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马来西亚槟城的Seagate Industries（编者译：希捷实业）公司让日工资为10美元的马来西亚员工飞往美国学习如何操纵最新的机器人技术。摩托罗拉菲律宾公司（Motorola Philippines）给员工的福利相当于基本工资的50%。设在中国的Rohn &Hass（朗哈斯公司）为员工提供住房补贴。
这些公司是否过于慷慨大方呢？
不是的，这些公司所采取的措施正是稳定优秀人才所必须做的一切。在经济发展异常迅猛的地方，市场对技术工人出现了巨大需求，稳定优秀人才成了这些地区企业的重要目标。
亚洲企业人员流动的数字确实惊人。根据经济学人集团（Economist Intelligence Unit）的估计，香港和新加坡的企业员工流动率每年在20%以上，泰国为14%强，而中国则超过了12%。
据HR Magazine（人力资源杂志）称，马来西亚每年培养5700名工程师，但只能满足该国对技术人员需求的一半。南韩需要技术人员34万人，比高校每年培养的毕业生要多6万人。新加坡30%信息技术专业人才则向印度、澳大利亚、菲律宾和中国招聘。而这些国家由于人员的流动，其技术人才的短缺变得更为严重。
踞高不下的人才流动率不但使企业损失了利润，同时也给企业的整体效益带来了负面影响。员工流动的可见成本有招聘、选拔和培训新员工所付出的时间和精力；不可见成本则包括在新员工尚未补充进来前原有员工所承担的超额工作量、频繁的员工流动给企业组织造成的混乱以及大众媒体对人员流失所做的负面报导等，HR Focus（编者译：人力资源聚焦）杂志这样指出。
其它“软性”成本可能还包括顾客对新员工缺乏信心、由于新手技术不熟练而导致生产力下降，此外原来团队协作的任务也因此受到影响或被中断。把所有这些成本加在一起，据一家管理咨询公司Hay Group（编者译：赫氏集团）估计，企业每解聘一个员工所损失的培训时间、生产力和其它因素相当于损失两个月员工时间。企业每流失一人所损失的成本相当于5万美元。
三个因素
从传统的观念来看，较高的人员流动率归于以下三个原因：薪资低、有缺陷的招聘制度、管理不善所导致的员工士气低下。
改变亚洲员工情况的还有两个原因：经理人不称职和肆无忌惮的人才偷猎活动。有些企业发展太快，经理人的培训跟不上。企业快速的升职使许多业务上合格、善于写报告的员工被提拔到管理岗位，但他们没有受过相应的培训，因此不善于营造良好的企业环境以减少人员的流动率。
即使他们懂得营造良好的企业环境，但他们所面对的员工也是不安分的。在亚洲许多行业里，员工们疯狂的跳槽成了家常便饭。有些中国员工只要另谋高就，便可使薪资增加多达50%。其它国家的情况也差不多，尤其在一些高成长性行业，如消费品营销、银行和通讯行业里更是如此。
技术性员工的短缺将会继续恶化。亚洲企业如果要持续发展，必须改变当前盛行的挖人才、进口人才等短期行为。
事实上，较高的员工流动率最有害的后果之一就是，使企业的长期持续发展的目标难以实现，影响了企业创造价值的能力（见图表“为什么长期员工能够创造价值？”）。由此看来，员工高流动率已不仅是人力资源的问题了。
The Loyalty Effect（员工忠诚效应）一书的作者Frederick Reichheld（雷切德）认为，今天出现了极好的机会可使人力资源在企业中承担战略性的职能（详见本封面专题“致力培养忠诚度”一文）。“对企业来说，智力资本和知识越来越成为企业真正的资产，因此企业聘用什么人、员工如何提高生产力、他们如何保持对企业的忠诚并与企业共创辉煌是企业成功的关键，”他在《人力资源聚焦》杂志中写道。
但是“忠诚”这一观念不是已经消亡了吗？是的，不过消亡的是它的原有意义。“忠诚的内涵已发生了变化。忠诚不再是企业充当母亲的角色，把员工一辈子的事都包下来。现代人都有自己不同的期望值和理想，”一位叫Sharon Bent（雪蓉）的企业组织心理学家在Sydney Morning Herald（悉尼早报）发表的文章指出。
那么，我们所需要的是对“忠诚”进行再定义。Times-Mirror（时代镜报）引用管理学专家话，对忠诚的概念作了如下概括：
“员工已不再是投奔一个家长式的企业，让它把员工的一切都包起来。现在需要的是一种新的秩序。这种新秩序的内涵就是企业和员工间的关系更富有专业性的色彩。员工将会认识到企业所面临的竞争性挑战，他们将承担迎接这种挑战的重任以换取相应报酬，但是他们不会承诺对企业的忠诚终身不变。”
你也许会问，对所谓的新的民约（social contract，即社会契约说，主张“主权在民”、“天赋人权”等），即企业和员工之间谁也不欠负谁的观念又怎么解释呢？难道企业就是为员工增加就业机会，而员工仅仅只是在企业工作期间履行其承诺而已？
雷切德在接受American Management Association（编者译：美国管理协会）采访时否定了这种说法。他说：“那种认为双方不用相互进行有意义的投入便能过好日子的想法是我听说过的最愚昧的想法之一。一夜风流决不是安家立业过日子，经营企业也绝不能采取打一枪换个地方的办法。”
人力资源战略
接受了战略性人力资源观的亚洲企业，正在探索如何采取积极的方式解决人员流失的问题。以下便是他们采取的一些办法：
独到的招聘战略。招聘服务公司Aderco Personnel Ptd. Ltd.（编者译：亚德人才服务有限公司）的地区总裁Thierry Poux（希理）认为，较高的员工流动率应归咎于员工挑选不当。他说：“通常，员工和企业很难契合。”
企业需对应聘人员进行三个方面的测试：知识和技能（有无能力）；动机和态度（有无意愿）和工作偏好（是否契合）。希理认为，凡通过这三个方面测试的求职者聘用后有较高的成功率。
在上述三个条件中，最难评估的是契合问题。凡对此进行分析评估的企业已经朝着培养忠诚度迈进了第一步。例如，香港汇丰银行集团在中国正当许多企业举步维艰时却推出了以招聘人才为重点的人力资源计划并获得成功。
汇丰银行在中国的大学里挑选拔尖的学生，并进行严格的面试和笔试进行招聘。通过这些考试的受训员工还得达到与香港员工相同的标准。银行指定高级主管人员担任管理受训员工的个人导师。底线收益：新加盟的员工清楚地知道自己在企业中的定位，同时也明了进入企业后的发展方向。
树立明确的事业发展道路。有些致力于培养忠试度的领导为员工规划事业发展蓝图，从而获益匪浅。摩托罗拉菲律宾公司由于和其它摩托罗拉的制造厂商进行竞争，因此需要一个稳定的员工队伍。
Ann Dalupan（达露本）负责公司的薪资福利、编制和职务晋升等工作。当去年公司的人员流动率达到7%，其中技术人员占绝大多数时，她理所当然地对员工的稳定感到关注。虽然企业的人员流动率仍低于整个行业13%的人员流动率，但达露本已感到企业将面临的危机。她说：“当我们登广告招聘人才时，在收到每100人的应聘简历中只有5人看来是很有希望的人选。”
达露本和人力资源经理Alfredo Gambol（甘保）进行了调查之后，他们发现技术人员流失是因为他们和管理部门的同事们不同，他们对自己的事业前途感到心中无数。达露本说：“许多技术人员并不是优秀的经理人，但他们也需要事业上的发展。北为了填补这一空白，一个技术级晋升的计划便应运而生了。
在香港第一太平（First Pacific）控股公司里，职务晋升的阶梯为稳定有突出贡献的人才起到了很大的作用。集团公司历来以其专业化管理和业务的迅速发展而著称。企业要培训忠诚，此两者都是至关重要的。
交流总裁Bob Sherbin（谢斌）说，“第一太平公司的业务面铺得很广。这就为员工提供了一个长期的激励空间。员工被派驻下属公司进行培训。他们感到在第一太平公司工作，事业的晋升阶梯很长。这就是企业的员工能长期安心在这里工作的关键。”
“有一批忠诚的员工，企业就能培育高度的诚信，工作任务的授权要容易得多，甚至可以大大减少开会的次数，”谢斌说道。行政总监Manuel Pangilinan（曼尼）坚定不移地执行既定方针，因为他的目标是使企业的业务能经得起国际市场的竞争。稳定的员工队伍是实现这一目标不可缺少的组成部分。
培养当家作主的思想。为了吸引优秀人才，汇丰银行、摩托罗拉和第一太平公司这些赫赫有名的大企业可以凭借其声誉大显神通。但是，新加坡一家从事特快专递业务的TNT Express Worldwide (S) Pte, Ltd.（编者译：TNT全球特快私营有限公司）就没这么优越的条件，它凭借的是对内部员工的专注。
企业实行以培养员工主人翁精神为目标的全面质量计划。按照该计划，企业职工组成质量行动小组（QATs）负责解决实际问题，同时为节省时间和成本提出建议和方案。凡是革新意见被采纳的小组都可获得奖金。
公司的地区人力资源部经理Sally Tang（唐沙莉）说，“让一线员工提出建议并付诸实施，有助于使员工获得一种满足。”企业同时也修改了奖励和表彰制度，增加了特别成就奖，将奖金与绩效挂钩。唐沙莉说：“这些改革打破了部门间的界线，增进了各部门间的合作。”
新加坡TNT公司所付出的努力得到了回报。公司不仅人员流失现象减少了，同时通过QAT计划、合理化建议计划所节省的开支加上由于减少了人员流失所增加的开支，使企业大约节省了3.5万美元的可见成本。
在泰国主要联锁酒店Dusit Thani Group（编者译：达西集团）里，人们用得最多的一个词就是“主人翁”。执行董事Chanin Donavanik（董诚力）一直使用这个词来说明在没有详细的管理手册的情况下如何经营一个全球性的联锁酒店。他说：“给当地经理授权赋能，让他们把酒店当作自己的一样来管理。”
达西集团也设法为员工营造类似环境。集团曼谷公司的总经理Mark Van Ogtrop（马克）说：“通过让员工参与管理过程，我们精简了两个管理层次。今年，我们将逐步去掉主管这一职位。”
营造一个广泛交流的环境。培养主人翁感需要通过开放的沟通来加强。西门子利多富信息系统马来西亚有限公司（Siemens Nixdorf Information Systems (M) Sdn. Bhd.）采用了这一方法来对付本行业高达25%的人员流动率。
这家驻马来西亚的信息技术制造商及企业解决方案的提供者认识到，踞高不下的人员流动率对其发展不利，于是开始制定按员工绩效奖励和晋升的计划，使企业员工与企业的利益唇齿相依。
新加盟的员工都必须参加为期三天的入门教育，以便向新员工介绍公司的文化，鼓起他们象创业者一样的工作态度。“我们将顾客请进来听取他们对公司的意见和建议”，人力资源经理Ahmad Abdul Ghani（甘力）说道。“这样可以使员工最终明白，顾客就是他们的衣食父母。”
业绩评估是双向的。员工可能通过两年一次的员工态度调查对公司进行评估。这样可使公司认识到自己的责任，为改进员工所不满意的工作环境做出努力。
甘力承认，他们公司的工资在整个行业来说不算最高的。但他指出，员工们要求更多的是业务提高的机会和改进企业内部信息沟通，而不在于工资的提高。
开放式的交流使企业的员工流动率从1995年的25%下降到1996年的15%。甘力认为，今年流动率将可望下降至10%以下。
交流在3M全球人力资源战略中起着关键的作用。不论在环球网的网址上，还是在向其透明式的业务部门提供实习机会时，这家美国跨国公司都十分注意努力树立自己的企业形象。
同时，它的企业形象也在不断创新。它40%的收益来自近4年开发的产品。公司允许其研究人员有15%的自由活动，用来进行个人的研究项目。
并非所有的创意都来自试验室。驻菲律宾的3M公司有一位秘书想出了一种清洗婴儿奶瓶的用具。“我们进行试销并获得了成功，现在它已成为我们的一个产品，”人力资源经理Vedasto Arboleda（维达斯）说道。一位市场营销经理提出在商场内建造一个永久性3M样品间，维达斯说：“以前，我们没有一个可展示商品的场所。现在这一样品间成了全球3M商品展间的样板。”
该公司也确定了自己的人员流动率标准，其流动率为4%，远远低于该行业15%的流动率。
培训、培训、再培训。只有当员工有足够的信心去争取并使用当家作主和信息沟通的权力时，所赋予的权力才会起作用。要实现这一目标就需要进行培训。培训是所有着重忠诚度的企业领导都重视的环节。的确也理应如此。即使是人员相对稳定的环境中，培训也是很重要的一环。在亚洲，技术的发展和行业的转换实际上给每一个部门的职务说明带来了变化，不进行全企业内的培训，企业就无法生存。
摩托罗拉菲律宾公司的员工平均每人每年要接受40个小时的培训。西门子利多富信息系统马来西亚有限公司的每一位员工有9天半的培训时间，培训费用为工资总额的8%，超过了马来西亚4%的全国平均数。
美国在华的化学制品企业朗哈斯公司通过对员工的培训，尤其是对管理和销售员工的培训，加大投入，从而培养了团队精神并提高了员工的技术水平。
据经济学人集团报导，尤其是企业的销售人员通过培训后使他们在销售中不仅突出了企业的高科技含量的产品，同时也较好地处理了价格方面所遇到的障碍。在过去的两年中，企业由于成本增高而不得不提价100%。
培训也使员工稳定。这家合资企业在1994和1995年的人员流动率为零，这在中国和亚洲任何地方都是前所未闻的事。
培训不一定非得由企业自己举办。第一太平公司100%地报销与职务有关的培训费用。TNT新加坡公司则资助员工半脱产进修的费用。唐沙莉说：“我们发现，员工接受高等教育的培训有助于使他们加深对技术的了解。培训给企业增加了分析问题和解决问题的能力，也有利于公司的接班计划和员工未来的工作安排。”
制定竞争性的工资福利政策。在人力资源百宝箱的清单里，薪酬可以排在第一位，也可以放在最末一位。但它牵涉到公司中的每一个人。TNT快递公司的唐沙莉认为，“毫无疑问，留住人才最重要的因素是要有一个颇有竞争力的薪酬结构。”TNT公司经常对薪酬结构进行调整，标准借鉴使它甚至可以相应调整临时工的薪资结构。
达西集团的马克说道：“在我们公司，基本工资是最重要的动力。尤其是在我们行业，50%以上的工资总额是普通职员的。”虽然这个百分比并不适合3M公司，但它仍要确保其薪酬水平在其行业中占70%强的地位。
其它企业则更加注重不固定收入。西门子利多富和TNT快递公司都采用这一办法。朗哈斯公司则在中国推出了利益分红方案，其数额相当于年工资总额的35%。
在中国，福利尤为重要。朗哈斯公司为工作满5年的员工提供一次性补助，足够支付购房的首期款。这更进一步帮助它留住宝贵的人才。汇丰银行的管理受训员工在香港接受规定的培训后回到中国便可以享受优厚的住房计划。这一计划允许员工按2%的利息向银行借一笔相当于其月工资100倍的金额贷款。
长期解决方案
管理界经常争论的一个问题依然围绕着薪酬本身。有些分析家认为，薪酬因素在员工对工作是否满意的因素中占20%强的地位。另80%并没有一个系统顺序，是上述诸点的综合。
但是，没有哪一种方案能够吸引或留住人才。即使寻求一套综合方案从长远来说也未必有效。如果企业在采用各种人力资源技术和方法时，不将它们与斯坦福大学（Stanford University）Jeffrey Pfeffer（费符）教授称之为“支配性原理”的东西相联系，都不会起多大作用。
费符教授解释说：“支配性原理提供了一种方法，可以将各种各样的措施组合成一个有机的整体。如果没有深入了解这些措施的内涵以及其对企业的意义，这些措施也起不了多大作用，其效果将是微乎其微。”
凡是找到了长期解决人员流失办法的企业都是以一个基本原理为中心。只要你真正把握了这个词的新含义，你就把握了忠诚度。
