刍议知识型员工的绩效考评策略

　　[摘 要] 文章分析了知识型员工的特点及目前对其绩效考评的误区,提出了知识型员工的绩效考评的策略,可供人力资源管理者参考。

　　[关键词] 知识型员工 绩效考评 策略

　　一、知识经济及知识型员工

　　知识经济的浪潮汹涌而至,给经济管理带来许多新情况和新课题。知识经济是以智力资源的占有、配置,以科学技术为主的知识生产、分配和使用消费为要素的经济。知识经济社会,经济的发展主要取决于知识、智能和人文理念的占有和配置。知识经济社会中企业的发展关键在知识型人才,推动知识型社会发展的核心也是生产力中最富有创新精神的知识型员工。

　　知识型员工是指能充分利用现代科学技术提高工作效率,具备较强的学习知识和创新能力的员工。知识型员工的工作主要是一种思维性活动, 他们通过自己的创意、分析、判断和设计为组织做出贡献。知识创新能力是知识型员工的核心能力,而知识创新能力现已成为企业的核心竞争力。在知识型企业的管理中,对知识型员工进行科学的绩效考评是企业成败的关键因素之一。

　　二、知识型员工绩效考评的误区

　　知识型员工的绩效考评一直是管理者和人力资源部门棘手的问题。因为知识型员工的工作本身极富个性,其工作成果难以量化考评,绩效考评的指标难以制定。实际工作中常出现以下误区。

　　1.引用生产线式的考评方法

　　知识型员工劳动的特点决定了不能直接套用生产线式的管理方式和考评方法。在生产线上,我们可以用产品的产量来考评生产率,用合格率来衡量工作质量,用出勤记录来考察工人的劳动时间和劳动态度;但是,知识型员工工作的核心是脑力劳动,工作成果却没有确切的产量可言,工作过程不能保证他们出勤时间就一定是“劳动”时间,工作结果没有简单的标准答案据此判断合格与否。而且,许多情况下,知识型员工的工作需要团队合作完成。所以,用生产线式的方法管理知识型员工无疑不可行,考评方法亦然。

　　2.工作过程实行刚性管理

　　传统的企业管理模式是刚性管理,是一种以“生产”为中心的管理,其核心是提高生产和工作效率,其本质是“以规章制度为中心”,即依靠成文的规章制度和组织职权,凭借制度制约、纪律监督、奖惩规则等手段进行的以外界约束力为主的管理。这种管理模式在知识型企业的弊端是:降低组织的灵活性,影响组织与外界环境的协调;将知识型员工置于消极被动的状态,缺乏主动参与管理、参与决策的意识,限制了其积极性与创造性;组织的僵化与工作的量化的同时也造成了知识型员工的惰性,使员工只求从形式上完成份内的工作。

　　3.孤立制定考评目标

　　知识型员工的自我管理意识比较强。有研究显示,在工作过程中,知识型员工的生产力与对工作目标的认同感相关。在绩效考评过程中,人力资源部门制定的绩效考核指标缺乏知识型员工的积极参与和认同,且使其深感缺乏信任,几个绩效考评周期后,接受考评的知识型员工的工作绩效反而在下降。绩效考评功能丧失殆尽。

　　4.考评复杂化,员工缺乏工作的激情

　　企业绩效考评指标复杂,知识型员工对机械、频繁的考评失去了新鲜感,敷衍了事填写复杂的表格和评分,考评因此失去了应有的作用,他们内心中将绩效考评视为“紧箍咒”。

　　5.形式主义,缺少激励

　　知识型员工一般都富有个性,部分桀骜不羁,甚至是管理中的“刺头”。如果绩效考核重形式轻成效,管理者抓住他们的种种“劣迹”不放,则知识型员工会被打上另类标记,其工作热忱难以得到激发,企业则损失大量隐形人力资源。

　　6.关键绩效考评指标设置的错误导向

　　关键考评指标的设置体现了组织对员工各方面的要求,并将引导员工向这些方向努力。如果组织在指标中强调对工作量的考评,就会有更多准时上下班的员工出现;如果组织在指标中强调项目进度的考评,就会有更多项目快速完成;如果组织在指标中强调质量,就会有更多高质量的产品提交。所以,考评指标设置不当,则将组织引向歧途。

　　三、知识型员工的特点

　　与普通员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观及工作方式等方面有以下特征:

　　1.具有相应的专业特长和较高的个人素质

　　知识型员工受过良好的教育,他们视野开阔,求知欲望强烈,学习能力强,知识层面宽泛。他们拥有企业最稀缺的资源、最宝贵的资本——知识资源和知识创新能力。

　　2.具有实现自我价值的强烈愿望

　　知识型员工通常具有较高的需求层次,更注重自身价值的实现。为此,他们更热衷于具有挑战性、创造性的任务。

　　3.具有很高的创造性和自主性

　　知识型员工大多从事创造性劳动,他们渴望拥有宽松的、高度自主的工作环境,注重自我引导和自我管理。

　　4.强烈的个性及对权势的蔑视

　　知识型员工大多既富于才智又个性突出。他们尊重知识,崇拜真理,不愿趋炎附势。传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

　　5.工作过程难以监督控制

　　知识型员工在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作,随意性和主观支配性很大。因此,他们的工作过程很难实施监控,传统的工作纪律、操作规程对他们也没有意义。

　　6.工作成果不易直接测量和评价

　　知识型员工的工作成果常常以创意、发明、管理创新的形式出现,往往不易直接测量;其工作成果的间接价值或许远大于直接价值,难以定量评价。致使企业难以正确评价知识型员工的个人价值和合理确定绩效。

　　7.工作选择的高流动性

　　由于知识型员工占有特殊生产要素——知识,他们有能力接受新的挑战,因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。所以,知识型员工更多地忠于对职业的承诺,而非对企业组织做出承诺。

　　四、知识型员工绩效考评的策略

　　知识型员工不同于体力劳动者,他们的劳动方式和劳动成果具有特殊性,因此对他们的管理和考评不能简单套用传统的模式,知识型企业的管理者和人力资源部门要充分认识到其特殊性,采取适当的策略,提高他们创造价值的积极性和生产率。

　　1.战略导向原则

　　战略导向原则即强调企业开展绩效考评必须从企业战略的角度进行分析,关键绩效指标必须体现企业发展战略的要求。科学的绩效考评可以驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此,企业设计关键绩效指标,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通过一定的价值标准,给予这些因素一定的权重,同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

　　2.满足职业生涯规划原则

　　员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理,企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡,创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。因此,人力资源管理者应与知识型员工充分沟通,为知识型员工描绘出企业长远目标与个人发展的远景,确立企业与个人的前进方向与奋斗目标。使知识型员工明确企业目标,塑造有价值的“远景”,企业为其提供个人发挥才干的平台,促使知识型员工不断以心理期望来审视自己与企业的发展,促使其在绩效考评中不断调整自己的行为,以保持与企业的良好关系,将个人职业生涯发展与企业的发展紧密地连接在一起,从而提高员工对企业的忠诚度,最终实现企业与员工的双赢。

　　3.柔性管理的原则

　　传统的企业管理模式是刚性管理,员工置于消极被动的状态,缺乏主动参与管理、参与决策的意识,限制了其积极性与创造性。而“柔性管理”则是强调“以人为本”,只要求知识型员工认同企业的发展战略和企业共同价值观,在制定工作时间、工作场所、激励规则等方面采用非强制性的柔性方式,在其心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为个人意志的自觉行动。企业设计关键绩效指标,必须“以人为本”,要具有情感性、亲和力和人文色彩,肯定重于否定,激励重于控制,务实重于务虚的特征。在这样可以极大地释放了知识型员工的潜能,调动了他们的积极性,把他们的自尊心、好胜心、好奇心、上进心、荣誉感、自我实现等心理因素,在一定条件下,转化为内因性动机,为企业创造更高的价值。

　　4.体现员工价值原则

　　现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾,即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾、企业发展与员工发展之间的矛盾、员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此,企业在绩效考评时,必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来,保持员工创造与员工绩效、薪酬(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。

　　5.激励作用原则

　　绩效考评与薪酬直接挂钩。对知识型员工实施“全面薪酬战略”,即企业将支付给员工的“外在”的和“内在”的两大类薪酬有机组合。外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度,为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑),培训的机会,提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作),吸引人的企业文化,良好的人际关系,相互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰、谢意等。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系,互为补充,构成完整的激励体系。实践证明,由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度的精神需求,因而实施“全面薪酬战略”,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

　　五、结论

　　知识型企业的管理者和人力资源部门要充分认识到对知识型员工绩效考评的特殊性,采取科学的策略、可行的考评指标,利于知识型员工为个人和企业创造超额的价值。

　　参考文献:

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　　[2]张佩云:人力资源管理.北京:清华大学出版社,2007/6

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