“企业”“人”“事”观

　　近几年,人力资源管理理念满天飞,人事管理似乎成了落后的代名词。“人力资源管理”源自欧美,其区分于人事管理的焦点,在于更加认可人的相对重要性。但热衷于概念的人们常常忽视了一个问题,人力资源管理的本质到底是什么?其实,人力资源管理与人事管理的本质没什么不同,即平衡好人、企业、事相互之间的关系,以支持企业实现经营目标和可持续发展。

　　一、人力资源管理三要素

　　从这个意义上讲,人力资源管理的三个核心要素就是:人,企业,事。从各个要素独立的角度看:人有思想和感情,有主体意识,有素质差异;企业由利益相关者组织而成,追求利益最大化;事是客观存在的价值载体和价值实现方式.从三个要素互动的角度看:人做企业、做企业之事;企业由人组成,企业由事构成;事存在于企业,事在人为。这样看来,没有人就没有企业,没有企业就没有企业之事,人与企业是相对主动的,事是相对被动的。

　　特别说明:文中“企业”概念更接近于狭义的“企业组织”,而“人”“事”“企业(组织)”则相对于广义“企业”概念而存在;文中将三个概念加以分立与整合,意在多_个角度认识人力资源管理;文中有关模式设计与分析,不求理论上的精准,惟求思维上的启发。

　　二、“企业”、“人”、“事”模式

　　这三个要素按不同的逻辑起点,形成不同的组合模式,分别对应着不同的人事管理背景、理念和实践。

　　1. 企业—事—人企业为本,事为先,事由人为。

　　这是工业经济时代前期的主要管理思想和典型管理模式。始自泰勒的科学管理理论和实践,即通过对事对工作对作业的标准化和规范化,提高人的劳动生产率,从而实现企业的经营目标。这种主流管理思想不仅推动了欧美经济和企业的快速发展,而且作为一种基本管理理念仍深刻影响着现代企业。﹁批产业巨子纷纷诞生,更多中小企业在不断获得生存发展,不断做强做大。

　　企业至上,人依附于企业、服务于事,人自身没有受到足够的重视,仅仅作为企业的普通资源乃至做事的工具。这一直招致人们的批评和反对,甚至导致人与企业之间的对立,表现为工会组织与资方的冲突。但企业毕竟是企业,企业有独立的组织人格,有独特而明确的追求。企业导向使人们集中关注市场需求和客户需求,追求利益相关者的价值最大化,这显然有利于企业优化资源配置,提高生产效率和经营效益。

　　企业—人—事企业为本,人为主,先人后事。这种所谓行为科学学派的管理模式,是工业经济时代中后期的主流管理思想。从梅约的霍桑试验,到马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的双因素论,人们开始从假设上改变企业对于人的看法,更加重视人对于事的主动性。工业文明所造就的物质积累,使得人们越来越追求精神需求的满足,企业于是被动或积极地适应变化,把人视为超越其他资源的第一资源。

　　企业仍居于主导地位,但相对于事而言,“以人为本”,人获得了更多的认可。正因为人的作用和地位凸现,人力资源管理理论应运而生。西方对日本企业管理的研究和学习,引发了企业文化理论的兴起,“企业-人-事”模式随即在实践中广为采用。企业不仅仅是人做事的平台,也成为人获得友谊、归属和认同的精神场所。企业对人的尊重与人对企业的忠诚,有利于累积人做事的经验、知识和技能,最终凝结成企业的核心竞争力。

　　2. 人—企业—事人为本,企业为主,事为载体。

　　这是一种后工业时代风行的人本主义管理模式。从“以人为本”到“人为本”,虽一字之别,却差之千里。伴随人类社会政治经济文化的进步,人的哲学意义不断提升,人的主体意识不断增强,这持续拉升着人相对于企业的位势。作为一切市场需求的源泉,人成为企业安身立命之本;作为一切资源的使用者,人成为企业创造价值的主体。

　　人为本,人不仅是能动的第一资源,而且是企业生存发展的组织者和主导者。人成了企业的起点和目的,企业成了人做事的舞台。经济学的人力资本理论、德鲁克等经验管理学者的研究成果,为新模式提供了理性的依据。部分企业尤其高新技术企业的成功实践,起到了推波助澜的作用。微软的比尔·;盖茨最看中的是人,思科公司购并战略购并的核心是人。

　　人—事—企业人为本,事为主,企业为载体。这是“人—企业—事”模式的变体,不具有独立存在的意义。与“人—企业—事”的不同之处,在于人偏好事甚于偏好企业。说白一些,如果有自己愿意做的事,就不在乎在哪家企业做事。这显然更适用于非盈利性的组织,而不是盈利性的企业。

　　倒是有这样两类人,其中一小撮人在组织行为学里称之为“高成就需求者”,对事极为关切和投入,对企业好像没过多想法;另一类比如低层次操作人员,大多也更关心做事。但大多数人还是更青睐企业,更青睐那些有着好机制、好氛围和好领导的企业。

　　3. 事—人—企业,事—企业—人事为本。

　　按本文的假设,事是相对被动的,因而这两种模式从根本上是不成立的。不过,作为上述几种模式某个维度上的补充,还是值得分析几句。事客观存在,人发现或偶遇此事,成就了企业;创业者创办企业,与此相似。事客观存在,企业参与或掌控此事,派人或找人来做;业务扩张、收购兼并等企业行为大概类似。如果将事释为人或企业所追求的“事业”,就另有一番味道,只是这超出了我们的假设和论题范围。

　　三、中国企业模式选择

　　分析上述罗列的模式不单是分析演绎的结果,也包含对人类经济发展和企业演进经验的归纳。一方面面对着全球经济一体化的大背景,另一方面承载了太多的计划经济和文化传统;既要面向未来,又要面对历史;直面现实,中国企业究竟该作何选择?

　　1. 强调企业本位,强化“企业-事-人”逻辑

　　改革开放20年,中国经济一步步走向市场化,作为市场主体的企业,也一步步登上了社会经济的舞台。但从总体上看,市场环境仍不完善,企业观念依然薄弱,人的职业化程度远远不足。

　　对大多数国有企业来说,真正的“企业”观念尚在发育之中,人的职业意识相对十分淡薄。为促进国企战略变革,更须加倍强调企业本位,强调市场竞争,强调人对企业的价值,强调人所做之事对企业的贡献。反之,如果突出人本观念,则极易混淆人在政治、经济和企业不同层面的概念,激活计划经济所养成的主人翁心态和平均主义观念。

　　对民营企业而言,最主要的任务是企业的生存,如何“活下去”;同时,企业普遍缺乏对事的基础管理;而且,企业还要承担内部人的职业化的重任。因此,强调企业本位更富现实意义。从操作的角度看,企业本位而不是人的本位,还有利于淡化企业家个人的作用,而把企业还原为利益相关者的组织。

　　总的来说,“企业-事-人”的管理逻辑和模式,更适合于中国社会经济的阶段,符合大多数企业的现实。只有树起企业的基本观念,明确企业的事由、事权和事责,才能为管理的提升和创新夯实基础。

　　2. 强化基础管理,向“企业-人-事”嬗变

　　经历市场经济风风雨雨的洗礼,一部分企业在观念上获得根本性突破,在管理上搭起坚实基础,成长为行业领先者或领导者。这些企业在实践中发现人对于企业发展的巨大作用,发现企业文化对于人的凝聚性和激励性。

　　中国文化以家为核心的社会观念,延展到企业,企业成了人家,人以企业为家,企业家成了家长。中国文化崇尚道德,主张德才兼备、德先才后;对企业而言,德在做人、才在做事。很多国有企业一直沿袭“以厂为家”“爱厂如家”的传统,一些家族式的民营企业以家族成员为骨干,同时鼓励外人成为家人。

　　这样看来,中国企业似乎很适用“企业-人-事”模式。但必须指出,企业毕竟不同于“家”,两者之间存在着本质差异。真的企业是以利益最大化为目标的商业组织,重视人的品德,也重视人做事的才干;看重人品,也看重人的事功业绩;看重团队,也鼓励个体主动性和创造性。大家聚在企业里不是过家家,不做事或者做不好事,就成企业的败家子了。

　　当然,企业观念深入人心、基础管理相当扎实的企业,可以及时调整人与事的优先次序,大力倡导以人为本,先人后事;关心人的需求,关注人的行为,关怀人的福利。如此,扬弃中国文化的传统因子,吸纳西方先进管理方法,中国企业尤其民营企业将不断形成自身特色的管理模式,形成文化上的比较优势。海尔、联想、华为等是这类企业的杰出代表。

　　3. 成就卓越企业,践行“人-企业-事”模式

　　中国市场经济起步较晚,各方面条件都在完善之中,中国企业整体上属于创业阶段。即使“以成败论英雄”,也很难说出几家成功企业,更谈不上卓越企业了;三年河东,五年河西,各领风骚三五年。国外的企业研究以及经验表明,卓越企业之所以脱颖而出并实现基业长青,关键在于人、理念和文化。

　　不少人认为,中国企业尚处于转轨期,现在提“人为本”思想,显然为时尚早。国有企业的最大问题,在于将企业改造或塑造成真正的企业,将人改造或改革成真正的企业人。过早过多地鼓吹人相对于企业的地位,适得其反。若把计划经济的“主人翁”观念包装套入“人-企业-事”模式,从理论和实践上扭曲其本义,将极大地增加改革的难度。民营企业的问题,是如何把企业做“活”做好,如何在产权、经营和管理等方面提升水准。所谓的人本思想,在现实中要么成了民企老板完全掌控企业的理论依据,要么被当作吸引人才及形象宣传的漂亮幌子。

　　但应该看到,随着市场经济以及企业的快速发展,特别在高新技术、咨询顾问等知识行业,奉行这种模式的企业正不断涌现;其他行业中志存高远的企业,也秉承和坚守人本理念,从普通走向优秀,从优秀迈向卓越;越来越多的创业者白手起家创办企业,本质上也是“人-企业-事”模式的应用。无论哪一类人或哪一种企业,若想成就一番事业,就必须坚持人为本,人以群分,和为组织,聚于思想,获于感悟,达人达己。当然,这注定是一条漫漫长路。

　　四、 中国企业人力资源管理分析

　　人力资源管理的三个核心要素相互作用,构成三组基本的关系,由此演绎形成人力资源管理的三个有层次性的侧面。

　　1. 人力资源管理三个侧面——人与企业的关系。

　　人与组织如何和谐相处?人与组织怎样做到相互吸引和共同成长?对人与企业关系的管理,即组织建设和文化建设。这是战略层面的管理,我们称之为“人力资源战略”。作为战略的核心,董事会(人力资源委员会)对此非常关注。

　　——企业与事的关系。企业所做何事?企业目标如何落实为可做之事?对企业与事关系的管理,即组织架构、业务流程、人员规划、绩效管理等方面。这是带战略性的经营层面的管理,我们称之为“战略人力资源”。作为经营的关键,经营班子尤其人力资源总监对此格外关心。

　　——人与事的关系。相对于人的事和相对于事的人怎样相互匹配?何以人适其事、事得其人?对人与事关系的管理,即招聘配置、薪资激励、绩效考核、培训发展等方面。这是职能层面的管理,我们称之为“职能人力资源”。作为管理的中心,不仅人力资源部聚焦于此,各级管理者也背负重责。

　　2. 中国企业人力资源管理分析不同的“企业”“人”“事”模式,企业人力资源管理的策略重点会有所不同,人力资源管理三个侧面的内容重点也会有所区别。从这个视角,结合上述对中国企业模式选择的建议,我们对中国企业人力资源管理做一初步的框架分析,作为思考此类问题的参考系。