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作者:于统之 董晓山 张玉平 [摘 要] 企业竞争能力的核心是人力资源。一个企业只要能够充分发挥人力资源的作用,企业才能有长足发展。因此,企业要重视人力资源的培育和开发,使之成为企业骨干力量。 [关键词] 企业 人力资源 资产 一、企业核心竟争能力的核
作者:于统之 董晓山 张玉平
[摘 要] 企业竞争能力的核心是人力资源。一个企业只要能够充分发挥人力资源的作用,企业才能有长足发展。因此,企业要重视人力资源的培育和开发,使之成为企业骨干力量。
[关键词] 企业 人力资源 资产
一、企业核心竟争能力的核心是“人力资源”
“企业核心竞争能力”是我们大家比较熟悉的一个概念,它是1990年随着普拉哈拉德和加里·哈默尔的划时代文章《企业核心能力》在《哈佛商业评论》上的发表而问世的。根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知识的结合,必然体现在企业的人力资源中,因此人力资源成为形成企业核心能力的基础。而且,企业发展新的核心能力,必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上,这种新核心能力,就是人力资源竞争力。
人力资源竞争力体现在:组织内部的学习能力;组织的再造与技术的创新能力;把握顾客潜在需求的能力;快速应变能力;活用公司以外资源的能力;信息处理能力;策划、决策领导能力。人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。
二、企业获得持久的竞争优势,必须要依靠构筑人力资源竞争力
企业的持续快速成长和永续经营,是每一位企业领导者的期望。想要获得持久的竞争优势,必须要依靠构筑人力资源竞争力,很显然,当代企业的竞争己转向知识和科技的竞争,从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”──人才的竞争。而企业人才竞争,更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力,即企业形成的人力资源竞争力,这是知识经济时代企业的惟一持久竞争优势。
现在,越来越多的企业开始明白自己在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿,只有在人力资源开发管理方面的创新和高级人才培养方面是很难如法炮制的,所以说杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势,而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想和竞争对手拉开差距,保持持续快速成长,最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。
三、人力资源功能重组与价值整合是企业提升人力资源竞争力的有效原则与手段
当今企业必须用全新的视野来提高人力资源开发管理能力,来构筑企业的人力资源竞争力。实际上,已经有越来越多的人逐步认识到企业人力资源管理的成功需要直线总经理们的参与。目前,很多企业都在强调通过工作分析来建立员工工作岗位的职责描述,目的是为组织的招聘、员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整建立相对科学的依据。坚持这种管理风格的企业将会把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给部门的总经理。换言之,作为一个总经理,他需要知道完成本部门的任务需要哪些工作岗位,员工在这些岗位上的职责是什么,并将这些形成规章和文件。
作者:于统之 董晓山 张玉平 [摘 要] 企业竞争能力的核心是人力资源。一个企业只要能够充分发挥人力资源的作用,企业才能有长足发展。因此,企业要重视人力资源的培育和开发,使之成为企业骨干力量。 [关键词] 企业 人力资源 资产 一、企业核心竟争能力的核
企业人力资源管理部门己逐渐由原来的非主流的功能性部门,转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在美国人力资源管理协会会议中,理事会主席Gale Parker指出:企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴,帮助计划、实施组织变革。许多国外企业,由一位副总直接负责人力资源管理,以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。
传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面:一种是作业性的,另一种是战略性的。作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行、员工的教育、培训、生涯规划、组织发展规划等等,具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去,也将成为企业提升人力资源竞争力的选择,因为这种作业附加值很低,使人分心并偏离重要的战略性事务,不利于提升人力资源管理的形象和重要性。一把这些传统事务分离出去,由其他部门或成立“员工事务部”之类的机构去管理,而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。
21世纪的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法,而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔式组织结构中,强调的是命令与控制,重视清晰地描述员工的任务,因此组织对员工的期望是明确的;员工的晋升路线也是垂直晋升,晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬;人力资源开发管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下,在扁平式组织结构中,强调对员工的授权,并把被授权的员工组成工作小组;组织鼓励员工扩大自己的工作内容,提高员工的通用性和灵活性;培训系统和报酬系统都支持水平的晋升。在网络化组织中,多个公司根据各自员工的专长组成各种工作小组,完成特定的任务,这种工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中,一般更加强调员工的参与管理,重新构造组织的边界。在过去的5年～10年中,工业经济时代占据支配地位的以命令和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式已经让位给更加灵活的组织机制。从趋势上看,人力资源管理将更加强调员工个人与工作小组在员工前程发展中的责任,工作小组的业绩将成为关注的核心,那种单纯强调员工个人激励的策略将成为历史。
人力资源部的顾客是员工,这是现代人力资源管理的核心理念,如何满足顾客的需求,让顾客满意,保持顾客的热情,挖掘顾客的潜能,是企业提升人力资源竞争力的重要途径。构建学习型组织,实现企业人力资本的不断增值。一个组织必须拥有学习的能力,并且比对手学得更快的能力成为企业惟一持久的竞争优势。彼德?圣吉认为,学习型组织是这么一种组织,“在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断地一起学习如何共同学习。”企业人力资源竞争力的构筑,如果存在捷径的话,那就是高度重视人力资源的培训与开发,要根据企业的发展战略,制定出切实可行的培训开发规划,推动企业知识技能的资本化。
