手机版|
二维码|
进入新经济时代,企业的HR经理应该扮演什么角色?今年在美国结束的"ASTD",即世界范围内的培训与发展研讨会上,各国培训与发展专家对新经济时代的人力资源管理,进行了广泛的研讨。专家认为:未来五年,人力资源管理必然发生革命性的变化。
为了让企业的HR尽快了解当今世界人力资源管理面临的挑战,华点通51e-training培训网站主办的"前进21世纪人力资源研讨会",在成功的组织了第一届研讨会以后,又举办了第二届研讨活动。这次研讨的主题是:分享和研讨人力资源管理和培训的大趋势,迎接新经济对人力资源管理的挑战。
以下是本次研讨会的部分内容。
怎样认识"动态资产"
从人力资源的角度来讲,人们已经产生一种共识,那就是"人力资源是企业最珍贵的资产"。现在,人力资源不仅是企业最珍贵的资产,而且应该是唯一"动态的资产"。
一个企业,无论是土地,还是设备,还是流动资金,他们的实质都是静态资产。人们认为财务管理首要的是讲"管好钱"。其实钱是属于静态资产,钱是不会跑的,它又没有长脚。如果说钱会跑,是因为有人去动他,所以不是钱的问题,仍然是人的问题。钱是不能主动创造价值的,即使是被投资于很好的项目,也是人做的决定,也是由人在那里管理。所以,唯有人的行为才是动态的;只有人的行为才能创造价值。
今天的主题就是人力资源是唯一的动态资产,在价值上超过了所有其它资产。
人力资源经理怎样树立"变"的意识
不论是新经济还是旧经济,还是知识经济,都有一个共性,即"变"是唯一的"不变"。以前我们通常把企业经营过程中,遇到的变化的情况,都按非常规情况处理,把"变"看成例外管理。人们的口头禅是"计划赶不上变化"。因而,人们往往在变化了的情况下,显得措手不及,甚至坐失良机。那么怎样才能在瞬息万变的市场经济中,保持有利的态势?最重要的就是牢固的树立起"'变'是一种常态"的管理意识。在做计划时要把"变"加进去,要把管理"变"的能力当作常态,要积极主动地去推动变革。
对HR经理来讲,在新经济时期面临最大的挑战是人格的分裂。因为除了自然力以外,所有的"变"都是"人"造成的"变"。过去HR经理重要的工作是设法稳定组织,HR的考核指标之一就是人的流动性越低越好。然而,当"变"成为常态的时候,要求HR经理们,积极主动的参与"变"的过程,以正常的心态推动变革。
怎样在"变"中运作
在新、旧两者之间如何保持平衡?这是传统的HR经理们遇到的新问题。传统观念下,HR经理们的中心工作之一,就是安抚人心,保持稳定,使企业的经营管理行为,维持在稳定的状态下。而新经济时代赋予HR经理的使命,是怎样做改革的促进者。这两者之间需要的条件和环境是完全不一样的。怎样扮演好这一角色?对HR经理来讲,一是准确把握现代理念的思维模式;二是创造可操作性的实施方法,从概念到方法有机的整合在一起。
管理学的一代宗师Peter Drucher说过:企业是一种人的组织,他由人而组合,也由人而破坏。中国字里的"企"字,就是由"人"和"止"构成,把"人"拿掉,企业就终止了。也是这句话的意思。
怎样理解"人财"的价值
在过去,一提到企业管理,就会偏向于财、物甚至流程这样一些事务性的管理,而常被人疏忽和遗忘的是"人财"的投资。现在多数管理者已经在讲"以人为本"。这才回到企业管理的核心部分。但不是回到"本"就完了,这仅仅是回到了原点,真正使"人才"转变成"人财"。还要以此为出发点。
归宿在哪里?怎样实现人财的价值?解答者以问题,我们还要探讨"价值"的来源。在农业经济时代是"有土斯有财",所以在以土地为重要资产的年代,土地的所有形式、怎么分配?是公有制还是私有制?私有制有多大?公有制是不是能解决问题?等,成为那个时代构成价值的根本。在工业经济时代,是"有财斯有财"。以金钱作为资本,只有"钱"才能滚出"钱"来。而在新经济时代,是"有士斯有财";同样是创造财富,随着时代的不同,创造价值途径也随之在改变,最有价值的部分。已经转移到"士"--人才的身上。当然这里所指的"士",不一定是读书的人才可以称之为"士"。这里所指的是广义上的人才。
人才在哪里?
"天生我才必有用"。在过去的职场里,一般是以男性为主流,现在是男女平等。我们曾做过粗略的调查:现在HR管理中,有一半的是女性。可见"人才不分男女"。
知识经济时代,人才的年龄越来越年轻化,互联网企业更明显一些。二战后的"婴儿潮"一代,是在苦难中成长的,历史的局限性使他们中的绝大多数形成一种"求稳怕乱"的思维模式;他们认为有一碗饭吃就不错了,在时代的变迁中只求安稳。在他们兢兢业业为之奋斗的事业上,渴望在组织的金字塔中一层一层的去发展;他们讲求真实,包括职称、薪俸等实实在在的东西。
而新的一代没有经历过动乱,成长是平稳的,在生活中追求的是多姿多彩。他们不愿意安稳的生活在一潭死水中,愿意在流动中实现自己的价值。观念的变迁产生了许多"CXO"。过去的工作资历在10年以上,就要发一个什么"证"了。现在互联网企业超过一年就"好资深"了。所以说人的组织成分在变,其包含的价值也是不一样的。所以,Y时代也不在以年龄或资历来确定人才的价值。
怎样实现人才的价值?
1、组织的变迁
在传统观念中,人们所从事的行业、所处的地域、工作的企业、甚至是你属于哪个部门等,都是人们非常重视的。现在任务的编组打破了传统的模式。更主要的是从流程的角度看你属于哪个团队。现在的项目管理就是从不同的单位抽出一个人来做那一个项目,或项目的那一部分。所以,团队的组建结构和形式,几乎无所不在。人才个人的价值,只有在团队的目标达成的结果中凸现出来。
传统观念中人们所适应的工作形式,是很单一的,认为工作的分工越细,效率越高。比如HR管理部门,做薪资就是做薪资,搞招聘就是搞招聘;而现在是随着质的变化而变化。变化的结果,则要求有一个更适合于人才价值实现的组织形式。比如,矩阵式组织形式,就是比较创新的一种;在矩阵式组织结构中,一个人有不同的角色,既可以直线属于某个主管,又同时属于其他任务编组或项目,是多元化的矩阵。这种管理体制能够有效的发掘人力资源的潜能,使每个人的专业技能,更有效的发挥出来。
在组织结构上,由原始的集权制,过渡到传统的是金字塔形式,现在的传统企业,也逐步实行扁平式的组织形式。比如实达电脑请麦肯锡作了一个案子。麦肯锡做出的结果是缩小金字塔,把中间的一层去掉。但是麦肯锡集团没有想到这一层包括许多销售的中层经理。实达外放的帐款有1亿多元,当这些中层经理知道自己被取消的消息后,他们统统不收回帐款,所以1亿元的货款就收不回来了。
实达认为已经付给麦肯锡几百万的咨询费用,现在又有1亿的货款收不回来,权衡两者的价值,他们怪麦肯锡的建议错了。其实麦肯锡的建议完全符合发展的趋势,只是他没有想到在外部建议给出以后,还是要企业自己包括HR去实施的,没有涉及到change management管理变革后续的事情要做。麦肯锡以为实达人会去做,而实达认为麦肯锡的咨询应该包括如何去处理这些人的事情,最主要的没有统一。通过此例,不难看出:组织的变迁不仅是形式问题,更重要的是怎样操作。操作的过程,也是如何实现人才价值的过程。那些中层经理个人的价值无法实现,就会在组织的变革中,形成巨大的阻力。如果运用正确有效的方法,就不会产生上述被动的结果。
2、个人的发展
在传统经济中,个人所扮演的角色一般都很清楚,也很容易控制。现在极少有稳定的个人发展的环境和条件。每个人自身价值的实现,往往会遇到众多的不确定的因素。
2.1、自我实现意识。英文"empowerment",中文一般翻译成"授权",其实它和授权的意思不同,应该翻译成"激励"。"激励"中的"励"字,可以解释为"自己可以作决定",或者对第一手的信息自己可以反映。相对来讲不是被别人控制,而是自主的进行决定。
2.2、培训学习。工作的准备是通过培训过程实现的,而培训的需求来自于个人胜任工作的需要,来源于学习的需要。这就从原来的"要我学习"变成了"我要学习"。
2.3、长处管理。每个人必然有长处,也必然有缺点,人们的性格的不同,也会反映在工作当中。然而个人的价值,肯定体现在你的长处方面,每个人都应该尽力发展和扩大你的长处。现在讲究的是"长处管理",要让每一个人在组织中发挥它的长处,个人短处的存在,只要不会对整体有大的影响,就不去管他,其短处除非他自己想要去改变,否则其他人是无能为力的。
2.4、结果导向的个人价值。以前"绩效管理"的概念往往定义在"形式"或"过程"当中,"某某人工作勤勤恳恳,扎扎实实,十分努力;没有功劳也有苦劳"。现在越来越注重的是事物的结果,个人的价值体现在工作的结果。包括个人所创造的价值。如何对个人创造的价值进行分享?股票期权,就是一种很好的价值表现形式;期权是没有提前给你的,是你做出业绩,创造了价值以后,进行价值分享的形式之一。
2.5、发现潜在价值。以往的晋升条件中,讲究的是过去的绩效怎么样,表现好不好,这些固然能够说明一些问题;但是过去做得好并不能代表未来,现在越来越注重潜能,被提拔、晋升的人的潜能是不是可以开发出来。绩效只能说明过去,如果不在接受培训,主动学习,尝试创新,那就很难提高你的潜能。葛洲坝拦江蓄水,不就是为了增加江水的势能,让其发挥更大的作用吗?
2.6、学会做教练。过去的管理注重的是督导,尽管"科学管理"在许多领域正在实行,甚至发挥着重要作用,但是,现在不能单纯的讲"科学管理";现在绝大部分企业的领导者都在千方百计的去控制过程,这未必是一种好的方法,也不一定产生领导者所要求的结果。如果真正关心结果,企业或团队的领导者,应该扮演"教练"的角色,以"教练"的身份指导过程,引导人们,而由过程执行者自己去作决定,去产生结果。比如在《智慧管理》课程中讲得:如何去"管理事,领导人",就是要求管理者或领导人,怎样做一名好的"教练"。
HR经理角色的演变
我们讲的change management,是HR经理应该扮演的一个重要的角色。原来人力资源经理的主要任务是"稳定组织","安抚人心",新形势下则要求换了一顶帽子,与过去的形象完全不一样,如何去处理,这是HR经理必须去加强的一个领域。change management课程,会在适当的时候,由51etrainig(我要培训网)推出。
1、新的四种角色定位。大家知道:过去HR经理在行政工作方面很辛苦,他们往往要花60--70%的时间,做事务性的工作。它所扮演的角色是行政工作人员和"守门员"。"守门员"是不主动出击的,是等着人家来,避免公司出现意想不到的事情;透过政策的制定来反映人的动向等。在新经济下,人力资源经理需要扮演新的角色:
一是做好部门或团队领导的战略伙伴;二是选聘其他的主管或员工的工作,通过服务中心去完成,当然可以通过e化的手段来进行;三是企业组织变革的推动,是属于战略上的工作,更体现了HR经理的重要性;四是HR经理同时要做员工利益的代言人。
既然人是创造财富的唯一动态的资产,你要扮演好这四种角色,就要清楚这几种角色,并知道如何转换应用。
2、新的三个工作重点。第一,职能如何转型?有的是观念上的,有的是制度上的,有些是科技方面的;特别是IT技术协助你进行e化。第二,对自己来讲主要是接纳新的思维方法,创造新的思维模式,面对这些变化了的形势,要尽快换脑,通过培训,或者包括e化在内的不断学习,把新的理念变成你自己的东西,提升你的价值,同时还要在未来发展中,表现出你的潜在能力。第三,HR管理人员作为一种新的职业,必须通过学习、培训和实践中,取得相应的资格;可以通过考试,取得认证,成为人力资源管理专业人员。在国外已经发展出一些衡量指标来。希望国内在这一领域尽快与国际接轨。
3、新的创造价值责任。以前HR是资源的部门,最多是一个人才成本中心。现在HR部门,已经成为对隐藏的价值有直接贡献的部门,HR经理需要而且必须对企业的经营结果负责。以前是一线主管对结果负责。主要有营收及利润,投资报酬率、资产回报率和市场占有率。现在这些指标,统统转到HR部门。主要是怎样吸引人才、保留人才、调动他们的积极性,怎样发展等,这些才是创造价值的核心。
美国ASTD研讨活动,为我国新经济时期的人力资源管理,带来了许多当今发达国家的人才管理理念和经验,推动了我国人力资源管理的现代化和国际化。郭阳道先生的演讲,对企业、特别是高新技术企业中的HR经理们,产生很大的振动和激励作用;他以其丰富的培训经验和创造性的培训技巧,使现有的人力资源经理产生耳目一新的感觉。
