,对于国际工程项目管理中最基本、最具创造性的人力资源管理而言,正确识别潜藏于其中的风险因素,并做出相应的应对措施,能够有效的提高项目组工作效率、降低工程成本、树立良好的承包企业形象,为我国国际工程承包企业进一步实现“走出去”战略打下坚实的基础。
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