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无论你是想重组业务流程、重新设计组织机构,还是要重振企业雄风,决定成败的一个重要因素就是:个人和集体对工作结果承担责任的能力。
优秀企业和普通企业只有一线之隔。线下企业的员工们编造借口、推诿责任、头脑混乱并总是不知所措,而线上企业的员工实事求是、有主人翁意识、积极投入、勇于解决问题、办事果断。
当个人、团队或整个企业处在线下,又对实际情况置惹罔闻时,事情会愈演愈糟。在Exxon(编者译:埃克森公司)和Exxon Valdez(编者译:埃克森瓦尔兹)超级油轮的前任船长Joseph Hazelwood(约瑟夫)身上就发生过这种事。1989年3月24日,油轮触礁,船休被撞出一个大洞。导致上百万加化的原油泄入阿拉斯加Prince William Sound(编者译:威廉王子湾)洁净的海水中。
当时,埃克森公司对约瑟夫的酿酒贪杯佯装不知。还有令人奇怪的事是,尽管公司明令禁止在船上饮酒,却仍然有人给船员提供了啤酒。此外,公司削减船员使得船上人手不足,个个疲惫不堪。
甚至在清理威廉王子湾的过程中,公司也没能为员工和志愿者提供防毒面具。据专家称,有毒气体和化学清洁剂废料产生的气味对人体相当有害。
何为"线上"
"线上"领导会表现出几种个性特点:主支寻求或提供反馈;象要求别人一榇求自己勇于承担责任;乐于帮助他人提高并保持在"线上"水平。"线上"领导抱着让每位员工展翅高飞的愿望勤奋工作,力图使员工从自囚于其中的怨天尤人怪圈中解放出来。
一家叫Korn - Ferry(编者译:孔菲利公司)的全球性经理招募及组织机构顾问公司做过一次调查。被访的726位董事表示,更多是看其领导是否有效,而不是看他财务贡献的好坏。这种对有效领导的强调,在多数进行权力大转移的公司尤显重要,因为这些公司的高层经理希望把决策权移交给哪怕最底层的员工。因此"线上"领导技能正成为多数企业的必备条件。该技能包括以下几点:
把握加以干预的时机 首先,"线上"领导能认识到员工什么时候被困在"线下",无以实现自己欲求的结果。
IBM前任首席行政总监John Akers (艾克斯)和其他经理就没能及时插手公司和员工回到"线上"状态,结果扭转局面的任务 落在现任总监Lou Gerstner(格斯特纳)身上。
在USA Today(编者按:《今日美国》)杂志的一篇文章中,NextComputer(编者译:莱克斯特公司)董事长Steven Jobs(乔布斯)说道:"(格斯特纳)如能充分发挥他们公司现已具备的技术潜力并任人为贤,他可能会干得不错。"换句话说,如果格斯特纳能够让员工不再怨天尤人,回升到"线上"来,他就完全有足够的才智带领IBM走出困境踏上复兴和改革之路。
不要过分追求承担责任 高明的干预应得体、有力。
有时,人们企图控制他人,过分强调承担责任。人们不能、也不应该强迫别人效率更高、更正直、博学,或在其它任何方面更具有政治或社会意义上的"正确"性。对等员工,应给予指导、鼓励和教诲,给他们反馈、加以警告、爱护和引导,便千万不要强迫他们。
洛杉矶一位叫Jesse Mercado(默卡多)的保安员尽管历来工作极为出色,却因体重超标而被辞退。但实际上,任何人都不应仅仅因为违反了某种莫名其妙、毫无原则的所谓正确标准,而被剥夺工作的权利。在默卡多的安全中,法庭坚持这一观点。默卡多因此得到五十万美元赔款并重返工作岗位。
认识到自己并不能控制一切 有效的"线上"领导能迅速把问题区分为无法控制和可控制两种。这样可使员工避免落入"线下"的抱怨陷阱,拒绝回升到"线上"来。
为其他员工树榜样 要在企业里培养有责任感,很重要的一点就是时刻记住为同事树个榜样,并对你提供的样板带来的结果负责。如果是个负面榜样,你不单使你自己,更使整个企业都掉在"线下".负面榜样的一个范例就是,老板惯于把自己的错误归咎于下属。这种领导方式最终、而且将不断地促使员工养成一种缩手缩脚、"藏头藏尾"的行事作风。
指导员工达到"线上" 许多领导把工作责任感当成锤子,只要员工一落到"线下"就敲打几下,不断玩着"捉迷藏"似的游戏。这种敲打只会把员工推回到怨天尤人的故会中去。
你必须指导员工达到"线上",用责任感来授权,而不是困住员工的手脚。这就需要耐心并采取适当的跟进措施。作为"线上"领导,你不能想当然认为,员工会自然而然就相信你为他们留在"线上"所付出的努力,相反,他们可能会怀疑你别有用心。如果你过去曾和他们一起编造借口,或者你以前从来没把反馈当作交流的一种方式,这种矛盾以外地更加突出。
由"线下"到"线上"
如果你又听到员工编造"线下"借口,可以采取以下五个主要步骤来指导他,让他不要推诿而应该学习承担责任:聆听。与人一起陷于困境的经过。你应同情地聆听其讲述,以便进一步指导他。认同。让员工知道你很理解他的感受。
询问。如果某人看来一味怨天尤人或编造借口,你不妨时时地问他:"你能否想出别的办法来取得预想效果或摆脱困境呢?"
指导。帮助员工明确他们泊位置;指出为获得预期结果,他们应向哪里前进。负责到底。帮助员工制定一项"线上"行动计划,鼓励他们向你汇报他们的行动和进展。辅导结束时,明确指定下次跟进时间,给员工留出足够时间改进。
如果员工没能在约定时间来找你,你应采取主动。在跟进阶段,依然按聆听\认同\询问\指导和负责到底五个步骤行事。对员工的进展给予实事求是、而又关切的反馈,对他每一点进步表示祝贺。
汇报进展
尽管多数领导凭直觉知道,敦促员工对自己行为负责十分重要,许多还是没能成功。其原因是:希望员工自觉评价所取得的进展,而不是要求他们定期汇报。
害怕因为报告通不过,可能引起不愉快的冲突。
宁愿遮遮掩掩,也不愿正视麻烦的问题。
明明知道借口会使人们逃避现实真相,仍然对之采取容忍态度。
不把定期报告当作最要紧的事,一味等待结果来自圆其说。
不能使员工作进展汇报的重要性。
不能清楚表达自己对报告的要求或呈交报告的目的。
没有制定具体的汇报时间表。
没有使用汇报程式来指导员工获得预想效果。
尚未理解到,指导员工承担责任的过程并不一定很被动、令人焦虑和紧张不安。
如果你能克服上述通病,就能指出员工还可采取什么其它方法达到预期目标;将重要信息通知员工,使之用来克服前进中的障碍;找出企业的正当需求;帮助员工认识到工作汇报对个人和企业都十分有益,从而踊跃参与。
