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现代企业的发展,都在强调以人为本的理念,但如何是以人为本?并非一句口号所能解决的。HR做为以人为本的核心执行机构,首先要得到上层管理的支撑,其次,专业的HR人员,绝对能事半功倍地解决问题。
引子:
本人所在的公司,现在已经有30人的规模,以一家只有一年历程的公司来说,发展算是比较快,但伴随公司的成长,也出现了很多问题,HR工作便是其中之一。本人没系统学过HRM,但有一年半时间的工作是和HR和运营人员安排在一起的,对HR工作有些简单的了解和实践,此文是就我个人的理解,做几点总结,并非系统地讲述HR理论,故只供大家分享。其中的案例,都是我目前公司的实际情况。
首先应该列举一下HR的职责:
招聘
这是HR人员首要的工作,是一切工作开展的前提。但招聘的手段是什么?帖广告?人脉推荐?花钱还是出力?不同的企业应该会有不同的理解,而且不同类型性质的公司和同一公司处于不同发展阶段,也都会有不同的理解。
其次,HR人员要想好,为什么应聘的人会来你的公司,你拿什么留住人才?说来可能大家会不相信,我公司有好几位应聘人员最终没有入职的原因,竟是因为我们的主页做的不好看。由此说来,一个HR需要与其他部门配合和自己要做的工作,还有很多。
再次,面试手法,这也是现在公司最常见的问题,绝对不能急于求成。在给出合适的应聘人员留下的理由之后,同样要给出其选择的时间和空间,古语讲:欲速则不达。公司里有几次匆匆与应试者达成协议之后,都得到了再考虑的回复,甚至拍手走人。
对些我的观点是:
a.复试甚至三试是必须的,一来我们出于谨慎的考察,二来也为应试者留有空间认识我们,不能一头热;
b.不能同时给其初试和复试,这也是基于以上同样的考虑,给其充足的时间考虑和比较;
c.不能只让懂业务的人面试,他们往往只关注业务能力,而忽略了与公司的匹配性,我们应该明白,不要最好的,要最适合的。
培训
培训是让新员工迅速了解公司组织结构和个人工作的有效手段,而且可以加快新员工与老员工之间的了解和沟通,对工作环境的适应能力大大加强,最后是业务的理解,每个公司关注的点和范围都不一样,工作方式也不一样,培训的价值在此凸现 .
我曾经仔细观察过,没有受到公司培训的员工,很长时间都对工作摸不到头脑。而入职就参加培训的员工,工作上手很快,而且在培训过程中,与其他员工互动较多,很快打成一片。
企业文化促进
当今社会的员工流动速度是相当快的,企业靠什么留住人才?
我个人是很看注薪水的,但我认为:企业文化才是最关键因素。只有员工和企业达成了共同的价值观,才能认真负责地为企业也是为自己而工作,一个没有企业文化的公司,是没有灵魂的,也是没有发展前景的。有人会说,我们是有文化理解的,是有愿景的。那么,是否将这些传递给每一位员工了呢?是否在细微之处体现了呢?是否被其接受了呢?如果一位员工只是为了每月几K的薪水,那么一旦其他公司的薪水高出,他立刻会走人,有首歌唱得好,“别说我的离开你无所谓”,除非是铁打的营盘,否则任何公司都会为流水的兵而付出代价。
薪水福利
《国富论》里说的好,作为一个经济人存在,只有保证了员工的薪水和福利,他们才会认真地工作。
每位员工对自己的价值都有一个评定,而且会随时间而进行横向和纵向的比较,HR的工作之一,就是在适当的时候,为员工价值判断,调整薪水以适应员工的能力和发展。
福利也是必不可少的工作,而且对员工工作情绪影响也很大。今年春节,公司上班一直到年二十九,每个人都以为会发年终奖金或者一些礼品,最终来一无所获。后来几个同事一起聊天,其实我们并不是少那么点东西,但是发一桶油,也足以说明公司是在想着我们的。当然,医疗、养老之类的作用,不用我多说了。
员工工作与发展
专业的HR人员,会对每一名员工都有比较全面的认识,包括员工的业务能力,技术能力,沟通能力,组织能力,演讲能力,等等等等。这会对两个方面有利:
1、工作安排。公司可能会在一个时间段里涉及很多的项目,好的HR人员,能够向项目经理推荐合适的人才来做合适的事,而不是拍脑袋来选择人员安排。我的总结是 do right thing.
2、职业考虑。每位员工的能力不同,好的技术和业务人员,未必能做好的领导,反之亦然。但要知道,这还与土壤有关,古语讲: 淮南为柑,淮北为枳。好的HR人员能深谙其中的道理,我的总结是 do thing right.
绩效考核
对员工的工作和能力进行考核,以调整员工在职位和职业方向上的发展。同时对员工起到一定的鼓励和督促作用。如何建立适合公司应用的考核机制,是很关键的问题,到底KPI、平衡积分、MBO、标杆法哪个适用公司,要看具体问题,绝不可以空泛地套用一个公式,结果引来一片嘘声。结果就是,谁的口号响亮,谁的成绩就高,奖金就多。我这种人,喜欢把事情做细,不喜欢叫嚷,秉承大道无为的观点,经常是受到上头批评。
离职安排
离职就我的理解,是比入职更为重要的工作,是接手员工能够迅速开展工作的有力武器。我公司的离职工作就过于简单,只是将所做的工作有个口头的交接,并将文件整理。我认为,作一份交接报告绝对是必须的,报告中较为详细对个人职责进行描述,将工作作成列表,并注明进行状况和交接人等。交接时,更要仔细,面面俱到。交接之后,一定要留下联系方式,并保证在一段时间内的随时沟通。
现代企业的发展,都在强调以人为本的理念,但如何是以人为本?并非一句口号所能解决的。HR做为以人为本的核心执行机构,首先要得到上层管理的支撑,其次,专业的HR人员,绝对能事半功倍地解决问题。
下边说一些实际工作中经常遇到的问题:
一、职责不清
主要是公司里没有专人负责HR事项,工作内容经常是分摊到几个人员的身上。
招聘的发起人是研究总监和业务经理,因为没有专业的知识,所以招聘工作只停留在对业务的考核上,至于个人品质,组织能力,文化理解等,只能是按招聘人的理解去主观判断。
招聘工作的执行的人是行政助理,只起到了通知的作用,很难在第一次通话中进行识别和剔除,并以此降低招聘成本。
入职工作也比较混乱,没有统一的入职时间安排,内部准备过程和新员工培训等,给新员工一团糟的感觉。
二、实施不力
首先是招聘困难
其实招聘是一项日常和长期性的工作,即使不入职,也要做好人才库的安排,以便和更多的行业人才沟通,适时引进。不能等需求时抱佛脚,到个帖招聘,找人推荐。
其次是文化培养不够
小公司典型的错误就是,过多顾及业务而放松对文化方面的建设,包括进取心、忠诚度、工作方式等方式的培养。即使是有文化建设,也只是停留在表面,不能深入人心,或者就是以小组织形式错误理解成团队精神建设。
再次是不能对离职带来的风险进行评估,此处是有公式可循的,不再多写。
三、计划性不强
目前的工作,是根据业务状况来进行人员招聘,而不是根据发展规划来进行招聘,或者是有规划而无具体实施。更没有对离职的风险进行评估。中国人常讲,计划不如变化,干脆不计划,这是错误的一个观点,因为不计划,是永远无法知道差距在什么地方,而对于计划性的招聘工作,业务并不是关键阻碍因素,即使是有,那也是因为业务方面拖了后腿,要抓紧解决短板问题来保证HR工作的进行。
以上这些问题,解决方法很简单,选用专业的HR人员,基本就不会存在了。对这个观点,老板总是犹豫不决,因此,我曾算过一笔帐。老板一个月有多少时间用于HR工作,成本是多少,而创造的价值有多少。同样招入一名正式的HR人员,成本低于一半,且效率相当高,而老板节约下来的时间,所创造的价值,一算即知。
