跨国公司人才本土化战略.

　　【摘要】经济全球化的浪潮中,跨国公司不仅看中国内市场巨大消费需求,利用国内各项物质资源,也看中了市场雄厚的人力资源。针对此现象,文章从人力资源管理角度对跨国企业加速利用本土人力资源的现状,优势,实施方案等方面进行了深刻分析,并在人力资源规划,招聘,培训等方面实施要点上给出了建议。

　　【关键词】跨国公司;本土化;人力资源

　　一、跨国公司人才本土化现状

　　十几年前,在华跨国公司中大部分员工,特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员的现象已不复存在,取而代之的是跨国公司人才本地化战略。在这一战略的实施过程中,我们可以清晰地看到本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色:

　　第一,本土化程度迅速提高。总部外派人员在跨国公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势,在招聘中本土人才的比率却在大幅增加。目前,有调查显示在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化,其中国公司16000 多员工中有99%来自当地,而所有的商店都由中方员工负责直接管理。诺基亚在中国拥有员工近4000人,其中中国籍员工数超过90%。

　　第二,本土化层次不断提高。在跨国公司人力资源本土化的过程中,高层本土化趋势明显增强。其中,管理人员和研发科技人员的比例提高很快。联合利华中国区工作的高级管理人员中,中国籍人数已占90%。中国电子领域最大的外企摩托罗拉公司,其中方管理人员已从1994年的11%上升到83.3%。爱立信(中国)有限公司12名总裁级管理人员中9名是本土人员,25名部门总监中21名是本土人员。而由美中商业与贸易委员会发布的“在华企业人力资源状况分析”调查报告显示,在华外企和跨国公司的本土化程度已超过90%,而其管理人才95%以上已实现了本土化,而在华的研发中心中,超过95%的研发人员是本土人员。[1]

　　二、人才本土化的优势

　　跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司,在管理人员和研发人员的选用上,主要选择子公司所在国的人员担任。越来越多的跨国公司选择人才本土化的战略,其优势是显而易见的:

　　第一,减少了因文化差异而造成的损失。跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外,这就必然会面对文化差异,不能很好处理必然会给公司带来巨大损失。如在对当地员工进行管理时,处理不好文化差异会极大地挫伤员工积极性,导致生产水平的降低;在同其它公司,政府部门进行公关交涉时,文化差异就会直接影响公司的社会关系,影响到公司的战略发展。本土人才在当地文化的处理上具有先天的优势,再加上他们通常有着西方教育的背景经历,这就使得他们身兼两长,既能很好的和当地员工沟通,有效率的同当地机构交涉,又能充分领悟总公司的战略,并将其同当地实际结合起来,更好的推动战略的实行。[2]

　　第二,更熟悉当地的经济法律制度。这些宏观环境对跨国公司在当地的发展具有很大制约作用,而本土人才的加入有助于公司更好的把握这些制度,并在这些制度范围内更好的运作,从而提高公司整体在当地商业环境中的运行效率。

　　第三,降低了人力资源使用成本。由于跨国公司是在全球范围内寻求资源的最佳配置,因此,子公司使用所在地的人力资源成本往往低于使用母公司外派人员的成本,这一点在中国更是显而易见。使用比母国人力资源远低的资金成本就能吸引当地员工的加入,这大大降低了公司的用人成本。同时,随着中国高等教育的普及,劳动力市场的开放,大量优秀的人力资源在劳动力市场的自由流动,这些都为跨国公司聘用本土人员提供了条件。

　　第四,提高了企业形象,也使本土员工队伍更加稳定。跨国公司使用当地员工,充分表现出对当地市场的信任和依赖,也表现出对当地人民的尊重,从而在当地人民和政府社会眼中树立了良好的形象。跨国公司人力资源本土化的进程中,会有更多的当地人员加入到高层管理队伍当中去,这就给员工提供了更好的发展前景,从而打破了职业天花板。这有利于吸引更多的优秀人才的加入,并能留住更多优秀人才,在激励员工方面也起了很大的作用,从而使得整个本土员工队伍更加稳定。否则,在劳动力市场流动加快和信息充分共享的今天,缺乏职业发展前景的员工必会流出企业而寻找更有吸引力的薪酬和职业发展,而原公司对其所进行的培训成本就难以收回,并且由于技术的适用性,员工往往会选择同原公司竞争的企业就职,这更加不利于公司的发展。

　　三、实施方案

　　正是上述的种种优点,人才本土化战略已成为跨国公司现阶段的选择趋势。跨国公司在实施这一战略中,采用了多种多样的方案来支持这一战略的实施:

　　第一,直接聘用本土员工。高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。另外,规范的管理制度,公平的发展环境,完备的职业生涯开发设计,先进的人力资源管理方法都成为吸引本土人才的亮点。正是这些措施的实施,使得外企,特别是大型跨国公司成为本土优秀人才就业的首选。最为直接的表现就使大批高校毕业生追捧外企职位。跨国公司在聘用中国员工时也特别注重从高校中直接选聘, 如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生梦寐以求的求职单位。此外, 还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。

　　【摘要】经济全球化的浪潮中,跨国公司不仅看中国内市场巨大消费需求,利用国内各项物质资源,也看中了市场雄厚的人力资源。针对此现象,文章从人力资源管理角度对跨国企业加速利用本土人力资源的现状,优势,实施方案等方面进行了深刻分析,并在人力资源规

　　第二,开设研究院。高素质的技术人员、研究人员、管理人员是跨国公司的主要猎取目标。通过在中国设立研究院, 跨国公司一方面可以对中国市场有更好的研究理解,也能吸引来更加高端的本土人才。因此跨国公司纷纷在华设立研究院,并加大研究员的规模。如摩托罗拉18个研发中心有中国科研人员800名, 且该公司打算将研发中心增加至21个。松下电器中国研究开发公司宣布, 今年将引进100名研究人员, 5 年后将建成1500名人员的机构。IBM中国研究中心拥有研究人员近70名, 全部具有硕士以上学位。朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员500多人。又如被奉为中国大学生导师的李开复在创办了微软中国研究院后,又在紧密进行Google中国研究院的建立工作。[3]

　　第三,设立培训中心。很多跨国公司通过设立“管理学院”或“培训中心”来加快人才本土化进程。如摩托罗拉组建了摩托罗拉大学, 开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业, 每年该公司都要挑选一批本土大学生进行培训, 学习有关业务知识及公司的企业文化, 培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员, 长远目标是成为高级管理人才。爱立信在北京建立中国爱立信管理学院, 开设工商管理、通讯技术等相关课程, 每年都要从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。另外, 一些跨国公司还积极与国内高校合作, 共同建立培训基地, 仅清华大学就有跨国公司培训中心14个,而IBM则与我国20多所大学有合作。

　　四、人才本土化战略实施注意点

　　跨国公司意识到了人才本土化的重要性,也在加大这一战略的实施力度。为了有更好的效果,跨国公司还应结合人力资源管理活动注意以下几点:

　　第一,根据公司发展的战略和面临问题做好人力资源规划,在具体规划中做好人才本土化的工作。人力资源规划是整个人力资源活动的导向和目标,整个人力资源活动都应围绕它进行。根据公司发展的战略和问题,通过人力资源的战略介入,利用本土化的人才资源实施战略,解决问题,需要在人力资源规划中将人才本土化的导向做好。

　　第二,在招聘过程中采用更加多样的手段。随着人力资源管理在中国的兴起和发展,越来越多的本土公司开始采用先进的人力资源管理方法,同跨国公司争夺本土人才。在招聘方面,本土公司已使用先进的方法进行人才争夺。这就要求跨国公司不能再依赖自己种种整体优势,坐而等待优秀人才上门,应该主动出击采用更多的,更适应本土文化的招聘方法来进行招聘等一系列人力资源管理活动,而采用本土招聘人员进行招聘是行而有效的方法之一。这也是在外企管理层中,人力资源总监这一职位由中方人员担任的比例最高的主要原因。

　　第三,重视做好培训开发工作。在形式方面,为了使本土员工更好接受其文化,更透彻的理解公司战略,可以选拔本土员工到公司总部进行培训,或将员工送至国外培训以感受企业的价值观,使命文化等,从而更好的将本土文化和企业文化以及公司使命结合起来。开发内容选择上,由于吸引激励本土员工的主要因素不仅仅是高薪,还包括完备的职业生涯开发管理等,因此应结合绩效和员工的职业生涯开发选定开发内容,也即做好绩效导向和员工职业生涯发展导向的培训。开发系统上,应分为技能发展系统和职位发展系统两个方面。技能发展系统,正如前面所说的要结合绩效和员工职业生涯发展进行,增加员工的就业竞争力;职位发展系统方面,要注重打破本土员工的职位天花板,从而达到激励,吸引,挽留本土优秀员工的效果,使本土员工队伍更加稳定。

　　人才本土化已成为跨国公司发展扩张采用的重要战略手段,利用本土人才克服文化差异,及时解决问题的手段,但其本身也带来一些实施中的细节问题,跨国公司只要注意好这些方面,相信其自身的发展将会更为顺畅。

　　参考文献

　　[1]宋高峰.跨国公司在中国人才本土化的初探[J].黑龙江对外经贸,2006,(2).

　　[2]黄向阳.跨国公司人才本土化的反思[J].中国外贸,2006,(2).

　　[3]方家平.跨国公司人才本土化频出新招[J].中国审计报,2001,(12).

　　[4]林新奇.国际人力资源管理[M].复旦大学出版社,2004.

　　[5]赵曙明.跨国公司人力资源管理[M].中国人民大学出版社,2001.

　　[6]朱筠笙.跨文化管理:碰撞中的协同[M].广东经济出版社,2000.