中小型科技企业人力资源管理研究（不完整）

【论文题目】   中小型科技企业人力资源管理研究

【英文题目】  The Research of Human Resource Management of Small and Medium-sized Technological Enterprises

【研究生姓名】 熊 娟

【指导教师】 叶厚元 副教授

【单位名称】 武汉理工大学管理学院 

【申请学位级别】 硕 士

【学科专业名称】 管理科学与工程

【论文提交日期】

【论文答辩日期】

【学位授予单位】 武汉理工大学

【学位授予日期】

【答辩委员会主席】

【评阅人】

    【中文摘要】

      随着宏观经济环境的改善，我国中小型科技企业获得了突飞猛进的发展。但中小型科技企业快速成长期的弊病也逐渐显露出来，并严重地影响到企业的生存与发展。企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相当短缺。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力，已成为中小型科技企业面临的重要课题。

      本文面向快速成长的中小型科技企业,从中小型科技企业快速发展的现状、中小型科技企业人力资源管理现状、中小型科技企业人力资源管理对策等几个方面进行了阐述。由于我国中小型科技企业人力资源管理理念陈旧，停滞不前；缺乏科学的人力资源战略规划；人力资源管理制度落后，岗位职责不清晰，工作流程不确定；人力资源配置、员工招聘、员工培训机制缺乏科学性、有效性；绩效考核效果差，激励手段比较单一，没有建立科学合理的薪酬体系；缺乏良好的企业文化等原因，导致中小型科技企业人力资源管理一直处于落后状态。

      针对这种情况，我们应该采取有效措施来改善这种现状。我们应该树立正确的人才观；制定科学的人力资源管理战略规划，建设合理的人才梯队，并为员工提供职业生涯设计；做好人力资源管理的基础工作——工作分析，实行专业化和制度化的管理；增强人力资源配置合理性，提高招聘的成功率，建立完善的培训体系；找寻最有效的绩效考核方法，建立和完善员工激励机制，建立灵活的、有竞争力的薪酬体系；建立优秀的企业文化，建立学习型组织，营造人力资源建设的良好氛围。

      另外，在绩效与薪酬方面，重点介绍了关键绩效指标KPI 考核方法，包括KPI 指标的提取方法、选定标准、考核标准等，同时还独创性地提出了“三维关键绩效考核”方法。另外还论述了中小型科技企业薪酬制度的合理性，如何提高员工薪酬满意度以及不同性质的岗位所应采取的不同的薪酬模式等，并提出了给核心技术人员提供“双通道”发展模式。

      人力资源管理已经成为我国企业管理的热点所在,也是中小型科技企业成长的关键所在。广大中小型科技企业若要在激烈的竞争中抓住机遇快速成长，就必须解决发展中的核心即“人力资源管理”问题，加大力度创新人力资源管理模式，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求的人力资源管理模式。同时还要根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才策略，并在实际中不断改进、完善。

     【关键词】：中小型科技企业，人力资源管理，对策

Abstract

With the improving of macroeconomic environment, Chinese small and medium-sized technological enterprises gained rapid development. But thedisadvantages in fast growth stage of the small and medium-sized technological enterprises radually reveal out, and seriously influence the survival and development of enterprises. Enterprises cannot introduce into the necessary talents, and cannot leave over the existing talents. There is serious shortage of the necessary HR of enterprise development. How to find, retain and develop talent for the enterprises to maintain a strong vitality and competitiveness has become an important subject, which small and medium-sized technological enterprises have to face.

 based on the fast-growing of small and medium-sized technological enterprises, The article discuss in several aspects of the elaboration, such as the actual state of the fast-growing of small and medium-sized technological enterprises, the actual state of HRM in small and medium-sized technological enterprises, and its countermeasure.There are several factors leading to the HRM of small and medium-sized technological enterprises have being in a backward state: The idea of human resource is outmoded and bog-down and the HRM system lags behind; The post duty is unclear and the workflow is uncertain; HR allocation and training mechanism are lack of scientific nature and validity; Performance appraisal is ineffective and prompting mechanism is imperfect; The corporate culture is unripe etc.

In light of this situation, we should take effective steps to improve the status.
The measures as follows: Establish correct talent view; Formulate a scientific HRM
strategy and planning, and build reasonable talent echelon, and provide the employees with career design; Get done with HRM foundation work——work analysis, and take the professional and institutionalized management method; Strengthen the rationality of HR allocation, and improve the success rate of recruitment, and establish a sound training system; Find the most effective performance appraisal methods, establish and improve staff prompting mechanism, and establish a flexible and competitive remuneration system; Build corporate culture, set up learning organization, and create good atmosphere of HR construction.

Moreover, in performance and compensation, the author highlights the key
performance indicators evaluation methods, including KPI extraction methods,
selection standards, assessment standards, furthermore, make a unique "3K key
IV performance indicators” performance evaluation. It was also discussed the reasonable remuneration system of small and medium-sized technological enterprises, and how to improve staff satisfaction of compensation and the different compensation model.And it was also mentioned providing "Double-crossing" developing model to the core technical personnel.

Human resource management has already become a hotspot of business
administration in our country, and it is also the key point that the small and
medium-sized technological enterprises grow up. Small and medium-sized
technological enterprises must solve the key problem of HRM in development to
grow up fast catching hold of the opportunities, that is, enterprises must strengthen HRM innovation mode and set up an advancing-with-times, dynamic, meetingmarket-demand HRM mode. While based on the actual situation of domestic and international environment, the enterprises should formulate corresponding strategies to attract talent, and improve constantly in practice.

Key words: Small and medium-sized technological enterprises, Human resource
management, Countermeasure

目 录

第1 章 引 言....................................................1

1.1 研究的背景...................................................1
1.2 研究的目的及意义.............................................1
1.3 有关的国内外研究现状分析.....................................2

第2 章 人力资源管理基本概述......................................4

2.1 人力资源及人力资源管理概论...................................4
2.1.1 人力资源的基本概念.......................................4
2.1.2 人力资源管理的基本概念...................................4
2.1.3 人力资源管理的特点.......................................4
2.1.4 人力资源管理在现代企业中的地位...........................6
2.1.5 人力资源管理在现代企业中的作用...........................6
2.2 发达国家企业人力资源管理的比较...............................7
2.2.1 美国企业人力资源管理的特点...............................7
2.2.2 日本企业人力资源管理的特点..............................10
2.2.3 德国企业人力资源管理的特点..............................11

第3 章 中小型科技企业的发展现状.................................14

3.1 我国中小型科技企业快速发展的现状............................14
3.1.1 企业数量保持持续增长的势头..............................14
3.1.2 经济规模不断扩大........................................15
3.1.3 净利润与上缴税金高速增长................................16
3.1.4 科技人才吸引力增强与科研水平的提升......................17
3.2 我国中小型科技企业的特点....................................18

第4 章 中小型科技企业人力资源管理现状...........................20

4.1 中小型科技企业人力资源管理的优势............................21
4.1.1 人力资源管理有效性高....................................21
4.1.2 人力资源管理适应性强....................................22
4.1.3 发展潜力大..............................................22
4.2 中小型科技企业人力资源管理存在的问题........................22
4.2.1 人力资源管理理念陈旧....................................23
4.2.2 缺乏科学的人力资源战略规划..............................24
4.2.3 人力资源管理制度落后....................................24
4.2.4 缺乏有效性的员工招聘与培训机制..........................25
4.2.5 绩效考核与薪酬体系不完善................................27
4.2.6 缺乏良好的企业文化......................................30

第5 章 中小型科技企业人力资源管理对策...........................31

5.1 树立正确的人才观............................................31
5.2 制定人力资源管理战略规划与提供职业生涯设计..................32
5.2.1 制定科学的人力资源管理战略规划..........................32
5.2.2 为员工提供职业生涯设计..................................33
5.3 规范人力资源管理制度........................................34
5.3.1 做好工作分析............................................34
5.3.2 实行专业化和制度化的管理................................35
5.4 增强招聘与培训系统性........................................36
5.4.1 增强人力资源配置合理性..................................36
5.4.2 提高招聘的成功率........................................36
5.4.3 建立完善的培训体系......................................37
5.5 建立科学合理的绩效考核与薪酬体系............................39
5.5.1 找寻最有效的绩效考核方法................................39
5.5.2 建立和完善员工激励机制..................................42
5.5.3 建立有竞争力的薪酬体系..................................43
5.6 创建企业文化................................................47
5.6.1 建立优秀的企业文化......................................47
5.6.2 建立学习型组织..........................................48

第6 章 中小型科技企业人力资源管理案例分析.......................51

6.1 TY 公司背景简介.............................................51
6.2 TY 公司在人力资源管理方面存在的主要问题.....................51
6.2.1 管理观念陈旧............................................51
6.2.2 组织内部的责权利关系不明确..............................52
6.2.3 没有有效的激励措施......................................52
6.2.4 员工整体素质不高........................................52
6.3 TY 公司采取的对策与措施.....................................52
6.3.1 健全企业制度............................................53
6.3.2 进行工作分析............................................53
6.3.3 改革薪酬激励制度........................................53
6.3.4 完成劳动关系的转换......................................54
6.3.5 创学习型企业............................................54

第7 章 结 论...................................................56

参考文献..........................................................57

致 谢............................................................59

第1 章 引 言

1.1 研究的背景

      中小企业是活跃市场的基本力量，是增加就业机会的基本场所，中小企业数量巨大，是国民经济的重要组成部分。我国改革开放以来，中小企业特别是中小型科技企业获得了突飞猛进的发展。

     科技的发展带动了整个社会的发展，科技在创造万千世界，向广大消费者提供不可思议的产品的同时，也创造了无数的经济奇迹。经过短短的的十几年、几十年，科技使得许多企业从初创的小公司升华为行业的巨头、霸主。纵观这些成功企业的发展史，他们都有一套优秀的人力资源管理机制。
而科技产品所具备的种种特征，都是由人创造或需要大量人类智力投入的。其实，不论是企业管理、研究发展，或企业的任何方面，活力的来源是人。如果员工本身未被充分激励去完成组织的目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业科技的发展。人力资源对企业越来越重要了，特别是科技企业，人力资源的创造力就是企业利润的源泉。

     然而，中小型科技企业的资金短缺、没有名气、人才缺乏等资源的有限性使得其在求生存与发展时，不得不认真考虑怎样充分利用有限的资源，发挥管理的优势，充分调动人力资源的主观能动性和创造性，把人力资源转化为公司的财务资源、市场资源与品牌资源，从而使公司日益强壮起来。

中小型科技企业的人力资源除了具备高学历、高智商、强烈的追求实现自我价值的心理、自尊心强、人力资源变动较为剧烈等特点外，在制定其人力资源管理政策时，并不排斥人力资源管理的原理和一般方法。

本文将从人力资源管理的一般方法探讨中小型科技企业的人力资源管理的问题。虽然本文按照人力资源管理的不同环节进行论述，但这些环节之间是不可割裂的，它们是相互联系的有机体。

1.2 研究的目的及意义

21 世纪是人力资源的世纪，这已经是世界范围内的共识。新世纪，谁拥有一流的人力资源，谁更注重人力资源的开发与管理，并将之放在整个发展战略中来理性认识，谁就一定能取得较快发展。一个国家是这样，一个地区是这样，一个企业也是这样。中国的企业管理与发达国家的差距并不在营销等方面，而武汉理工大学硕士学位论文在人力资源管理。现代人扩大了自己头脑的智慧含量，提高了分析的能力，再也不是简单的劳动力了。由此可见，现代企业的人力资源管理更为重要。探讨人力资源管理的科学化与效益最大化途径，是一切企业管理者的共同职责。在新经济时代，作为企业，发展战略的核心首先应当是企业人力资源开发与管理战略的整合和实施。如果说发展战略是企业的灵魂，那么人力资源开发与管理战略则无疑已成为提高企业核心竞争力能力的关键。

1.3 有关的国内外研究现状分析

资料表明，在美国的中小企业中，约68%的企业在第一个5 年内倒闭，19%的企业可存活6-10 年，只有13%的中小企业寿命超过十年。而美国中小企业的人力资源管理情况却比我们国内好很多。无论是宏观的人力资源市场调节，还是微观的企业人力资源内部管理，都已经有一套成熟管理模式，形成了规范的制度和管理机制。

长期以来，我国中小型科技企业由于管理人才缺乏、管理制度不健全、管理流程不规范和管理手段落后，相当一部分企业仍习惯于传统的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大；加之核心技术人员和管理人员缺乏，很多中小型科技企业的产品往往不具备竞争力。随着中国加入WTO，中小型科技企业可以有更多机会直接参与国际竞争，能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业中的众多资源中的人力资源。任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，中小型科技企业更是如此。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力，已成为中小型科技企业面临的重要课题。

我国中小型科技企业在人力资源管理中吸引人、激励人、开发人等诸多方面，与我国市场经济发展的客观要求相比，与西方发达国家的相比，仍有非常大的差距。其中，认识上存在的主要问题：①对企业人力资源的动力地位认识不足。当前，众多中小型科技企业还不能够认清人力资源管理在企业成长发展中不可替代的作用。他们往往把资金和技术作为发展的唯一动力，企业的一切活动均围绕吸收资金和引进技术来进行，而人力资源并不被视为企业发展所需的重要资源之一。②把人力作为企业的成本，等同于一般的生产要素。因此，这些企业尽管在企业发展的某一阶段拥有充沛的资金和先进的技术，但由于缺乏人力资源管理的意识，没有一支可与企业资金、技术相匹配的员工队伍，造成企业难以把握住这良好的发展机遇。对人力资源管理缺乏正确认识是众多中小型科技企业人力资源管理水平低下的根本原因。③一些中小型科技企业在人力资源管理方面投入意识淡漠。相对其他投入，中小型科技企业在人力资源管理方面的人、财、物投入明显不足。没有投入，自然难有收获。

我国中小型科技企业人力资源管理机制也存在不少缺陷：①一些企业人力资源开发与管理缺乏战略规划。短期行为、缺乏战略规划是中小型科技企业人力资源管理普遍存在的问题。由于缺乏规划、缺乏人才积蓄和储备，中小型科技企业常常由于没有合适的人选去执行，而放弃一些极具潜力的发展项目。实际上，人力资源的战略规划也是企业发展的战略规划。许多企业的人才资源部门缺乏人才战略研究的职能，或者根本没有把人才战略列入企业管理。由于企业所需的人才不是天生的，人才的成长、成熟需要一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。由于缺乏战略规划，导致企业人力资源管理水平低下，中小型科技企业发展缺乏后劲就很自然了。②人力资源管理手段单一。例如，许多中小
型科技企业在激励机制上有两个错误倾向。一是过分注重物质激励而轻视精神激励。无可否认，物质需要始终是人的第一需要，物质激励是激励的重要手段。但是我们也应认识到物质作为一种外在奖酬，它对人们的激励作用是有限的。要使员工为企业全心全意工作，仅有物质激励是不够的。根据世界经理人网站的网上调查，71%以上企业员工希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。二是注重短期激励而缺乏长期激励。在这种激励导向下，一些员工为追求短期利益，常采用短期行为而损害企业长远利益。③用人机制不科学。这是制约许多中小型科技企业发展的桎梏。譬如，对于中高层管理人才的选拔上，许多中小型科技企业的选拔标准欠科学；缺乏科学的选人用人制度，没有不拘一格用人的机制；论资排辈、裙带思想比较严重；缺乏吸引人才、留住人才的有效制度。

第2 章 人力资源管理基本概述

2.1 人力资源及人力资源管理概论

2.1.1 人力资源的基本概念

人力资源（Human Resource）是指一定范围内人口总体所具有的劳动能力的总和，是指在一定范围内具有为社会创造物质和精神财富、从事体力劳动和智力劳动能力人们的总称。人力资源还可以定义为对一定范围内的人员，通过投资开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素资源形式。它包括数量和质量两个方面的内容。定义中的一定范围既可以是指一个国家或一个地区，也可以是指一家企业、学校、医院或其他组织。因此，从宏观角度看，人力资源是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和；从微观角度看，人力资源是企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和。

2.1.2 人力资源管理的基本概念

什么是现代人力资源管理？人力资源管理（Human Resource Management）就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。简而言之，是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整过程。

2.1.3 人力资源管理的特点

2.1.3.1 综合性

人力资源的开发和管理是一门相当繁杂的综合性学科，需要综合考虑种种因素，如：经济因素、政治因素、文化因素、组织因素、心理因素、生理因素、民族因素、地域因素等等。它涉及经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等多种学科。

2.1.3.2 实践性与发展性

人力资源的开发与管理的理论，来源于现实社会中对人力资源管理的实验，是对这些实验的概括和总结，并反过来指导实践，接受实践的检验。人力资源开发与管理成为一门科学，是现代化大生产高度发达、市场竞争全球化和白热化的产物。其主要理论诞生于发达国家。我们应该从中国实际出发，借鉴发达国家人力资源开发于管理的研究成果，解决中国人力资源开发和管理中的实际问题。

人们对客观规律的认识总要受一系列主客观条件的制约。不可能一次性完成，总是需要一个漫长的认识过程。因此，各个学科都不是封闭的、停滞的体系，而是开放的、发展的认识体系。作为一个新兴学科，人力资源开发与管理更是如此。其理论的来源，大体上可以归纳为三个部分（或三个发展阶段）：古代的人事管理思想——包括东、西方古代的人事管理思想，其中有许多闪光的东西；科学管理思想——以泰勒、法约尔和韦伯为代表，以“经理人”假设为基础，以效率为中心、把人当作机器去管理，管理的重点是量的配合，并使之科学化、系统化；现代管理思想——把科学管理与行为科学相结合，以“社会人”、“自我实现人”假设为基础，以人为中心，量与质并重的管理人力资源，
并逐步过渡到以质的管理（即观念的管理）为主，使这门科学更多的深入到人才学、心理学领域。

2.1.3.3 民族性与社会性

人毕竟不同于动物，人的行为深受其思想观念和感情的影响，而人的思想感情无不受到民族文化传统的影响。因此，对人力资源的开发和管理带有鲜明的民族特色。不顾民族特色对他国的经验盲目搬用，在人力资源开发管理领域最有害。

以美国和日本为例，他们皆为资本主义国家，都搞市场经济，但两国在人力资源开发和管理上差别甚大。美国是个人主义的资本主义，人力资源的特点是“契约人”， “按契约办事”是美国人的通行原则。相应地，在人力资源开发与管理上，实行地是自由雇佣制。这是一种个人之间高度竞争的“压力型”劳动制度。日本则是家族主义的资本主义，其儒家文化有重群体、尊长辈、讲内和的传统，在其人力资源开发与管理上，实行的是终身雇佣制，这是一种个人之间密切合作的“吸力型”劳动制度。美日在人力资源开发与管理上的差异，就其主导的方面而言，是东西方文化差异的集中表现，无法主观的加以改变。作为宏观文化环境的一部分，社会制度是民族文化之外的另一重要因素。
现代经济的社会化程度非常高，在影响劳动者工作积极性和工作效率的诸因素中，生产关系（分配制度、领导方式、劳动关系、所有制关系等）和意识形态是两个重要因素，而它们都与社会制度密切相关。

2.1.3.4 全员性与全过程性

企业人力资源管理将全员纳入自己的管理范围中来，而不仅以人才资源作为自己的管理对象，所以实施人力资源管理应该尽量避免使用人才概念，因为使用人才概念，其实蕴含着非人才群体存在，非人才群体也是企业人力资源管理的范畴，再说，人才本来就是一个动态的相对的概念。

企业人力资源管理是全过程的管理，它包括招聘到离职的全过程。其间所进行的开发和培训、考核与职业管理无不构成人力资源管理的环节。

2.1.4 人力资源管理在现代企业中的地位

企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段。在世界迅速发展的今天，现代企业管理较之于传统的企业管理，有了巨大发展，具有很多新的特点，形成一系列新的发展趋势。人们在研究企业管理发生演变历史的过程中，越来越清楚的认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。现代企业管理的中心已经由过去的对物的管理转移到对人的管理，这是现代企业管理发展的一个重要趋势。

如何看待人在管理中的地位和作用，这是传统管理理论与现代管理理论的一个重要区分标志。传统管理理论重视对生产过程和组织控制的分析研究，强调对“物”的要素的管理，视劳动者为机器的附属物。而现代管理理论认为，人是社会中的人，管理的基本目的之一就是采用特定的方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。有效的管理者，总是既把人看作是管理的对象和客体，又把人看作是管理的主体和动力。现代管理的一个重要学派——行为科学派认为，管理的首要问题是如何调动员工的积极性，激励人的动机。动机可以支配人的行为，一个能力差的人有时工作成绩可能比能力强的人更好；一个处境艰难的企业通过企业家和全体职工的努力，有可能在很短的时间超过比自己先进
的企业。这是因为动机激励程度不同的结果。总之，企业在市场经济条件下生存发展，就要重视人的因素，特别要重视加强企业的人力资源开发与管理。

2.1.5 人力资源管理在现代企业中的作用

2.1.5.1 科学化的人力资源管理里是推动企业发展的内在动力在一定物质条件下，劳动者是推动生产力前进的决定性因素，这是因为人与物根本不同，人是有理智的社会人，具有能动性和创造性。科学化的人力资源管理是以企业中的员工为对象的管理，它的中心任务就是有效地开发和利用企业各级员工的潜能。无论是组织员工的招聘、配置、培训，还是确立完善的绩效考核和薪酬福利制度，或是不断地调整工作的分工与协作，改善工作环境和条件，实现组织的科学化，其目的都是为了有效的开发利用企业的人力资源，挖掘潜力，降低消耗，提高工效。总而言之，以人力资源开发为主导的现代企
业人力资源管理就是要通过有效的物质与精神鼓励，不断发掘员工的主观能动性和聪明才智，为企业的发展提供丰富充足的内在动力。

2.1.5.2 现代化的人力资源管理能够使企业占领人才的制高点

随着科学技术的迅速发展，市场需求的变化，企业间的竞争将会比以往任何时期都要激烈得多。企业外部社会环境深刻变化，促使企业竭尽全力去探寻克敌制胜的法宝，首先占领生产经营的制高点，在激烈的市场竞争中，企业为了赢得经营战略上的先机，应当占领哪些制高点呢？至少有五个制高点，即人才的制高点、资本的制高点、技术的制高点、产品的制高点和市场的制高点，而人才的制高点或者说是智力资本的制高点则是关键。在现代市场经济的发展中，跨国公司激烈竞争的事实说明，企业之间的竞争实质上是人才的竞争、智力资本的竞争。哪个企业拥有大批高素质人才，占据了智力资本上的优势，哪个企业就能开发、引进、采用最高最新的技术，开发研制出具有高科技含量、高品质、高附加值的产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在激烈的市场竞争中克敌制胜。所谓高素质人才包括三类：一是具有经营战略头脑的企业家人才；二是掌握并具有开发努力的管理和技术人才；三是一大批训练有素，具有敬业、创新精神的员工队伍。现代化的人力资源管理，不仅为企业的经营管理者选拔和配置高素质的人力资源奠定了可靠的基础，也为企业抢夺人才的制高点，并相继占领资本、技术、产品和市场的制高点，在激烈的市场竞争中立于不败之地，提供了必要的决策依据。

人力资源管理之所以成为现代企业管理的核心、中心和重心，正是因为企业需要充足丰富的动力，需要在日益激烈的市场竞争中占领总体发展战略的制高点。

2.2 发达国家企业人力资源管理的比较

2.2.1 美国企业人力资源管理的特点

美国企业人力资源管理与开发模式的基本特点是：注重市场调节、制度化科学管理，以及刚性工资和劳资关系的对抗性。80 年代以后，越来越多的美国企业开始对传统的人力资源管理模式进行改革，有了不少变化，但历史所形成的模式特点依然有着重要影响。

2.2.1.1 发达的劳动力市场，灵活的人力资源配置

美国政府在国内实行任意就业政策，对国内劳动力的流动限制极少。美国劳动力市场非常发达，竞争激烈，劳动力高度流动。企业和员工各自有着充分的自由选择权利，通过市场机制，实现人与工作的优化配置。整个社会和市场的看法是：能够从流动中找到更好工作的人是“市场价值”很高的优秀雇员，不会予以歧视。但是，这种劳动就业关系是以短期市场买卖关系为核心的就业关系，企业职工队伍的相对稳定性较差。雇主除了对雇员的服务付给合理报酬外，没有更多的义务必须承担；职工对企业也没有太多忠诚感，企业员工的流动率往往很高。据联合国经济合作与发展组织（OECD）1986 年一份报告统计：在本企业就业时间超过10 年的职工数为：英国39%、意大利46%、德国53%、法国58%、日本70%，而美国仅为37%。

2.2.1.2 人力资源管理制度化程度高，人才提拔快

美国企业重视人力资源的科学化和制度化管理。美国企业重视专业化分工，职位分析极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础。同时也为美国公司高度的专业化管理打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定、奖金的发放以及职务提升等，都有了科学的依据。

绝大多数美国企业都具有分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策有明文规定，内部实现垂直领导，等级关系明确等管理特点。

美国企业对人力资源管理的专业化和制度化加上市场调节的制度，使得企业在提拔和招聘员工时有较大回旋余地，职工进入企业有多个入口，为不同层级的职位提拔人员时可从企业内、外灵活进行，有能力、有成绩者在企业中可以迅速进入快车道，得到重用和提拔。相比之下，日本企业的职工基本必须从最下层进入企业，逐级提拔，论资排辈，在“慢车道”上逐步前行。

2.2.1.3 工资刚性、就业不稳定性与强烈的物质刺激制度

美国企业内部工资分配的基础是职务分工，不同级别的工作、不同专业的工种、不同性质的岗位、不同经历的人员，有着不同职业要求和不同的工资水准，表现也明显的刚性。截止到上个世纪末期，许多美国企业工人收入的95%～99%以上是按小时计算的固定工资，劳动成本刚性化突出。同一时期日本企业工人收入的25%以上是来自于企业经营状况得到的红利，劳动力成本较有弹性，成为竞争中的一个优势，无需大批解雇工人也能较容易渡过经济不景气关。

多数美国企业在人力资源管理中比较多地强调个人的价值，主要以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵以及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出对最高层经理人员的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到千万、亿万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而也加大了分配差距，加剧了内部普通员工与高层管理者的矛盾。

2.2.1.4 开始重视人才资源的自我开发，强化培训

由于人员流动性强，在市场中能够方便地招聘所需人才等因素，在过去美国大多数企业并不重视对员工的培训与开发，美国企业用于员工培训与开发的平均费用只相当于日本企业的1/3 左右。直到20 世纪70 年代以后，美国企业的产品市场被日本、德国的企业不断挤占，竞争力逐渐走弱时，美国企业在反思自身缺陷，学习日本、德国等企业的长处和经验时，才开始改弦易辙，真正下本钱、花力气，重视企业内部的人力资源开发工作。

现在，多数美国企业都十分重视员工培训工作，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训、企业外培训、在职学习，公司还会不遗余力地选送有潜力的经理攻读高级经理研修班等。总的来说，美国企业更重视高层经理人员的短期培训，各大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

从实践角度看，美国企业的人力资源开发的意义重大，美国许多企业通过有计划、有组织地进行个人开发、职业生涯开发、组织开发等一系列活动，获得了综合的利益。

2.2.1.5 美国企业人力资源管理模式的变革

20 世纪70 年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大竞争力，特别是制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多美国企业效仿的对象。于是，许多专家学者和企业家纷纷开始研究和学习日本企业管理制度，由此推动了美国企业对日本企业人力资源管理方式和经验的学习，开始了美国企业人力资源管理模式的变革。从此以后，美国许多企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看，创造了战略性人力资源管理的理念与实践，被管理学家认为是80 年代以来美国企业管理的一个最大变化。现如今，美国凭借其有力的人才机制，美国企业依靠其富有
竞争力的人力资源管理与开发模式，依然进入21 世纪后，保持着经济的强大生命力。

2.2.2 日本企业人力资源管理的特点

终身雇用制、年功序列工资制度和企业内部工会制度并称为日本企业经营优势的三大法宝，是日本人力资源管理模式的核心，再加上注意劳资之间的合作关系，便形成了日本企业独到的人力资源管理制度，为日本经济的腾飞做出了突出的贡献。然而，随着日本经济的成熟，特别是进入20 世纪90 年代以来的经济低迷，日本人力资源开发与管理模式的弱点和弊病也日见突出。

2.2.2.1 终身雇佣制与弹性工资制

很长时间以来，日本人一直奉行一生在同一家公司供职的“终身制”，日本的企业对自己的员工长期雇佣，持续投资开发，非到万不得已时决不裁员或解雇员工。企业即使遇到不景气，出现人员过剩，也不会直接削减雇用人员，而是通过削减加班、限制录用、闲散劳动力的教育培训等手段，谋求雇用的稳定。

为了避免不景气时削减雇用人员，通常的雇用水平被控制在较低的水平上。所以，日本企业长期实行事实上的“终身雇用制”，员工对企业的忠诚度极高。日本的上述做法，使日本劳动力市场很不发达。市场和企业对更换工作的人相当歧视，中途更换工作的，工资平均会损失一半左右，职工一般不愿更换工作。
由于企业对职工进行了大量的培训开发投入，一般也不愿职工离开本企业，这样便形成了日本企业著名的“终身雇用制”。日本企业的终身就业制也使职业利益与企业利益完全拴在一起，有助于企业对员工的长期培训。企业实行了弹性工资制，将职工工资1/4 左右采用随企业盈亏浮动的分红形式，从而使企业的劳动成本具有弹性，在经济不景气时更容易渡过难关，也使职工关心企业的发展和成长。

2.2.2.2 年功序列制度和内部晋升制度

日本企业与终身雇佣制适应的是年功序列制。所谓年功序列制，是指员工的工薪随年龄和工作年数自动上涨，又被称为定期加薪，同时工资等级和职称也同时上涨的制度。其主要特点是，员工年龄愈大、愈长、熟悉程序愈高、工资也愈高。日本企业中老员工的工资约为新员工工资的3 倍，终身雇用者的工资约为临时雇用者的1.41 倍。如果员工经常跳槽，一切就会从零开始，所以日本企业的员工不会轻易跳槽。显然这有利于稳定基本员工队伍。年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素，
但论资排辈的管理方式打击了专业人才、年轻人才工作的积极性，这也是日本金融业在金融风暴中易受到重创的主要原因之一。

日本企业普通实行“有限入口，内部提拔”的用人制度。日本企业当有新工作空缺时，总会尽量重新培训已有职工，通过内部调节来满足需要。在日本企业中普通只给外部人员提供有限入口——职工从基层进入企业，然后在使用与提拔上“按部就班，内部提拔”的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。相应的，实行根据在本企业服务年限决定工资的“年序工资制度”，中高层干部基本上是本企业土生土长，从“士兵到将军”成长而来。

2.2.2.3 重视员工素质和人力资源投资，坚持员工在职培训与开发

日本企业十分重视人的素质和作用，长期重视企业人力资源的投资与开发。日本企业聘用职工时，不看重个人的具体技能，而强调基本素质。他们认为：高素质的职工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。根据1989 年数据，日本大、中、小企业在培训上所花总费用，分别是美国相应企业的1.8，2.4 和2.2 倍。日本企业招聘高素质职工的初衷是希望职工能适应用途不同的工作需要，所以日本企业中的专业分工与管理的制度化程序都比美国企业低，更为重视通才的培养。在此方面，日本大、中、小企业的投资分别是美国相应企业的3.6，4.3 和3.2 倍。

日本企业最重要的管理方法之一是对员工进行系统的全方位的公司文化、传统知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率、提高产品的质量都起到了积极作用。

2.2.3 德国企业人力资源管理的特点

2.2.3.1 德国企业的“双轨制”人力资源开发

德国企业的人力资源开发与管理的一个很有特色的地方就是它的职工培训和考核制度实行“双轨制”，这一制度在德国企业已形成体系化、网络化、培育了大批技术工人和应用型技术人才。德国长期坚持正规的学徒培训制度。学徒工培训统一实行双轨制，即在企业里学习实际操作，在学校里学习理论知识。

德国的这种“双轨制”培训体制和模式，从学徒工培训开始，已经推广到多层次的应用技术人才的培训和开发。“双轨制”的人力资源开发模式，经过近半个世纪的实践，发展到今天依然长盛不衰，其主要原因在于它的学用一致，理论与实际相结合的运行机制和较成功地解决了培训制度与就业制度的衔接问题，从而使大多数的年轻人在就业前学到一门从业技能和知识，为他们今后就业创造了很好的条件，也极大地降低了德国青年人的失业率，安定了社会秩序。另外，训练有素的新生劳动力源源不断地被吸收进入企业，促进了企业的发展，因此备受企业欢迎。

2.2.3.2 德国企业有效的职工综合激励制度
德国企业非常重视综合性的职工激励制度，以促使职工热爱企业、勤奋工作、保持工作高效，推动了经济快速增长，奠定良好人力资源基础。德国企业职工激励机制主要包括：工资激励、度假津贴、舒适而整洁的工作环境、企业精神、教育和鼓励、促进自我发展和实现、提高进修培训机会等。比如，企业为管理人员就提供了多层次的培训激励。企业对高级管理人员，主要鼓励自学，并组织他们到一个条件好的环境场所开展研修交流；对中级管理人员，大多数采取脱产培训的方法，送到培训中心去学习；对基层管理人员，往往采取晋升式的教育培训模式，十分具有激励机制，也便于企业从中物色人才，因为这一层人员直接组织工人进行生产经营活动，地位重要，作用不可取代。

2.2.3.3 严格要求企业劳动制度与先进的生产管理技术

德国一、二、三产业从业人员分别占全部就业人数的7%、40%和53%，这种合理的就业结构使劳动生产率和工作效率大大提高。德国的劳动制度非常严格，对不按要求工作的员工，企业一般采用三个步骤：个别谈话、警告、开除。这使得员工能自觉工作，上进心强，勤劳认真，遵守劳动纪律，不断提高业务能力。企业在生产管理上积极采用新技术、新设备、产品生产高度机械化、自动化。企业实行先进的生产组织、劳动组织和科学管理，职业素质高、责任明确、工作量饱满，不存在隐性失业。

2.2.3.4 积极开展企业员工的继续教育

德国企业十分重视在职人员（包括各级管理人员）进行继续教育和再培训。企业十分重视工业现代化使工作岗位对人提出越来越高的要求，要求每个人适应所从事的岗位工作，不断地进行知识和技能的再培训，以提高业务能力和技术水平，增强就业的竞争能力。同时职工素质的优劣对企业的生存发展极为重要，因此企业在对职工进行再培训方面舍得花本钱。德国的企业界对职工的在职培训方法灵活，形式多样，讲究实效。企业在职培训的目的，一是提高技能，造就人才；二是更新知识和思维，发挥员工的内在潜力。正因如此，德国工人的技术水平和生产率在世界上是首屈一指的。

总的看来，美、日两国人力资源管理模式截然不同，属于两个极端。其他国家管理模式多处于二者之间。英国的模式较接近于美国，而欧洲许多国家模式与日本模式有许多相似之处。

第3 章 中小型科技企业的发展现状

3.1 我国中小型科技企业快速发展的现状

所谓中小型企业是根据企业资产总额、销售额、企业员工人数等指标，并结合行业特点划分的一类企业类型。我国中小型工业企业是指那些职工人数2000人以下，或销售额3 亿元以下，或资产总额为4 亿元以下的企业。改革开放特别是党的十五大以来，我国的中小型科技企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。中小型科技企业是市场经济下最具活力和发展前景的企业,是未来高新技术大企业大公司的萌芽和基础。它所具有的独特的科技创新能力和活力是推动整个社会科技创新发展的重要力量。中小型科技企业的发展对推动一个国家或地区的经济增长，增强市场竞争力，提高综合经济实力有着非常重要的影响。

3.1.1 企业数量保持持续增长的势头

统计数据显示，1992 年底全国中小型科技企业总数为25979 家，到2001 年12 月31 日，我国得中小型科技企业发展至100950 家，是1992 年得3.9 倍，平均增长率为20.12％。其中增长较快的年份是1993 年和1997 年，年增长分别为36％和40％。另外，在发展速度比较平稳的1994～1996 年间，中小型科技企业机构数的增长率仍保持在5％至25%之间。其中，收入超过1000 万的企业变化趋势如下图，从图中可以看出，我国的中小型科技企业一直保持了快速稳定的增长势头，而且收入也在不断增长：

我国中小型科技企业收入超过1000万的企业变化图(家)
4163 4449
6354
7833
9951
12151
15710
19532
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
0
5000
10000
15000
20000
25000
3.1.2 经济规模不断扩大
经济规模不断扩大，日渐成为我国国民经济的重要增长点。进入20 世纪90
年代以来，我国中小型科技企业在实现规模经营方面取得了较大的进展。
我国中小型科技企业资产总额一览表
10625.1
14578.1
19865.7
24813.4
32910
44688
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
7504.17
5218
3114
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
企业总收入不断攀升，从1995 年的2883.75 亿元，增长到2003 年的37105
亿元，是1995 年12.87 倍，平均增长率为38％，增长最快的是2003 年，增长
率超过42％。
图3－1 我国中小型科技企业收入超过1000 万的企业变化图
图3－2 我国中小型科技企业资产总额一览表
武汉理工大学硕士学位论文
16
我国中小型科技企业总收入变化图
14639.4
18471.3
25958
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
2883.75
3785.06
37105
5555.74
7670.44
10456.4
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
3.1.3 净利润与上缴税金高速增长
中小型科技企业的全年净利润也飞速增长，年平均增长率为38％，其中最
快的一年是1999 年，增长率达到45％，2002 年的增长率为40％，可见中小型
科技企业还存在很大的经济增长空间。
我国中小型科技企业全年净利润变化图
184.5 257.3
448.6 469.35
683.28
1005.74 1074.3
1762.94
2295
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
0
500
1000
1500
2000
2500
在中小型科技企业利润成倍增长的同时，其向国家上缴的税金也呈现高速增
长的趋势。1992 年中小型科技企业上缴税金12 亿元，2001 年底则上升到1015.5
亿元，10 年中增长了101.45 倍，其中增长最快的是2001 年，同上年相比增长
图3－3 我国中小型科技企业总收入变化图
图3－4 我国中小型科技企业全年净利润变化图

了235.56 亿元。中小型科技企业上缴税金在国家税收总额中所占的比重逐年扩
大，已经成为我国增长最快的税源之一。
我国中小型科技企业缴税总额变化图
779.94
1015.5
1372.7
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
130.9
173.9
2054
265.34
367.75
559.31
0
500
1000
1500
2000
2500
注：以上统计数据来自于《改革开放以来我国民营科技企业的发展历程及其思考》，张
宏（山西大学），2005.8

3.1.4 科技人才吸引力增强与科研水平的提升

相当多的中小型科技企业在九十年代树立了“开发即经营”的现代观念，不断加大科技投入的力度，在技术创新方面保持了旺盛的活力，从而使企业在市场竞争中获得了不断发展的动力。技术咨询、技术开发、技术转让、技术培训、技术承包和技术服务等构成中小型科技企业又一重要的经营活动内容,这类经营活动产生的技术性收入也是中小型科技企业收入的重要组成部分。1992 年以来，中小型科技企业在向产业化方向发展的同时，技术性活动依然十分活跃，技木性收入持续增长。

科技人才是企业维持技术创新活力的保障。90 年代以来，随着劳动用工制度改革的深入和社会保障体制的逐步建立，科技人才流动的障碍中断被消除。

中小型科技企业依靠双向选择、优胜劣汰的用人机制吸引了大批高层次、高水平、有良好修养和素质的科技人才，并通过与工作业绩挂钩的分配机制调动了科技人员的积极性。我国大批科技人才因此得到了面向经济建设主战场的机会、获得了发挥自己才干的广阔天地。1992 年～1997 年，中小型科技企业的科技人员从23.5 万人增加到88.3 万人，企业平均科技人员数从9.06 人增加到13.5
人，企业中级职称以上人员数从17.3 万人增加到59.6 万人，高级职称人员数

图3－5 我国中小型科技企业缴税总额变化图

从11.5 万人增加到18.7 万人。越来越多的人加入到中小型科技企业，这也使得中小型科技企业的发展更充满了生机。与此同时，中小型科技企业也为社会创造了大量就业机会，极大地缓解了社会的就业压力。
科技投入力度的持续增强，科技人才的积累，最终表现在中小型科技企业的产品的科技水平和科技含量上。根据1994 年以来的不完全统计，中小型科技企业的40O0 至6000 余种主营产品中，达到国际领先水平的约占5%左右，国际先进水平约 l5％，国内领先水平和国内先进水平各占35％左右。根据对高新技术产业开发区外中小型科技企业主营产品技术开发形式调查，1994 年～1997 年，中小型科技企业的主营产品中大约有70％是独立研制的，20％是与其它企业合作研制的。这些数据说明部分中小型科技企业已经具有了比较强的研究开发能力。

经过多年的发展，在我国国民经济总体结构中，中小型科技企业的地位明显提高。中小型科技企业已经成为我国国民经济发展中的—支重要力量。现阶段，中小型科技企业已经是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。相对大企业而言，中小型科技企业改革成本低、操作便利、社会震荡小、新机制引入快。我们应大力扶持各类中小型科技企业发展，因此，人力资源管理相对中小型科技企业而言也更具特色。

3.2 我国中小型科技企业的特点
与大企业相比较，我国中小型科技企业在管理尤其是人力资源管理方面呈现出很多不同的特点：
由于规模和实力的限制，“生存”是中小型科技企业最紧要的问题，活下去是硬道理，企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。对中小型科技企业来讲，至关重要的问题是要找准目标市场，要走专业化道路，要考虑精深化的战略，因此中小型科技企业一般较少关注纯粹的职能工作。

中小型科技企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实施能力，创业者的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于中小型科技企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。

中小型科技企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，中小型科技企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。中小型科技企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。

中小型科技企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素，中小型科技企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；中小型科技企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以，中小型科技企业似乎更加重视“人”的工作。

中小型科技企业的抗风险能力比较低。这里有主客观原因：客观方面企业规模普遍比较小，经历的历史过程比较短，有一套成果的经验，但是没有形成固定的套路；主观因素是企业的资金结构问题，很多中小型科技企业是自有资金、个人资金，甚至是家族式的资金结构，这样的抗风险能力肯定不高。

第4 章 中小型科技企业人力资源管理现状

企业人力资源管理已越来越成为一个“热点”，不仅为企业的领导者、管理者和员工所关注，也吸引了研究机构、媒体和感兴趣者的目光。然而，多加留意会发现：现有的关注点主要集中在大企业，对于中小型企业特别是中小型科技企业的人力资源管理，似乎缺乏足够的重视。

中小型企业在任何一个国家的经济发展中都扮演着极为重要的角色。欧盟、美国、日本的中小型企业占企业总数的比例都超过99%，是解决就业和经济增长的支柱。尤其是美国，如今排名前20 位的企业在20 年前都还是名不见经传的中小型企业。与发达国家相比，我国的中小型企业还很不发达。不到2.8 亿人口的美国1997 年有中小型企业2200 多万家，而据国家经贸委提供的数据，到
1998 年，我国仅有中小型企业约为1000 万家。根据国家统计局提供的数据，到1999 年全国国有工业企业16.2 万家，其中中小型企业为15.4 万家，占工业企业总数的95%。工业企业就业人员总数为5805 万人，其中中小型企业3646.4 万人，占总就业人数的63%。但是，按照科技部的统计，在全部中小型企业中，中小型科技企业仅约有70000 家，仅占企业总数0.7%，就业人数所占比例更低，在国民经济中的地位远没有达到应有的程度。

近年来，由于国家经济的宏观调控和相关政策的鼓励，使得我国中小型企业迅速增长，特别是中小型科技企业更如雨后春笋般涌现，从而推动了我国的经济增长，加快了现代化建设的步伐。但是通过对这些中小型科技企业的研究表明，很多企业过了其快速起步阶段以后都不同的出现止步、下滑甚至倒闭的现象，而造成这种现象的原因就是管理不到位，尤其是人力资源的管理严重不足。

甚至有的企业根本没有专门的人力资源管理部门，往往只是行政部门或办公室工作人员代管一些招聘、发工资等基础人事工作，这与现代化的人力资源管理还有着相当大的差距。成功的企业告诉我们，人力资源才是最重要的资源。只有有效的开发和合理、科学的管理人力资源，企业才能持续、稳定的发展。

据调查显示，目前在中小型科技企业的高层管理人员中，有本科以上学历的所占比例为40%。关于员工绩效考核，约54%的企业能够对员工实行严格的绩效考核，实行的不够严格的占41%， 0.7%的中小型科技企业没有实行员工绩效考核。中小型科技企业中60%公司的总经理由董事长兼任，26%的总经理从股东中产生，7.6%的从社会上招聘。对高层管理人员考核，73%的公司由董事会负责，13%的企业由员工评议，11.3%的企业采取其他方式。上述状况表明，中小型科技企业的人员素质和人力资源管理水平不容乐观，整体提升企业的人员素质和人力资源管理水平，应是中小型科技企业今后一段时期重点解决的基本问题之一。

虽然很多中小型科技企业也意识到了人力资源管理的重要性，但由于其管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。那么，现阶段我国中小型科技企业人力资源管理现状如何呢？

4.1 中小型科技企业人力资源管理的优势

与大型企业或企业集团相比，中小型科技企业具有对环境反应灵敏、敏锐的市场触角、发展潜力大等优点，在激烈的市场竞争中有着船小好调头的优势；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，提高自己的能力，实现自身的价值。

4.1.1 人力资源管理有效性高

大型的企业在人力资源、资金等方面拥有雄厚的实力，在企业管理上已经有了健全的规章制度，管理也进入了规范的轨道，能够理性化进行管理，员工的行为该如何规范与管理，规章制度上写得一清二楚。但由于企业庞大，规章制度多，管理层次多，就会决策比较慢。企业的重大决策要经过董事会、经理层，有的决策前还要进行民意调查，以致决策出来的同时，最佳机会也失去了。相对而言，中小型科技企业就不存在这样的局限性。中小型科技企业的规模有限，因此其组织层次必然较少，大多为扁平化组织结构。这样，在信息传递过程中，通过的层级比较少，信息的失真率也相对较低，管理的有效性也会提高很多。就人力资源管理方面而言，人都具有社会性，在信息传递效率高的时候，必然会增强员工的满意度，使员工的工作效率得到有效提高，同时也就提高了公司整体效益，其有效性必然高于大型企业。

举例来说，某科技企业几位技术骨干在一个大型项目中，解决了一个关键核心技术问题，为企业创造了巨大利润，技术开发部门希望公司对这几位骨干给予一定的激励，对他们为公司做出的贡献给予及时的鼓励。报告是递交给上级了，可是由于是大型项目，按照制度的要求，必须经过最高层领导审批。这样，通过一级一级报批程序，再加上个别领导拖延一下，最终报告是审批下来了，可是时间却已经相当长了，这样的激励效果肯定是大打折扣的，有的技术骨干甚至会心生不满，认为公司没有对他们的工作给予恰当的支持与鼓励。而在中小型科技企业中，这种问题相对就会较少发生，有的甚至一天之内就可以审批下来。人力资源管理中，激励是时效性要求最高的，只有及时的激励才能取得最好的激励效果。所以说，组织层次少，人力资源管理的有效性必然会提高。

4.1.2 人力资源管理适应性强

大型企业由于大多是几十年的老企业，庞大的躯体也就使得惯性大，面对多变的市场环境，不得不考虑企业必须承担的历史责任，再加上企业沉积下来旧有的环境氛围，因此也就显得行动缓慢，反应迟钝了。而中小型科技企业具有对市场反应灵敏、适应性强等优点，当市场环境发生变化时，能够很快转型，同时，人力资源管理也能够很快跟上转型的步伐。在人力资源配置上，由于员工数量比较少，在转型的过程中，企业的负担相对较小，不像大型企业那样必须考虑大量的员工安置问题；在制度建设方面，中小型科技企业不必过多受制于旧的条条框框的限制，接受新观点，采取新举措，提高管理效能。因此，中小型科技企业在人力资源管理方面有着很强的适应性。

4.1.3 发展潜力大

在大型企业中，由于其组织结构已经非常稳定，工作职责已经非常细化，以至于员工的发展空间很有限，要想得到更大的提升，不得不等待机会的降临，不得不面对更激烈的竞争，这些限制可能会使优秀人才望而却步。而中小型科技企业却由于规模有限，一个人很可能要承担多项工作，使得员工的能力能够在短时间内得到很大的提升；并且中小型科技企业的发展潜力大，人才在企业的发展的机会较多，企业能够给员工提供广阔的发展空间，使员工更容易发挥个人的特长，实现自身的价值，因此，也就更容易吸引优秀人才加入到企业中来。

4.2 中小型科技企业人力资源管理存在的问题

改革开放之初的中小型科技企业很多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型科技企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型科技企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型科技企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小型科技企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。据调查，我国中小型科技企业在管理上主要存在以下几个方面的问题：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾突现；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度规范管理的矛盾。而这些矛盾又集中体现在人力资源管理上，表现为：人力资源管理理念与人力资源投资理念滞后；人力资源管理制度不健全，执行不规范；人力资源管理机构设置与人员配备不足；人力资源录用与配置使用不公平；员工培训投资不足，投资风险大；企业绩效评估与激励机制不完善，员工潜能未能发挥；薪酬制度欠合理，报酬结构不科学；中小型科技企业的企业文化不成熟。

4.2.1 人力资源管理理念陈旧

中小型科技企业对企业人力资源的地位认识不足。当前，许多中小型科技企
业还不能够认清人力资源管理在企业成长发展中不可替代的作用，他们往往把
资金和技术作为发展的唯一动力，而人力资源并不被视为企业发展所需的重要
资源之一。企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工
作人员也仅局限在人员招聘和薪酬管理这些浅层次的工作，真正意义上的人力
资源开发和管理在这些企业中基本上不存在。

企业中往往存在三种对人力资源的态度：一是成本，即企业给予他的报酬高于他的创造的收入；二是资产，即既不赚钱也不亏钱；三是资本，即他创造的收入高于企业给予他的报酬。但实际上中小型科技企业并没有把人力作为能够产生发展动能的资本，在这种观念指导下，企业就不可能真正地“以人为本”，吸引人、激励人。因此，这些企业尽管有中小企业的优势，而且在企业发展的某一阶段拥有充沛的资金和先进的技术，但由于缺乏人力资源管理的意识，没有一支可与企业资金、技术相匹配的员工队伍，造成企业难以把握住这良好的发展机遇。而且，中小型科技企业在人力资源管理方面投入意识也很淡漠。一些企业不惜重金把自己的办公场所装修的富丽堂皇，而在员工培训方面却精打
细算，舍不得投入。相对其他投入，中小型科技企业在人力资源管理方面的人、财、物投入明显不足。没有投入，自然难有收获。对人力资源管理缺乏正确认识是众多中小型科技企业人力资源管理水平低下的根本原因。

4.2.2 缺乏科学的人力资源战略规划

中小型科技企业由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。

科学地制定与企业发展相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，中小型科技企业的资源是有限的，因此企业更多的是将有限的资源向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型科技企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。

虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对某省中小型科技企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小型科技企业对人力资源
的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大，而且需求时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

中小型科技企业人力资源开发与管理缺乏战略规划。中小型科技企业相对更重视短期效益，缺乏优秀科技人才的内部成长机制，人力资本投资强度低，科技人才的职业发展和培训体系不健全，直接导致员工归属感不强、流动性偏高。短期行为，缺乏战略规划是中小型科技企业人力资源管理普遍存在的问题。“人到用时方恨少”，由于缺乏规划，缺乏人才积蓄和储备，中小型科技企业常常由于没有合适的人选去执行而放弃一些极具潜力的发展项目。实际上，人力资源的战略规划也是企业发展的战略规划。许多企业的人才资源部门缺乏人才战略研究的职能，或者根本没有把人才战略列入企业管理。由于企业所需的人才不是天生的，人才的成长、成熟需要一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。缺乏战略规划，就使企业人力资源管理水平低下，中小型科技企业发展缺乏后劲就很自然了。

4.2.3 人力资源管理制度落后

中小型科技企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院