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内容提要:人力管理理论的发展轨迹,已经把传统的人事部模式淘汰掉了,目前正经历着人资部模式的改良阶段,未来将向人才部模式变革。根据管理动力学原理,在管与被管的两方中,存在一种双向作用的力,力量强大的一方将获胜。用管理动力学原理,可以科学地解释人力管理的发展原因和内在动力。人事组织部——人力资源部——人才开发部,不同的名称背后,代表着不同的人力管理理论和实务。
关键词:管理动力学;改良;革命;人事部模式;人资部模式;人才部模式;比较分析
淘汰:已经过时的人事部模式
人事部模式认为,在企业与员工之间的力量对比关系中,企业处于绝对优势地位,员工处于绝对弱势地位,企业的利益绝对高于员工利益,企业以其完善的制度、强大的资本而存在和发展,员工只不过是企业“大机器”上的一个个零部件而已,员工的个人力量对企业来说无关大局,让甲去充当这个零部件还是让乙去充当,其结果是一样的。
根据管理动力学理论,在管与被管的两方中,存在一种双向作用的“力”,这种“力”,打个比方,就象太极推掌,双方都在用力推对方,力量强大的那方获胜。用管理动力学原理,可以科学地解释人力管理的发展原因和内在动力。
改良:正在流行的人资部模式
人资部(人力资源部)模式把人力当作一种资源,是对人事部模式的一个重大改良。它的社会背景条件是:(一)社会进入比较发达的后工业时代,创办企业变得比较容易,企业数量也大大增多。劳动者对工作的选择范围比以前大得多,他们对企业的依赖性减小,为了维护自己的权益,就会与企业作斗争,“逼”着企业去重视他、优待他。(二)经过长期的资本积累,资本的存量已比较丰富,资本不再是稀缺资源。要把所投资的项目经营好,靠资本家是不行的,要靠优秀员工。资本丰富、企业增多、竞争加剧,企业为聚敛人才,不得不主动改良人力管理模式——于是,在双重力的作用下,人力部模式就取代了人事部模式,顺势而生了。
革命:即将兴起的人才部模式
人才部模式提倡“人才中心论”,以人才(员工)作为中心,企业把人的发展看成是企业和社会发展的中心,为员工的发展创造条件,从人才的角度来考虑问题。它以人为中心,以人的全面发展为出发点,以员工(尤其是优秀员工)的全面素质开发(包括心理开发、生理开发、伦理开发、智商开发、情商开发、技能开发等)为基础,把人力管理上升到关乎企业生死存亡的战略高度,认为“先有人才,再有事业,后有企业”,把人才看得高于一切。并且,它把每个员工都看成人才,在这一前提下,对他进行全面培训、培养、任用、开发,使每个愿意且有能力成为人才的员工都得到发展,都达到满意。
人才部模式的社会背景条件是:(一)社会进入知识经济时代,科学技术十分发达,尤其是电脑技术、网络技术、生物工程技术、机器人技术的迅猛发展,使创办企业变得十分容易,高素质的劳动者(人才)没必要寄居依附在他人的企业里。(二)资本大量剩余,只得依靠人才和优秀项目。物以稀为贵以多为贱,当资本量大于项目量时,资本就要“贱”,人才就要“贵”,这种情况下,资本只好把人才高高供起来养起来,唯恐他另谋高就。
可以预计,在不久的将来,“人才开发部”的牌子将普遍取代“人力资源部”,就象“人力资源部”取代“人事组织部”一样。
三种管理模式的比较
人事组织部——人力资源部——人才开发部,不同的名称背后,代表着不同的人力管理理论和实务:
(一)员工与决策的关系:在人事部模式中,员工基本上不参与决策,决策是老板们的“内幕行为”,没有透明度,员工只负责执行,不管他对该决策理不理解赞不赞同;人资部理论中,员工有机会参与决策,决策的透明度较高;人才部模式中,由于员工有充分的职权,就能在职责范围内自主民主地进行独立决策。
(二)激励手段:人事部模式一方面主张用单纯的物质手段刺激员工,另一方面以“失业”来威胁员工;人资部理论在物质激励之外,注重运用情感、荣誉、文化等非物质的手段;人才部模式除了继承人资部理论的合理激励手段外,十分注重事业聚人(给员工提供施展才华的舞台),并通过相应的名声、荣誉、地位、尊重,来促成员工人格上的成熟和健全。
(三)管理艺术:人事部模式主张上级对下级采取硬性的行政命令进行管理,员工只有接受命令的义务,没有提出自己意见的权利,信息的交流是单向式的;人资部理论采取富于人情味的管理技巧,鼓励员工与企业进行双向互动式交流;人才部模式采取给员工“搭舞台、压担子、赋权利、给奖励”的做法,以双向互动式交流、沟通、协调为主,以硬性行政命令为辅。
(四)人力部门的地位:在人事部模式中,人事部的地位很低,仅处于行政支持的次要位置,只负责员工的招聘、考核、督办;人资部理论中,人力资源部的地位大大上升,与其他部门一样有独立的位置,除负责员工的招聘、考核、督办外,还开展积极的必要培训、联络感情的员工联谊活动;人才部模式中,人才开发部上升为企业最重要的“母部门”,其他部门的成员都要经它的严格考查而产生。
(五)企业能动性:在对于员工健康、安全、保障的处理上,人事部模式主张企业采取消极态度,发生事故后,能推脱的就推脱,以逃避承任,即便制定有关规章条例,也只是满足政府法律法规的最基本要求;人资部理论主张企业发挥能动性,积极主动地去保障员工的有关利益,预查事故隐患,防患于未然;人才部模式继承了人资部理论的优秀之处,并进一步发扬光大,它主张为员工提供力所能及的最好的工作环境、最佳的保障措施。
(六)利益分配:人事部模式主张弱肉强食,处于绝对强势的企业想方设法多占利益,剥削员工;人资部理论主张在保证企业合理利润的前提下,提高员工待遇,高薪聚人,利益分配的天平不再向企业极度倾斜;人才部模式主张尽可能做到企业与员工平衡,员工给企业做出贡献,企业就给员工“相应的”报酬。
(七)用人:人事部模式中,完全从企业的角度考虑,几乎不关心员工的个人潜质和愿望;人资部理论中,既考虑企业的需要,也考虑员工的个人能力、特点、愿望,但只是在任用某一个员工时,才专门考虑这个员工的个人情况,不会主动关心那些未被任用的员工,就是说,先考虑企业需要,再考虑员工情况;人才部模式中,由于是以员工为中心,企业就会积极主动地考虑“所有”的员工能力、特点和愿望,并结合企业的实际情况来任用员工,因此,它是先考虑员工情况,再考虑企业情况。
(八)劳资关系:人事部模式中,劳资关系十分尖锐,双方基本上是赤裸裸的劳动力买卖的金钱关系,员工出卖自己的劳动力,企业付给工资,除此之外,双方几乎没什么其他联系;人资部理论中,劳资关系大大缓和,除了金钱关系之外,双方还建立了比较广泛的情感、事业上的联系;人才部模式中,劳资关系十分融洽,而且由于双方力量对比的均衡,员工广泛地、真正地持有企业的股份,已较难分清劳方和资方了(除非把资方重新定义为“持有大量股份的股东”)。
(九)对待员工的态度:人事部模式把员工看成仅为工资的“经济人”,人资部理论把员工看成有血有肉有情有义的“社会人”,人才部模式则认为员工都是人才,是与老板没什么分别的“真正人”。
(十)员工培训:人事部模式基本上只强调利用员工已有的技能,很少主动培训员工,即便有,也是短暂的、本专业的、迫不得已的;人资部理论主张经常培训员工,但基本上是为企业的需要而进行的,不会不顾企业需不需要;人才部模式是为员工的个人发展之需要而培训的,只要企业有这个能力和条件,就尽量为员工提供他所需要和有兴趣的培训,不管企业是不是需要。
(十一)社会背景:人事部模式产生在科技不十分发达的前工业时代,人资部理论产生于科技比较发达的后工业时代,人才部模式则是科技十分发达的知识经济时代。
内容提要:人力管理理论的发展轨迹,已经把传统的人事部模式淘汰掉了,目前正经历着人资部模式的改良阶段,未来将向人才部模式变革。根据管理动力学原理,在管与被管的两方中,存在一种双向作用的力,力量强大的一方将获胜。用管理动力学原理,可以科学地解释
(十二)企业与员工的力量对比:人事部模式中,企业力量绝对大于员工;人资部理论中,企业力量明显大于员工;人才部模式中,企业力量与员工力量几乎不相上下。
(十三)人力管理的中心:人事部模式是极端的以企业为中心,人资部理论是带有迷惑性的以企业为中心,人才部模式则是以员工(人才)为中心。
