中国人力资源战略本土化的思考

　　前言:中国人力资源战略本土化的思考 大凡中国企业都会谈“以人为本”,似乎这是管理现代化的一个基本象征,但我们在给企业咨询或培训时却强调中国企业应该到了不再谈“以人为本”的时候了!是不是中国企业的人力资源管理已经到了登峰造极的阶段?不是,是“

　　前言:中国人力资源战略本土化的思考

　　大凡中国企业都会谈“以人为本”,似乎这是管理现代化的一个基本象征,但我们在给企业咨询或培训时却强调中国企业应该到了不再谈“以人为本”的时候了!是不是中国企业的人力资源管理已经到了登峰造极的阶段?不是,是“以人为本”本来就是企业管理最基本的内涵,企业是由人组成的,不以“人”为本,那以什么为本?这就像我们中国人见面都要问声“吃饭了没有?”一样没有任何意义,西方一般不会理解为什么见面要问“吃饭了没有?”,一个人连吃饭这样的基本生存问题都解决不了?这让西方人感到对他们是一种耻辱。所以西国企业很少谈“以人为本”,我们更多地是听到他们对人性尊重的具体内涵的体现。因此我们认为中国企业不要再空谈以人为本的泛义了,应该具体将对人性的尊重落实到企业管理的内涵之中,而这需要我们对人力资源管理整体水平的提升。

　　中国现代的人力资源管理基本都是纯“进口”的,中国企业在引进了所谓西方的先进管理时,大部分都是囫囵吞枣,没有经过消化就直接吞进胃里,结果许多企业都患上了胃病。所以说,西方的药方能否适应中国企业的病征,关键看中国企业有没有消化它的能力,并最终转化成身体的抵抗力,这就是中国式人力资源战略的内涵。经盛管理咨询一直致力于“战略-文化-人力资源”的中国式管理的理论研究与技术实践,“人才 团队 文化=仁本管理”是经盛中国式人力资源管理咨询体系的核心指导思想。中国企业20年,对于西方管理思想及技术的引进一直以加速度的“大跃进”方式进行,但不顾应用条件的“拿来主义”给企业带来更多的是成本的增加和经济的损失。有人说,20年前中国企业家不看西方管理的书籍,那是无知;20年后还在看西方管理书籍,那就是无能了。

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　　经盛管理咨询的根本观点在于一切企业管理的现象及问题都将归结于企业文化,而企业文化的根源在于中国传统文化。中国企业的人力资源管理,最缺的就是如何将中国的用人之道与西方的用人之术相结合,这个道,我们可以用“仁”字来总结。仁本管理是人本管理的进一步跃升,其不仅仅在于关注员工的相关物质激励,更要求从企业文化的角度上赋予企业管理者更多的使命和职责。这个“仁”,远非仁慈或者宽恕,它强调的是人性化、民主化以及制度化。它的远景目标是将西方人力资源管理的制度化、流程化、表格化、精细化融入到中国传统文化中。这就是我们所提倡的中国式人力资源管理的基本内涵,下面是我们中国式人力资源管理的一些观点。

　　一、中国人力资源三大误区

　　中国人力资源管理在导入西方管理技术时,产生了如下误区:

　　1、模块化:“人”的工作支离破碎

　　我们已经习惯于将人力资源管理拆分成几大部分进行操作,比如六大模块、七大模块、几步走或者几个环节等等,专业化分工协作。模块化有利于管理的整体把控以及细化分解,将“人”的工作做细做精。但目前很多企业面临的困境在于无法将各个模块整合起来发挥协同效应,“人”的工作在实操中往往支离破碎,缺乏主线的牵引。单纯依靠企业家的掌控能力或者人力资源部经理的协调能力都是难以解决问题的。

　　2、程式化:人力资源们成为人力资源“技术蓝领”

　　人力资源管理程式化是克服企业“人治”的制度基础,是克服人们天生惰性的手段,也是提高人力资本投入产出比的工具。但指标、表格和数字让人力资源管理者却成了人力资源的“技术蓝领”,过度地埋头于微观实务中,忘却了人力资源的根本价值并不在于为了流程而流程,而在于以人为本和开发潜能。

　　3、数据化:寄希望于人力资源测评技术来解决问题

　　我们已经习惯于借助人力资源测评方法来判断人、甄选人、评价人和提拔人。管理心理学、组织行为学以及其它相关社会学科的发展使人类更充分地认识人性,更有能力地捕捉自身发展规律,这对于企业管理来说是不可或缺的工具。很多企业如获至宝般地希望通过测评技术的引进提升人力资源管理水平。但环境变量和自身变量的永远变化性使测评并不足以支撑对人的全面评价,也无法真正通过设置测量来控制用人的风险,它只是手段,但不是目的。

　　前言:中国人力资源战略本土化的思考 大凡中国企业都会谈“以人为本”,似乎这是管理现代化的一个基本象征,但我们在给企业咨询或培训时却强调中国企业应该到了不再谈“以人为本”的时候了!是不是中国企业的人力资源管理已经到了登峰造极的阶段?不是,是“

　　二、基于战略和文化的人力资源管理

　　多年的管理咨询经验告诉我们,中国式人力资源管理一定要基于战略与文化的基础之上,也就是从企业战略与企业文化的高度统一人力资源管理体系。没有目标与方向,就无法激发员工斗志;没有文化的指引,就无法明晰企业和员工存在的理由。

　　战略与人力资源的协同主要体现在战略人力资源管理之中,它的提出赋予了人力资源明确的战略导向,使人力资源体系各个模块围绕战略统一规划。战略的背后是基于文化的假设,人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失,也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源,更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量。

　　然而,战略人力资源管理同时给人力资源各模块灌输功利性的战略指引。从预测实现战略阶段性目标的人才需求到晋升通道的设计,绩效至上的战略人力资源管理能够短时间内满足企业的战略目标发展需要,但单纯的绩效导向无法支持企业持续经营,走向卓越。

　　基于素质的人力资源管理是战略人力资源管理的进一步深化与延伸,并且希望通过素质模型整合人力资源各个模块及流程,从而为人力资源管理提供导向。然而目前国内的研究尚处于初步开发的阶段,整个素质模型的框架未能跳越战略人力资源管理理论的价值导向,其直接的软肋在于缺乏本土自主技术的研发,也缺乏真正能够围绕素质模型为核心而设计的企业自主测量工具,更无法解决企业文化与员工素质建设之间的关系。

　　三、对中国人力资源的本土化思考

　　让我们重新思考我们的人力资源管理。功利性的价值导向使现代人力资源管理更多成为利益分配的有效工具,企业管理者们习惯于通过构建人力资源体系以实现物质激励。以价值导向贯穿起来的各种管理模块、程式和表格的人力资源管理就能够帮助中国企业走向强大而优秀吗?回答是否定的。

　　让我们重新思考我们员工真正的需求和期望是什么。当一个员工在早晨闹钟响起后起床,挤着让人透不过气的公车上班时,他仅仅是为了赚这份工钱吗?当他全身心投入于工作中,主动加班加点追求最好时,他仅仅是为了完成任务后能得到升迁吗?马斯洛需求理论很容易让人产生这样的错觉:一个人的需要是阶段性发展的,从生理需求、安全需求、社会交往需求、爱的需求到自我实现需求,是不同阶段的体现。这仅仅是错觉,人的需求是一个系统,是立体式的,就如一个员工,事业与赚钱是其需求和期望的两端。这就告诫我们物质激励与精神激励是人力资源管理的一把秤,只有我们加重精神激励的砝码,才能使企业与员工的搏弈保持平衡。

　　这就让我们将话题更为直接地引向解决精神激励的企业文化。人力资源管理的最高境界是文化管理,企业文化与人力资源密不可分的特性使得对企业文化难以落地生根的实践者们应当清醒过来,企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化,而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到战略、文化对于人力资源的牵引作用。