基于胜任特征模型的招聘机制研究

　　[摘要] 本文从梳理胜任特征模型的起源入手,论述了胜任特征模型在国内外研究状况和最新进展,通过对比分析两种招聘机制,设计出了基于胜任特征招聘机制的流程,对胜任特征理论在招聘领域的研究具有理论和实践意义。

　　[关键词] 胜任特征 招聘 机制 流程设计

　　一、关于胜任特征及模型

　　1.胜任特征在国外的研究。19世纪工业革命后,在英、美等发达国家,社会分化逐渐细化,各类职业不断衍生、转化与发展,社会上出现了某些从事特定职业的人员和团体。在这些职业团体中,人们从事着相同类型的工作,面临着相同的问题,共同的事业把这些人聚集在一起相互交流、相互合作、相互支持。在社会职业人群中,总会有一部分人的工作得不到充分、确切的保证,到底是什么原因导致他们失去自己的工作?人们盲目地进行种种揣测,产生了各种错误的认识,长此以往对他们未来的命运、生存状态,以及社会地位产生了极大的威胁。其实,通过深入的研究可以发现,除了各种客观因素之外,一个最根本的事实就是:这些失去工作的人,他们自身的素质条件明显地弱于那些合格的从事同样职业的成功者。由此,开始产生一种能鉴别求职者职业胜任资格的测验方法,胜任特征的萌芽由此产生,职业的概念也从以社会地位为基准开始转移到以胜任特征为基准。随后各个行业的胜任特征测验、发展和培训逐步兴起,虽然当时并未很明确地提出“胜任特征”这一概念。

　　对胜任特征早期研究,卡尔·桑德鲁斯(Carr-Saunders)、威尔森(Wilson)、芙纳甘(John Flanagan)都做出过一定贡献,但都没有用比较完整的语言对概念进行描述。1973年美国心理学家、哈佛大学教授戴维·麦克利兰发表了学术论文《测量胜任特征而非智力》(Testing Competence Rather than Intelligence),他从挑战传统的智力概念和人们对其信念出发提出了胜任特征的概念,提出应以胜任特征测评来代替传统的测验,试图据此找出那些导致绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。他认为,胜任特征是指那些与工作或工作绩效直接相关的能力、特征或者动机等,能够较好地预测实际工作绩效。

　　《测量胜任特征而非智力》一文发表后,引起了国际学术界特别是欧美国家的人力资源和组织行为学领域的许多学者的关注,他们相继开始了胜任特征的专题研究,发表了很多专著和论文,提出了各自的观点,主要有:

　　理查德·波亚提斯(Richard Boyatzis)认为,任何与有效或杰出的工作绩效相关的个人特质、特种以及技能都称为胜任特征。

　　斯宾塞(Lyle Spencer)认为,胜任特征是一个人潜在的特征,与有效或优异的工作绩效相连,它表明的是一种思考或行为方式,一种跨情景的泛文化的行为或思考方式,而且持续着相当长的一段时间。胜任特征包括五种类型:动机、特征、自我概念、知识和技能。

　　TOWER PERRINS管理咨询公司认为,胜任特征对于组织、个人绩效以及改善绩效而言是非常重要的技能、知识以及行为的组合。

　　随着研究的深入,传统胜任特征的内涵又得到了进一步的丰富:胜任特征不仅包含技能或专业技术成分,而且还有自我概念、社会角色、动机等心理层面的成分。其研究也开始深入到人力资源管理领域,建立了一些跨组织的通用性的胜任特征模型,为组织提供了一系列的管理测量目标,客观上要求组织采用一系列技术测验和模拟技术来评价管理者的胜任特征,并且用来预测他们未来的潜能。

　　2.胜任特征在中国的研究。现代胜任特征研究在中国起步较晚,在中国古代和近代都没有出现胜任特征这个概念。但是,我国古人很早就懂得,个人事业能否取得成功、官职能否持久、将帅领兵打仗能否克敌制胜,靠的不是死读书,而是人们自身的聪明才智。虽然他们没有讨论“优秀的将帅需要具备什么样的胜任特征”、“英明的君主应该具有哪些胜任特征”等等,但他们在胜任特征方面还是碰撞出了思想的火花。

　　中国学者真正开始广泛关注胜任特征的理论研究并建立模型,是从本世纪开始的。2002年中国科学院心理研究所时勘教授等,开展了胜任特征的研究,并发表了《企业高层管理者的胜任特征模型》一文,在学术界引起了较大的反响。此后,我国关于胜任特征,胜任特征模型的研究才广泛地开展起来。

　　3.胜任特征研究的最新进展。胜任特征研究到目前为止,已经从原来对企业的研究扩展到了社会的各个领域,包括教师胜任特征、公务员胜任特征、空军飞行员胜任特征、银行家胜任特征等等多个方面和多个层次。同时,除了研究某一类人员的胜任特征外,更加注重研究某一类组织的胜任特征,即将胜任特征从微观面转向了宏观面,找到两个层面的结合点,这才是胜任特征的最高境界。

　　4.胜任特征及其模型的内涵。胜任特征可以定义成为了使劳动者能顺利完成任务或达成目标,并能区分绩优者和绩劣者的、潜在的、深层次的各种特质。

　　胜任特征模型是指采用科学的研究方法,以显著区分某类人员中绩效优秀与绩效一般的员工为基础,寻求鉴别性岗位胜任特征,经过反复比较分析,最终确定起来的与绩效高低相关的胜任特征结构模式。

　　二、两种招聘机制的对比分析

　　下面就传统的招聘机制与基于胜任特征模型的招聘机制进行对比分析,以此论证基于胜任特征模型招聘机制的科学性、合理性及必要性。

　　1.传统的人员招聘机制是以工作分析为基础,关注人员与岗位的静态匹配,招聘到是能做这些工作的人员,员工与组织之间建立起来的是劳动契约关系。而基于胜任特征模型的人员招聘机制是建立在企业发展愿景、企业价值观、企业文化、企业战略和工作分析评价的基础之上,注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配,所招聘到的人员是能胜任该岗位的人员,并且能取得较好的绩效,员工与组织之间所确立的是劳动契约和心理契约双重关系。

　　2.传统的人员招聘机制,用人单位对招聘人员很少进行系统性和专业性的知识和流程培训,甚至不培训,大多招聘人员是靠招聘经验和个人对招聘知识的掌握进行招聘。从事招聘的人员根据工作说明书所确定的各个岗位人员的基本条件进行人员选拔,缺乏对工作岗位要求更深层次的认识,招聘到的人员对工作岗位的适应性较差。基于胜任特征模型的人员招聘新机制特别强调对招聘人员进行全方位、系统的、深入的培训,不但要使招聘人员从深层次上理解应聘人员岗位胜任特征标准,而且要求他们全面掌握人员招聘与配置的技术技巧,特别是人员素质测量、评价、鉴别的技术,包括面试、笔试、心理测试、评价中心技术等,从而全面推进人员素质测评内容和程序标准化,提高人员测评的信度和效度,确保人员招聘过程的科学性、客观性与公正性。

　　3.传统的人员招聘机制采用知识、技能作为人员测评指标,而基于胜任特征模型的招聘机制则是在对人员进行知识、技能水平测试的基础上,采用胜任特征模型作为测评指标。这样做有利于掌握候选人潜在的能力素质状况,不但能体现双向选择、公正公平、确保质量、能位对应、互补增值、动态平衡等人员招聘与配置原则,还能从根本上实现人才选拔的系统化、科学化与规范化。

　　4.传统的人员招聘机制的测评方法以定性方法为主,而基于胜任特征模型的人员招聘新机制则强调以定量分析为主,定性与定量相结合的分析方法。

　　5.传统的人员招聘机制对应聘人员的评价是一种模糊状态,而基于胜任特征模型的人员招聘对应聘人员的评价是一种几乎精确的状态,即怎样招聘这个人、为什么招聘这个人,招聘人员掌握得非常清楚。

　　[摘要] 本文从梳理胜任特征模型的起源入手,论述了胜任特征模型在国内外研究状况和最新进展,通过对比分析两种招聘机制,设计出了基于胜任特征招聘机制的流程,对胜任特征理论在招聘领域的研究具有理论和实践意义。 [关键词] 胜任特征 招聘 机制 流程设计 一

　　6.传统的招聘机制给以后的人员管理带来较大的困难,由于招聘的方法、流程、理论配套等存在问题,这会给以后的人员绩效考核、员工关系管理、职务晋升等管理活动带来管理上的不便。而基于胜任特征模型的招聘机制是可以克服这些困难的。

　　三、基于胜任特征模型招聘机制的流程设计

　　以上对传统的招聘机制与基于胜任特征招聘机制进行了对比,可以看出二者的区别。在管理实践中,专家学者和管理人员也意识到传统的招聘流程存在的不足和弊端。为了解决这些问题,相关人员做了大量的工作,其中一个重要工作内容就是重新设计招聘流程,即基于胜任特征模型招聘机制的流程设计。

　　基于胜任特征模型招聘机制的流程设计,其核心是根据已经建立并经过验证的胜任特征模型,确定人员选择的工具,然后按照制定出的标准对应聘人员的胜任特征进行测评,最后利用人职匹配技术做出人员录用决定。具体流程如下:

　　1.人员培训。在进行基于胜任特征模型招聘机制的流程设计之前,首先要培训开展此项工作的相关人员,主要是人力资源管理人员及参与此项工作的人员,使他们具备开展此项工作的基本素质和能力,这是成功推进该招聘方法的基础性工作。

　　2.职位分析。根据组织战略需要重新对要招聘的岗位进行职位分析。结合组织对绩效的要求,分析岗位对员工知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等要求,并使之与组织的战略、文化、企业愿景结合起来。

　　3.建立胜任特征模型。通过行为事件访谈法(BEI),专家小组法、问卷调查法,观察法、任务分析法等多种途径建立适合本单位员工和岗位的个性化的胜任特征,从而组建胜任特征模型。具体而言有五个步骤:确定绩效标准、选取确定效标样本、收集获取效标样本胜任特征数据信息、分析数据并建立胜任特征模型、验证胜任特征模型。在建立胜任特征模型的过程中,要确保胜任特征模型的准确性和效度,这是将胜任特征模型应用于招聘流程的根基。

　　4.完善岗位说明书。根据已经建立的胜任特征模型,完善或修改岗位说明书,这是基于胜任特征招聘机制的核心,通过此项工作,使岗位说明书的内容与具体的胜任特征模型相匹配,这能在招聘的过程中做到有的放矢。

　　5.确定招聘来源。根据具体的岗位胜任特征模型所要求的内容,确定应聘人员的来源或渠道,根据岗位的复杂程度和重要程度的不同,有多种来源可做选择,需要说明的是,不论选择那种招聘来源,都须把重心放在该职位所需要的胜任特征上,同时瞄准那些曾经出现过高绩效候选人的招聘来源地。

　　6.制作并审核职位申请表。这里所说的申请表,不是一般的个人基本情况申请表,更不是个人简历的复杂化,而是基于胜任特征模型申请表,它除了包括那些基本的个人信息和个人经历的信息之外,还应包括大量的与胜任特征相关的一些问题。同时建立人员选择标准、审核申请表,制定出详细的人员选择标准。

　　7.测试应聘人员。测试应聘人员主要包括两方面的内容:一是进行行为面试,行为面试必须是建立在对胜任特征充分了解的基础之上;二是采用其他辅助性的测量工具对应聘者进行测量和评价,这是为了更准确地测试应聘者的各项能力,使之与该岗位的胜任特征相匹配。主要方法有心理测评、评价中心技术等。

　　8.背景调查。对考核测试合格的应聘人员,需要进行比较详细的背景调查,主要采取电话调查和信件调查的方式,核实应聘者的相关社会关系以及一些证明自身资格、学历、经历等方面的内容。

　　9.做出录用决定。做出录用决定有两种结果。一是应聘者没有达到确定的胜任特征,需要重新开始招聘工作;二是应聘者达到了所确定的胜任特征,发放录用通知,并签订录用合同。

　　通过以上九个步骤,建立了基于胜任特征模型的招聘机制,该机制理论运用得当,流程设计合理,对人的评价科学,是企业或其他组织招聘人员的较好方法。

　　参考文献:

　　[1]安鸿章:岗位胜任特征原理与应用[M].中国劳动社会保障出版社,2007

　　[2]林忠王慧:胜任力研究的回顾与展望[J].北方经贸,2008(5)

　　[3]马冬冰:基于胜任力模型的招聘甄选流程[J].人力资源,2007(7)