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[摘要] 本文首先讲了人力资源管理对企业效益的作用,然后提到企业人力资源管理常常存在的问题,最后讨论加强企业经济效益对人力资源的建设对策。
[关键词] 人力资源 企业经济效益 对策
一、人力资源管理对企业效益的作用
一般而言,按照时间顺序人力资源系统运行过程可大致分为招聘前、招聘中和招聘后三个阶段。不同阶段对企业效益的影响方式与力度不同。招聘前的人力资源规划、工作分析和工作设计对个体与组织的作用过程,主要是间接的通过随后的人力资源管理与开发而实现。但是在整个人力资源管理与开发系统运行中,招聘前的工作是一项基础性的活动,其质量直接影响后续各环节的功能发挥。从过程的角度看,工作分析与工作设计是人力资源管理与开发活动的起点,也是其他人力资源管理与开发活动的基础。在这个过程环节中,首先是结合已经确定了的组织战略与目标,对组织中各个职务岗位的任务和性质作出定义,完整地确认工作整体,以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息的收集、分析和综合。最后形成两份文件,一是工作描述,用来表达工作内容、任务、职责、环境等:另一份是任职者说明,即工作规范,用来表达任职者所需的资格要求,如技能、学历、训练、经验、体能等。由此可见,工作分析在人力资源管理及整个企业管理中的基础性地位和重要性。工作设计是根据企业内外环境的变动、组织目标的调整和人力资源管理实践中的信息反馈而对工作作出的重新定义,以使各项活动的开始更有利于组织目标的实现。事实上,工作分析与设计不仅仅是间接影响组织绩效和企业效益的提高,其工作性质与质量亦直接决定了组织目标的实现。要科学地分解组织目标为具体的一系列工岗位,每类岗位的数量确定及工作分析与设计应直接针对组织目标,否则组织目标的实现就无法得到保障。工作分析与设计是一项复杂的技术性工作,该项工作结果的功能作用直接体现为:有利于人员的甄选:人力资源规划的科学化;是招聘(解聘)、选拔、考核及培训工作的依据;有利于实现合理公平的报酬和有效的绩效评估;有利于劳动保护工作的发展。
二、企业人力资源管理常常存在的问题
1.人才留不住、招不进
由于企业不景气、收入低、用人机制不活和激励手段无力,致使企业里有才干、能力强的人另求他路,这部分流失的人大部分是人力资本含金量高的管理者、技术骨干和技术工人;另一方面,企业所需的外部人才又不愿进入企业,经济效益不好的企业尤其严重,其中,工资收入太低、管理机制不灵活是主要原因。
2.人力资源投资不足
一些效益好尚有能力进行人力资源投资的企业,由于担心留不住人才而不敢大规模投资;经济效益差的企业深深体会到人才的重要,企业却无力在人力资源方面做出投入。
3.企业内部人力资源结构不合理
随着科技的发展,随着企业成长起来的工程技术人员和管理人员,一方面年龄偏大;另一方面由于得不到再教育(培训),他们知识结构也大都陈旧了。再加上近些年来国有企业人才出得多、进得少,所以整体上企业员工的年龄结构和知识结构相对老化。
4.没有建立起符合现代企业制度要求的企业家选拔机制
按照《公司法》,企业高层管理者应该由企业董事会选择,但现在大部分国有企业和国家控股公司,仍然沿用计划经济体制下企业干部的管理办法—企业“一把手”由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面都不同,这种用人机制对企业高层管理者的行业要求也不同于市场经济下企业发展的要求。所以,难怪有人说,国有企业在用人制度有缺陷的情况下搞得好是偶然的,搞不好是必然的。
5.未建立起符合现代企业制度要求的激励机制
由于企业经营者的选择是一种政府行为,使得企业经营者成了另一种形式的行政官员,政治性激励成为政府调动经营者积极性的主要激励方式。人力资源管理不仅是人力资源管理部门的工作职责,任何一个管理岗位都包括人力资源管理职能,即使是普通工作人员,也要求介入某些人力资源管理工作中。因此,在个体层面或组织层面的有效人力资源管理,需要各级、各类部门的各类人员共同努力。直接介入人力资源管理并担当主要职责的是直接部门经理和人力资源部门经理,直接经理在人力资源管理与开发过程中责任重大。在现代企业管理中,人力资源的重要性不断上升,而人力资源管理工作日趋复杂,特别是在知识经济时代,企业外在环境变动剧烈,知识型员工比例增大,对知识型员工及知识管理更为复杂,他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。人力资源部门在企业各职能部门中的地位上升,担负协助、帮助和指导直接经理之重任,并要不断研究新的有效人力资源管理方式和手段,对整个企业发展的贡献越来越大。招聘前的人力资源规划,应该是所有直线经理必须参与并且在其中起基础性作用。直线经理必须能够准确地预测为组织战略目标,本单位在未来的阶段中有待完成的工作及工作量,根据预测结果进行人员的配置,充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况,如工作量变动、在职人员的休假和稳定性等,事先做好“突发性事件”的预防工作。
三、加强企业经济效益对人力资源的建设对策
1.人力资源部门的作用主要在于开发和实施企业的人力资源规划
人力资源部门在制定各项人力资源规划时,首要原则是必须与组织战略规划所鼓励的变革保持一致,有利于组织变革的推进。其次,在工作设计和组织设计中,应引用或建立新的人力资源管理与开发手段。同时,必须充分考虑企业文化,必要时与其他职能部门和直线经理共同努力以改变企业文化,使新的人力资源规划或企业战略规划能够顺利执行。再次,在执行人力资源规划过程中,人力资源部门另外一项重要职责是评价人力资源规划,通过反馈不断控制与调整,以保证企业战略的实现。最后,作为一项日常性工作,人力资源部门应该帮助直线经理掌握与提高人力资源规划水平。在招聘、挑选中,人员需求信息是直线经理发出的,并且是针对特定岗位的,给出明确、具体的要求,确定岗位所需要的能力。培训与开发应该属于直线经理的岗位职能范畴。新员工的岗前培训,需要经理引导,以使新员工尽快适应岗位要求。提供在职培训,是直线经理的日常性工作之一,在日本企业中,通常对此都有明确的规定。对培训需要的评估直线经理最具权威性,也应由他们制定与实施开发战略。
2.人力资源管理部门应积极参与各类培训开发
除协助直线经理搞好在职培训外,还要根据一线经理的要求和企业发展战略,在组织层面上制定并实施专门的培训与开发规划。人才的使用也会“磨损”和“老化”,也需要不断“充电冲。实施系统的培训与开发是人力资源管理部门的重要职责,可以充分利用企业内的条件以及外部条件,如请专门的培训机构、大学等帮助完成规划。对培训开发方案和培训开发效果的评价,也是由人力资源部门实施,这不仅可以清楚了解是否达到预期的目的,还为下一步培训开发方案的制定与实施提供依据和借鉴。绩效评估对企业效益与竞争力影响重大。直线经理须参与这项工作的全过程。评估标准与评估系统即对员工行为起到引导的作用,使员工的努力与组织目标的实现相一致,又对员工行为进行监督评价。开发一个恰当的绩效评估系统是人力资源部门的一项重要工作,同时还要开发监督和评价评估系统,以保证他们能被恰当地运用和实施。
在报酬和津贴制度设计与实施中,直线经理保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上,这是保证工作价值的精确确定所必需的;根据绩效评估提出加薪和晋升的建议;熟悉津贴并将该方面的信息准确传达到每个下属和求职者。
3.人力资源部门是报酬和津贴系统的开发设计与管理承担者,也只有人力资源部门才能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议,做出合理的设计,并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。津贴的设计及实施是一项很复杂的工作,只有在它恰好满足员工的需要且让员工了解到它真正的价值时,才能起到激励功能。完成好这项专业性很强的工作是人力资源部门的重要职责。
