国有企业人力资源管理现状与对策分析

　　【摘要】科学技术是第一生产力,人力资源也是第一资源,知识经济时代更是把人才放到各类竞争力的顶端,因此人力资源管理成为每个企业研究的重要课题。但是,由于长期陈旧的观念,某些国有企业的人力资源管理理念、方法乃至体制还是跟不上潮流。文章从国有企业人力资源管理的现状出发,从选人、育人、用人、留人四个方面分析,提出了一些解决办法和措施。

　　【关键词】国有企业;人力资源管理;现状与对策

　　21 世纪的经济是以知识经济为主题的经济,企业参与市场竞争的核心就是人才竞争。作为市场竞争主体的国有企业纷纷打出了“人才是第一资源”的口号。然而,国有企业在这场人才竞争中却处处表现出弱点,人力资源管理方面的不足成为制约企业发展的瓶颈。

　　一、国企人力资源管理现状

　　人力资源管理可以简单概括为四个主要方面:选人、育人、用人、留人。目前,国有企业人力资源管理在这四个方面仍不够完善,大致存在如下的一些问题:

　　(一)选人缺乏科学性

　　首先选人标准不科学。在员工招聘方面,应当遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”的选人模式,但在国企,事实上选人时往往存在过多不正常因素的干扰。其次选人缺乏长远眼光,在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人,没有人才储备,缺少对未来人力资源需求的规划。此外国企选人时越来越片面强调高学历,本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生,造成人力资源的严重浪费。

　　(二)育人环节薄弱

　　国有企业在育人方面的表现就是对新招进来的人员进行短暂的岗前培训,时间一般为一个月,而在以后的工作中,国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式,一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧(各岗位各自为政),如果同事出于竞争需要而保守秘密,则新手业务水平的提高会更慢、更难;二是在职人员的自学成本太高,需要经过长时间的实践、摸索,增加自学的时间机会成本。

　　国有企业不愿在育人方面投入资金,原因有:一是国有企业领导人的频繁更换,导致他们生产经营过程的短视行为,对任期内只增加生产成本而很少收益的人力资本投资自然不感兴趣。二是国有企业担心受培养人才的流失。在目前国有企业“跳槽”到民企、外企的情况日益普遍,国有企业在培养人才方面往往自己挖井别人喝水。

　　(三)用人不当

　　用人不当的突出表现,是国企的职工能上不能下,任人唯亲、唯资辈而非唯贤。当然,所有国有企业都标榜“唯贤是用”,但大多数实际上难以做到这一点。人们通常用一个“熬”字来描述政府机关工作,但同样的情况也发生在国有企业身上。除论资排辈的缺陷外,任人唯亲的情况在国有企业中也比较严重。能上不能下也是国有企业人事制度的一个致命的通病,在现实工作中,只要自己一旦成为国有企业领导层中的一员,就可以高枕无忧享受相应的待遇,即使没有了职务,还有相应的级别待遇。这种提拔干部的制度,一是无法增加在位干部的忧患感,使他们缺少求进步、不断努力工作的压力和动力;二是增加国有企业的工资、福利负担。由于能上不能下,为了提拔有作为的人,就必须多设置职位;即使通过免去原在位领导职务的方式腾出职位,原领导仍能享受以前的待遇,同样增加了企业的工资成本。

　　(四)留人无方

　　除了以上讲到的育人、用人制度业已存在的缺陷造成国有企业无法吸引、留住人才的原因外,国有企业缺少有效的激励机制,也是导致国有企业人才流失的重要因素之一。

　　市场经济体制下的激励手段不再单纯依靠精神鼓励,还要靠物质奖励,而物质奖励的激励作用尤为明显,这恰恰是国有企业的薄弱环节。作为计划经济体制产物的国有企业,奉行的是“一大、二公”的平均主义思想,表现为个人收入分配的差距不大。从2004 年的全球企业员工收入情况分析表看,企业高层平均收入与职工平均收入比,我国国有企业是2.2 倍,美国是158 倍,日本是32 倍,远远低于市场经济发达国家的经理人员与一般职工收入的差距。造成这种状况的原因有:第一,传统的平均主义观念深入民心,使国有企业经理人员高收入的政策难以得到舆论的支持;第二,制度使然,我国现有法律法规对国有企业员工收入差距作了硬性规定,分配制度缺乏弹性。

　　物质激励的弱刺激,一方面可能造成国有企业的经营者不把精力投入到市场上而是****上,以官职的升迁来弥补收入方面的不足,企业的效益及效率当然差强人意;另一方面可能使国有企业的经营者在其位而不谋其职,心不在焉,不安心于目前的本职工作,一旦有收入更高的职位,他必定舍此求彼,尤其是投向收入丰厚的外资企业的怀抱。

　　二、国企人力资源管理对策分析

　　从上述国有企业人力资源管理现状描述看来,我国的人力资源管理环节还很薄弱,可以从以下方面进行逐步完善。

　　(一)牢固确立“第一资源”、“第一战略”的理念

　　坚持以人为本是科学发展观的本质和核心。经济的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用,以人力资源为载体的知识和技术就成为第一资源, 成为社会财富的标志、内容和动力。在某些发达国家, 知识经济的崛起, 高科技的迅速产业化, 使科技进步对经济增长的贡献率骤然增加。知识已成为比能源、原材料、资本等更为重要的经济因素。因此国有企业必须牢固确立起人力资源是第一资源、人力资源管理战略是企业发展的第一战略的理念,惟有如此才能建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理的新体制和机制。

　　(二)优化人力资源配置, 实现人尽其才

　　通过合理配置企业人力资源, 真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制,实行公开、公平、公正的用人自主权,竞争上岗,择优录取,按市场化的需要配备人员,使企业需要的人走进来,不需要的人淘汰出去,搞活企业,提高生产效率。海尔的“赛马竞争机制”(“赛马竞争机制”:人才竞争上就像赛马一样,大家都在同一起跑线上展开公平的竞争,通过比赛来展示自己的实力与能力,谁跑得最快,谁就是“千里马”。)就可以借鉴。推行竞聘结合的用人办法,通过竞争上岗、公示制等形式, 把优秀人才选聘到合适岗位上。而对在岗职工则要全面考核,采取末位淘汰制、引咎辞职制等办法,形成动态的用人机制;建立健全合理的员工准入、使用、退出机制,推行从业人员职业化进程,并根据不同岗位、不同层次,设计不同的用工期限和待遇,形成正常的流动机制,有效地促进人才流动,吸引高素质、高学历人才。对公司的老员工要妥善安置,充分发挥其从业经验和智慧的优势,赋予其咨询顾问或督察职位。

　　(三)完善员工培训制度

　　要从根本上完善员工培训制度,应从以下几个方面着手:

　　1.树立培训就是投资未来的观念。企业对员工进行培训就是要员工对公司的企业文化,企业理念以及整个企业操作流程了解和熟悉,最后能熟练操作,这就是培训的目的。西门子公司认为管理人员多少、层次高低是增加生产,保证产品质量,保持竞争能力,赚取最大利润的关键。所以西门子公司的历任总裁都非常注重高层管理人员的培训,借以提高他们的业务水平。作为企业的高层管理人员不管是为了企业的发展,还是为了提高自身的价值,都必须树立培训员工就是投资未来的观念。

　　2.加大资金投入,完善培训体系。企业要在激励竞争的市场经济中获胜, 一定要拥有高素质的人才,而员工的培训是提高员工素质必不可少的关键一环。发达国家企业重视员工的培训由来已久,并把培训作为企业的一项基本制度来执行,投入了大量的经费。如摩托罗拉等公司将员工工资总额的5%～10 %用于员工培训。在人力资源培训上的重金投入,既可满足员工个人发展的需要,又可满足企业知识积累和创新的需要,为公司带来长期的发展和巨大的创效潜力。因此,国企必须千方百计筹集资金、加大投资力度,完善培训体系。

　　3.对员工进行技能开发,以提高其综合能力。技能开发是指通过系统的培养和训练,使受过一定基础教育的个人,掌握从事某种工作所需的专业基础知识、实用知识、工作技能,以及一定的社会职业规范和准则,从而形成或增强参与社会劳动的资格和能力。它包括培养职业能力、提高职业能力和转换职业能力。根据我国国企的实际情况和需要,要切实加强员工的技能开发, 并通过相关制度和机制的建立,形成企业人人争学技术,个个争当技术能手的良好氛围。技能开发主要可采取以下形式:岗前培训、岗位培训、转岗培训和经理培训。

　　4.挖掘人的潜能就要对员工进行智力开发,这是一个重要的途径。主要包括知识和创造力的开发两方面,企业可采取与相关高校联合办班的形式,把课堂搬到企业里。为提高骨干员工的知识水平, 还可有计划地安排员工以半脱产的方式参加各种培训班。同时鼓励员工自我进修,形成崇尚学习的良好风气。创造力开发是人力资源智力开发的高层次要求,通过创造力开发,可发掘每个人的创造潜能,不断推动企业的发明创造和技术革新。

　　(四)建立有效的激励机制和绩效考核体系

　　建立一个多维高效的激励体系是振兴国企的必由之路。在激励过程中,要坚持物质激励和精神激励相结合的原则,一方面要运用工资、奖金、福利、改善工作条件等物质激励手段,通过满足物质需要来调动职工积极性;另一方面,要高度重视精神激励手段的作用,全面满足职工的尊重、发展、成就等方面的精神需求,形成更为强大、持久的激励力。

　　在国企内部可针对现行工资分配存在的主要问题,可通过优化工资结构,采取灵活多样的分配形式,使分配拉开合理差距, 来稳定和吸引人才。如实行企业高层管理人员年薪制、股权制和期权制等薪酬制度。特别是股票期权制作为一种长期的激励方案,可有效地约束短期行为的发生。在全球500 强企业中,几乎所有公司都对高层管理人员实行了股票期权激励。在国有企业中,股票期权的激励对象可以由董事长、经理人员进一步扩大到企业的技术和业务骨干。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的晋升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

　　职工参与管理是现代企业管理的一项基本制度,也是激励的重要方法之一。在国有企业中赋予职工较大参与权,并参与企业的管理和重大问题的决策,使职工个人利益和企业利益紧密结合起来,使全体员工群策群力,共同为企业的发展而奋斗。

　　建立绩效评估体系,科学考核工作成果绩效评估是企业人力资源管理活动中技术性最强,同时也是最为棘手的工作。国有企业应针对自己在绩效评估方面的不足,结合我国的实际情况制定科学详尽的考核标准、程序和方法,对员工进行全面考核, 并根据评估的结果落实奖惩(体现在工资、奖金、晋升等方面)。绩效评估的方法直接影响评估的效果及评估结果的科学性。目前大多知名企业采用全方位绩效评估法:即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客,每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。多方位评估,可以避免一方评估的主观武断,增强绩效评估的信度和效度。通过严格的绩效考核,可在国企内形成能者上庸者下,贡献大者多得,无绩效者受惩的良好竞争氛围。

　　三、结语

　　近年来,许多企业竞相将人力资源管理提高到战略的高度,无论是在宏观上还是在微观上均予以高度重视。所以,人力资源管理的好坏,在很大程度上决定着企业的“生命”和兴衰。目前国有企业人力资源管理还存在很大的弊端,只有通过不断的完善,国有企业才能在激励的市场竞争中发挥其优势,使企业经济有长足发展,进而提升国家的竞争力。